Prozesse: gestern - heute morgen

Transkript

1 : Zusammenspiel von n und Organisationsformen Prozesse: gestern - heute morgen Rückblick und aktuelle Herausforderungen für den CIO + CPO = CIPO von morgen Prof. Dr. Andreas Gadatsch [email protected] 1

2 Inhalt Prozesse gestern: Wie alles anfing! Prozesse heute: Was wir können und was noch nicht! Auf dem Weg in die Zukunft: Neues Berufsbild CIPO Prozessmanagement in der Zukunft Literatur 2

3 Zentrale Begriffe Begriffe GPM Geschäftsprozessmanagement BPM Business Process Management (neudeutscher Begriff) Ablauforganisation (historischer deutscher Begriff) Aufgaben Dokumentation, Analyse und Restrukturierung, von Arbeitsabläufen (Prozessen) WFM Workflowmanagement (Neuerdings auch) BPM Business Process Management Computergestützte Ausführung von Arbeitsabläufen (Workflows) 3

4 Von der Technik- zur Geschäftsorientierung Beispiele Merkmale Leitbild IT unterstützt das Geschäft Regelbasierte Stapelverarbeitung Automatisierung von Einzelfunktionen Automatisierte Buchhaltung Batch-Kontenführung und Zahlungsverkehr Brutto-Nettogehaltsermittlung IT optimiert das Geschäft Interaktive Onlineverarbeitung Optimierung von Geschäftsprozessen Business Reengineering und Prozessoptimierung Online-Kontenführung & Electronic-Banking, Direktbanken-Applikationen IT ist Teil des Geschäftes Digitalisierung der Arbeit IT als Basis für neue Geschäftsmodelle (E-Business/M-Business) Webbasiertes mobiles Banking (Internet, iphone ) Financial Supply-Chain- Management SaaS / Cloud Computing Betriebliche Datenverarbeitung Informations- & Prozess-Management IT = Kostenfaktor IT = Business Enabler 4

5 Historisches Statement (1993) zur Prozessorientierung bei der Deutschen Bank Prozessmanagement erfüllte (1993) die Erwartungen nicht Mögliche Gründe Tools noch wenig erprobt Nutzen der Prozessmodelle unklar Fixierung auf Daten Durchgängige Prozess- Orientierung ist erforderlich (1993) Peter Gerard ist als Generalbevollmächtigter der Deutschen Bank AG, Frankfurt, unter anderem für die konzernweite Koordination, die Entwicklung und den Betrieb der Informationsverarbeitung verantwortlich Quelle: Computerwoche: Teil 1: Prozessorientiertes Informations-Management bei der Deutschen Bank Unternehmensdaten-Modelle haben Erwartungen nicht erfüllt, in: Abruf am

6 Kunde Kunde Hochschule Prozessdenken versus Funktionsdenken Veränderungen setzen ein Abteilungen Vertrieb Markt- Service Kreditbearb. Zahlg.- Verkehr Buchhaltung Abteilungsziele Z 1 Z n Abteilungsziele Z 1 Z n Abteilungsziele Z 1 Z n Abteilungsziele Z 1 Z n Abteilungsziele Z 1 Z n Prozessziel Z 1,, Z n Kreditantragsbearbeitungs-Prozess Prozessergebnis E 1,, E n Prozessziel Z 1,, Z n Prozessziel Z 1,, Z n Abteilungsergebnisse E 1 E n Abteilungsergebnisse E 1 E n Geldanlage-Prozess Reklamations- und Service-Prozess Abteilungsergebnisse E 1 E n Abteilungsergebnisse E 1 E n Prozessergebnis E 1,, E n Prozessergebnis E 1,, E n Abteilungsergebnisse E 1 E n Geschäftsprozesse Quelle: Gadatsch, A.; Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 6. Aufl., Wiesbaden 2010 (modif.) 6

7 Strategieentwicklung Prozess-Management Workflow-Management Prozessmonitoring Workflowausführung fachlichkonzeptionelle Ebene Sapherion Adobe, COSA,... Prozessabgrenzung Prozessführung Prozessmodellierung Workflowmodellierung Integriertes Informations-, Geschäftsprozessund WFM - IT-Unterstützung BSC BR-Tools WFMS ARIS-BSC, Corporate-MIS, SAP-SEM,... strategische Ebene ARIS BOC, IBO, Income,... Anwendungssystemgestaltung operative Ebene Standardsoftware Individual- Software Organisationsgestaltung Infor, Navision SAP, Oracle... ORG-Tools MS Visio,... Quelle: Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 6 Aufl., Wiesbaden

8 Inhalt Prozesse gestern: Wie alles anfing! Prozesse heute: Was wir können und was noch nicht! Auf dem Weg in die Zukunft: Neues Berufsbild CIPO Prozessmanagement in der Zukunft Literatur 8

9 Aktuelle Entwicklungen in DACH GPM Umfrage Bedeutung des Prozessmanagements heute / morgen 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Inwieweit ist Prozessmanagement für Sie von aktuellem Interesse? 80% 19% 1% Sehr wichtig Wichtig Weniger wichtig 100% 80% 60% 40% 20% 0% Wie bewerten Sie die Wichtigkeit zukünftig? 83% 17% 0% Abnehmend Gleichbleibend Zunehmend Umfrage 2008/2009 (n=229 Teilnehmer) Unternehmen aus DACH BPM&O Architects (Hrsg.): Status Quo Prozessmanagement, 2008/2009, 9

10 Prozesse heute Aktuelle Situation im Bankwesen Hohe Komplexität der Geschäftsprozesse zahlreiche Altsysteme (Legacy) für Kernprozesse, unzureichende Wartung... zahlreiche Schnittstellen Industriealisierung und Standardisierung der Bankprozesse noch in Arbeit wir müssen lernen vom Kunden her zu denken. Und zwar die Gesamtorganisation, das Back Office mit eingeschlossen Indikatoren für Optimierungsbedarf hinsichtlich einer prozessorientierten Unternehmensgestaltung DB Research Clickstream-Analyse In Anlehnung an: GGB-Beratungsgruppe GmbH: Systematisches Prozessmanagement für VR-Banken ein Garant für Zukunftssicherheit und Erfolg am Markt, Stuttgart, Juli, 2007 und Deutsche Bank Research: Mehrheit der Bankkunden recherchiert online, , Frankfurt am Main, 2010, Seite 79 10

11 Neue Geschäftsmodelle verändern die Prozesse und die IT Prozessinnovation: Trennung von Informations- und Warenfluss Lieferanten (je pro Tankstellenshop) Tankstellenbetreiber und -pächter (ca. 750) Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant m LEKKERLAND Tankstellenshop 1 Tankstellenshop n Lekkerland beliefert in Deutschland rund Tankstellen-Shops, Kioske, Getränkemärkte, Lebensmittelmärkte u.a. mit einem Vollsortiment aus Süßwaren, Snacks u.v.m. ( Lieferant n Warenfluss Informationsfluss LEKKERLAND (Schweiz) bietet den Tankstellenshop-Betreiber einen Service als Intermediär an, der die Lieferbeziehungen zwischen den vielen Lieferanten und Shops koordiniert. Aus Sicht der Lieferanten existiert so nur ein Kunde, aus Sicht des Tankstellenshops nur einen Lieferant (Lekkerland) Quelle: Kagermann, H.; Österle, H.: Geschäftsmodelle 2010, Wie CEOs Unternehmen transformieren, 2, Aufl., Frankfurt, 2007 (Bildquelle Logo: Abruf ) 11

12 Rolle des Menschen in Prozessen ändert sich Prozessausführung Überwachung Beispiele für radikal automatisierte Prozesse Branche Firma Geschäftsmodell / Prozesse Medizinprodukte Degussa Kunden bestellen über ein Internetportal DNA-Stränge nach individuellen Vorgaben für die Reihenfolge der Basen (z. B. für Vaterschaftstests) Ein Synthese-Roboter übernimmt die Daten und erstellt vollautomatisch die versandfertigen Ampullen weltweite Auslieferung in 24h ab Bestellung Banking Norisbank Kunden erstellen Kreditanfrage (bis Euro) über ein Webformular Innerhalb von Sekunden erhält der Kunde eine Kreditzusage mit bonitätsabhängigem Zins Auszahlung (aus rechtlichen Gründen) erst nach Unterschrift) und Prüfung von Papierunterlagen (z.b. Gehaltbescheinigung) Quelle: Kagermann, H.; Österle, H.: Geschäftsmodelle 2010, Wie CEOs Unternehmen transformieren, 2, Aufl., Frankfurt, 2007; (Cliparts: Microsoft Office) 12

13 Rolle des Menschen in Prozessen ändert sich WandelProzessausführung Überwachung Beispiele für radikal automatisierte Prozesse Branche Firma Geschäftsmodell / Prozesse Medien n-tv Einsatz von Baukastensystemen in der Medienproduktion Standardisierte Medienbausteine werden mit Hilfe eines Content-Management-Systems verwaltet Einsparung: 2,7 Mio EUR Automotive BMW Postponement-Systeme erlauben es Kunden, das individuell geplante Fahrzeug bis 5 Tage vor Montagestart zu modifizieren Entsprechend spät werden interne Stellen im Werk und externe Zulieferer mit den Feindaten versorgt Veränderung der Produktion und Montage von Justin-Time zu Just-in-Sequence Quelle: Kagermann, H.; Österle, H.: Geschäftsmodelle 2010, Wie CEOs Unternehmen transformieren, 2, Aufl., Frankfurt, 2007 (Cliparts: Microsoft Office) 13

14 Reifegradmessing z. B. im Bankensektor Reifegrad Vordefiniertes Berichtswesen PPM pro Fachbereich Unternehmensweites PPM Erweiterte Entscheidungsunterstützung Eigenschaften Statische, parametergesteuerte Berichte (häufig in Papierform) keine weitergehenden Analysen und Einbettung in operative Informationssysteme manuelle, wenig automatisierte Prozesse Ad-Hoc Analysen, Automatisierung von Extraktions- Transformations- und Ladeprozessen, Einmal-Initiativen ohne Programm-Budget und Kosten-/Nutzen-Betrachtung Einfache Forecast-Berechnung, Zeitreihenanalysen, Automatisierte Integration externer Daten, Unternehmensweite Strategie mit Kosten-/Nutzen-Betrachtung Erweiterte Analysemethoden, z. B. Data Mining, Einbeziehung semi-strukturierter Daten, Beanspruchungsgerechte Kostenumlage und institutionalisierte Prozesse Zeitnahe Analyse bis hin zum Realtime-Betrieb Agentenbasierte Informationssammlung, Integration unstrukturierter Daten und Durchgängige Prozesse Aktives Wissensmanagement Selbsteinschätzung 25 % 22 % 28% 20% 5 % Umfrage der Uni Regensburg zeigt, dass Reifegrad des Prozessmanagements in Banken noch als optimierungsfähig eingeschätzt wird Quelle: Leist, S.; Ritter, Ch.; Blasini, J.; Herbst, S.: Process Performance Management bei Banken, ibi Uni Regensburg, 2010 (gekürzt und modifiziert) 14

15 Simulation als ungenutztes Instrument der Prozessanalyse Die Unternehmens-Praxis setzt die Simulation von Geschäftsprozessen selten ein Sie verzichtet somit auf verbesserte Entscheidungsgrundlagen Realität Modellbildung Simulations- Modell Ergebnisse Quellen: Mühlbauer, K.: Optimierung von Geschäftsprozessen in der Kreditwirtschaft mit System Dynamics, Regensburg, 2010 Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 6. Aufl., Wiesbaden

16 Analysemöglichkeiten der Prozess- Simulation Typische Fragen Analysegrößen der Prozess-Simulation Wie viel Personal ist je Filiale erforderlich? Wie viele Belege können je Tag verarbeitet werden? Wie lange dauert die Belegbearbeitung im Durchschnitt / Minimal / Maximal? Ablaufbezogen Zeitorientierte Größen Durchlaufzeiten Ausführungszeiten Wartezeiten Wertorientierte Größen Prozesskosten Mengenorientierte Größen Ausgeführte Prozess-Schritte Nicht ausgeführte Prozess-Schritte Ressourcenbezogen Zeitorientierte Größen Einsatzzeiten Wartezeiten Ausfallzeiten Wertorientierte Größen Nutzkosten Leerkosten Mengenorientierte Größen Objektinput Objektbestand Objektoutput 16

17 Inhalt Prozesse gestern: Wie alles anfing! Prozesse heute: Was wir können und was noch nicht! Auf dem Weg in die Zukunft: Neues Berufsbild CIPO Prozessmanagement in der Zukunft Literatur 17

18 Prozess-Auditor Hochschule Zuordnung der wesentlichen Beteiligten (Rollen) im Prozessmanagement Aufgaben Beteiligte Prozess- Ausführung (Tagesgeschäft) Prozess- Veränderung (Projekte) Strategieentwicklung CPO + Strategieberater Prozess-Management Prozessführung Prozessmodellierung Prozessabgrenzung Process Owner (Prozessverantwortliche, Prozessmanager) + Projektleiter Prozessberater Prozessmodellierer Workflow-Management Prozessmonitoring Workflowausführung Workflowmodellierung Prozessmitarbeiter (Prozessexperten) + Workflowmodellierer Software-Entwickler Quelle: Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 6 Aufl., Wiesbaden

19 Besetzung der Rollen in der Praxis Umfrage Umfrage Status Quo Geschäftsprozessmanagement 2008/2009 unter Unternehmen aus DACH (n=227 Antworten)* Frage: Welche Rollen sind in ihrer Prozessorganisation besetzt? Fazit: Wichtige Rolle des Process Owners durchgehend besetzt 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Prozessverantwortlicher/Prozesseigner Prozessmanager Prozessmanagement-Berater Prozessauditor Prozesskoordinator IT Prozessmanagement-Trainer Prozesscontroller Prozessmanagement-Assistent Keine dieser Rollen BPM&O Architects (Hrsg.): Status Quo Prozessmanagement, 2008/2009, 19

20 Rollenverteilung Praxisbeispiel Gemeinnütziges Unternehmen Prozessmanager Dokumentator, Analytiker, Integrator und Innovator von Prozessveränderungen IT (intern/extern) Fachbereiche Prozessmanager Detailanalyse und IT-Konzeption, Entwicklung / Programmierung, / Customizing, Test, und Dokumentation von Software Betrieb von Informationssystemen Support und Service (z. B. Störungen, Installationen) Dokumentation, Analyse und Optimierung von Prozessen Bereichsübergreifende Koordination und Integration Schnittstellenfunktion zwischen fachlicher und technischer Sicht Projektleitung Formulierung von Anforderungen an den Prozessmanager und IT Umsetzung von Prozessveränderungen in den Bereichen Fachlicher Test und Abnahme von Software Interne Schulung von Mitarbeitern / Kollegen i. S. einer Multiplikatorrolle Typische Aufgaben 20

21 Chief Process Officer Besetzung der Rolle in der Praxis Umfrage Umfrage Status Quo Geschäftsprozessmanagement 2008/2009 unter Unternehmen aus DACH (n=226 Antworten)* 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ist die Rolle des Chief Process Officer in Ihrem Unternehmen etabliert? 80% 19% 1% Ja Nein Weniger wichtig Frage: Gibt es einen Chief Process Officer (Verantwortlicher für Geschäftsprozessmanagement)? Fazit: CPO als Rolle weitgehend in Unternehmen etabliert BPM&O Architects (Hrsg.): Status Quo Prozessmanagement, 2008/2009, 21

22 CIO & CPO = CIPO Chief Information and Process Officer Informations- und Prozessmanagement wächst in der Industrie zusammen Chief Information and Process Officer (CIPO) Leiter Informations- und Prozessmanagement (IPM) CIO CIPO CPO IT-Strategie + Prozess-Strategie Informationsmanagement Prozessanalyse, Optimierung und Betrieb IT-Entwicklung und Betrieb 22

23 CIO & CPO = CIPO Grohe Hersteller von Sanitärarmaturen) schafft den Posten des CIO ab Neuer CPO verantwortet IT und Prozesse Quelle: CIO-Magazin, , Abruf am

24 Inhalt Prozesse gestern: Wie alles anfing! Prozesse heute: Was wir können und was noch nicht! Auf dem Weg in die Zukunft: Neues Berufsbild CIPO Prozessmanagement in der Zukunft Literatur 24

25 Innovation and IS two sides of the same coin Innovation in IS IS in Innovation Quelle: Costello, G. J.: Innovation and Information Systems: A case for ecological systems theory, PhD-Thesis, Galway, 2010, J.E. Cairnes School of Business & Economics, National University of Ireland, Galway, p

26 Herausforderung: Integration von Web x.0 Social BPM / Social ERP / Enterprise 2.0 Social Enterprise Software Soziale Netzwerke werden in Unternehmenssoftware integriert Völlig neue Herausforderungen für Softwareentwickler, Schnittstellenstandards, Prozessdesigner und den CIO / CIPO Soziale Netzwerke ändern sich sehr rasch Vorgestern: Mail und html : XING und StudiVZ : Linkedin und Facebook :?? Unternehmenssoftware ist dagegen eher stabil Nutzungsdauer ca Jahre Konzepte für die Integration des Social web in Enterprise Software?? 26

27 Prozessinnovationen in der Praxis Beispiel: Vernetzung von Fahrzeugen Analoge Fahrzeuge (gestern) Autoradio Verkehrsfunk Digitale Fahrzeuge (heute) Remote Diagnostics (Werkstatt) Infotainment (TV, Internetzugang, iphones) Einfache Navigation Help Call (ADAC usw.) Vernetzte Fahrzeuge (morgen) Fahrzeugkonfiguration (remote) Software Updates Interaktive Navigation (Stauwarnung rückmelden u.a.) Fahrerloses Fahren 27

28 Objekte übernehmen die Steuerung ihrer Geschäftsprozesse Der Rohling teilt der Fräsmaschine mit, wie er zu formen ist Die Pumpe meldet sich, wenn ein Ölwechsel erforderlich ist Das Paket mit Blutplasma beschwert sich, wenn es nicht genügend gekühlt ist Das Auto meldet sich, wenn ein falscher Bremsbelag eingebaut wird Das Medikament meldet sich beim Patienten, wenn es einzunehmen ist Die Packung sagt dem Roboter, wie sie zu greifen ist und wohin zu abzulegen ist Projekt SemProM Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz GmbH Quelle: Wahlster, W.: Das Internet der nächsten Generation: mobil, semantisch und dreidimensional, Köln, 2011 (BITKOM) Future Internet: Wichtiger als Straßen und Schienen? 28

29 Standards für die Prozessmodellierung Wohin geht der Trend? Welche Modellierungssprache zukünftig einsetzen? Standard Urheber Begriff Einsatz Tools eepk ereignisgesteuerte Prozesskette Uni Saarbrücken (1990) Grafische Modellierungs sprache Fachliche Modellierung und Analyse von Geschäftsprozessen ARIS-Toolset, bflow, u.a. BPMN Business Process Modeling Language Business Process Management Initiative (1989) Grafische Modellierungs sprache OMG-Standard Fachliche Modellierung und Analyse von Geschäftsprozessen + Oryx, Signavio, u.a. Ausführung von Workflows 29

30 Standards für die Prozessmodellierung Wohin geht der Trend? BPMN 2.0 Die Notation der Zukunft 30

31 Trends Kollaborative Prozessmodellierung Kollaborative Prozessmodellierung mit BPMN 2.0 Sharing und Commenting von Prozessmodellen Easy commenting access for domain experts Collaboration improved Web Browser *Quelle: 31

32 Trends Kollaborative Prozessmodellierung Prozessmodellierung mit dem ipad Video *Quelle: 32

33 Inhalt Prozesse gestern: Wie alles anfing! Prozesse heute: Was wir können und was noch nicht! Auf dem Weg in die Zukunft: Neues Berufsbild CIPO Prozessmanagement in der Zukunft Literatur 33

34 Literatur Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess- Management, 6. Aufl., Wiesbaden 2010 Lehre Schmelzer, H.J.; Sesselmann., W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 7. Aufl., Hanser, München, 2010 Praxis Weske, M.: Business Process Management, Concepts, Languages, Architectures, Berlin et al., 2007 Forschung 34

35 Zeit für Fragen 35