BI Competency Center Organisation für die nachhaltige Implementierung einer BI Strategie

BI Competency Center Organisation für die nachhaltige Implementierung einer BI Strategie Tom Gansor Bereichsleiter AE IS OPITZ CONSULTING GmbH TDWI-Mitglied DW1043790 TDWI Konferenz, W3P München, 04.06.2008 14:45 18:00 Datei: TOM_GANSOR_BICC_v1.0.pptx v. 29.05.2008 Autor: TGA Seite 1 Abstrakt aus dem Konferenzprogramm BI Competency Center Organisation für die nachhaltige Implementierung einer BI Strategie Seit Jahren werden in Unternehmen BI Projekte durchgeführt, um mehr Einblick in Unternehmensprozesse zu erhalten und optimale geschäftliche Entscheidungen treffen zu können. Dennoch erfolgt die Umsetzung oftmals abteilungsfokussiert oder technologisch individuell pro Projekt. Unternehmensweite Sichten und Standards lassen sich so nur selten etablieren, Erwartungen an die BI Projekte werden nur teilweise erfüllt und die IT beklagt einen Zoo unterschiedlichster Technologien und Produkte. Business Intelligence Competency Centers begegnen dieser Herausforderung in Form eines strategisch methodischen Vorgehens: Es werden fachliche und technische Standards gesetzt und der organisatorische Rahmen geschaffen, um auch abteilungsübergreifende BI Projekte mit den richtigen Skills und der notwendigen Priorität angeglichen an die Geschäftsstrategie des Unternehmens technologisch konsistent umzusetzen. Dieser Vortrag betrachtet auch die Zusammenhänge zwischen BICC und Vorgehensmodellen, BI Governance und erläutert Werkzeuge, die ein BICC unterstützen. Tom Gansor ist als Bereichsleiter für Informationssysteme bei der OPITZ CONSULTING GmbH beschäftigt und dort verantwortlich für die Entwicklung dieses Geschäftsbereichs. Darüber hinaus berät er Klienten zur strategischen Umsetzung von Informationssystemen, so auch BI- oder ECM-Systemen, und referiert regelmäßig bei Konferenzen und Seminaren in Deutschland. Seite 2 1

Agenda 1 Motivation und Grundlagen BICC 2 BICC Etablieren 2.1 Detaillierung BI Strategie 2.2 Vertiefung BI Strategie und Vorgehensmodell Kaffeepause (16:00 16:30) 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation 2.4 Vertiefung BICC und BI Governance 3 Werkzeuge und Technologien zur Unterstützung des BICC Seite 3 1 Motivation und Grundlagen BI Competency Center Seite 4 2

Motivation 1 Unklare Datenherkunft und Qualität Daten-Qualität, -Herkunft, -Prozesse? Analytische Analytische? Fragestellung? Fragestellung Einkauf Produktion Vertrieb Einkauf 2 Vertrieb 2 Intern analytisch Intern operativ??? Extern 1 Motivation und Grundlagen Seite 5 Motivation 2 Fehlende BI-Strategie unser Umsatz in Region XY ist eingebrochen, wir benötigen asap ein BI-Tool, um die Ursachen zu finden. unsere Datenbank Betriebssystem ERP-System kommt von XY, daher beziehen wir auch unsere BI Tools von XY. wir (die IT) erstellen halt die Berichte, die die einzelnen Anwender von uns abverlangen, am liebsten mit den Werkzeugen die wir am besten beherrschen, die Anwender sind jedoch nie zufrieden. BI-Projekte werden mal so, mal anders erstellt je nachdem wer es macht. es wird immer das Projekt umgesetzt, das von Fachseite budgetiert ist, Taktik bestimmt die Priorisierung und Projektierung 1 Motivation und Grundlagen Seite 6 3

Motivation 3 Der Systemzoo Einkauf Vertrieb Rechnungswesen Vertrieb 2 Advanced Analytics? Ad-Hoc-Reporting Standardreporting Datawarehousing Datenintegration Seite 7 1 Motivation und Grundlagen Motivation 3 Der Systemzoo Verträglichkeit, TCO, Effizienz? Einkauf Vertrieb 0? P Rechnungswesen Vertrieb 2 Advanced Analytics % t z E w i T H Ad-Hoc-Reporting o B Standardreporting Datawarehousing Datenintegration 1 Motivation und Grundlagen Seite 8 4

Motivation 4 Unklare oder fehlende Organisation für BI-(Projekte) Verantwortung, Zuständigkeit? IT Fachanwender Einkauf Vertrieb Rechnungswesen Fachabteilung IT Betrieb IT Entwicklung 1 Motivation und Grundlagen Seite 9 Motivation 4 Unklare oder fehlende Organisation für BI-(Projekte) Verantwortlichkeiten (BI-)Geschäftsprozesse Daten Projekte Lösungsentwicklung Standards Infrastruktur Standardsoftware BI-Architektur BI-Training etc. Mögliche Verantwortliche Fachanwender Orga-Abteilung IT-Betrieb IT-Entwicklung (IT-)Einkauf Externe Betreiber Dienstleister, z.b. Berater Hersteller 1 Motivation und Grundlagen Seite 10 5

Motivation 5 Mangelnder Erfolg von BI-Projekten Verfehlen der Businessziele (z.b. Einsparungspotentiale) Überschreiten der Implementierungszeit oder -Kosten Technologische Probleme $ 1 Motivation und Grundlagen Seite 11 Motivation 5 Mangelnder Erfolg von BI-Projekten Die Anwenderbedürfnisse und die BI-Entwicklung des Unternehmens sind Technologische von entscheidender Probleme Bedeutung! Verfehlen der Businessziele (z.b. Einsparungspotentiale) Überschreiten der Implementierungszeit oder -Kosten Unzureichende Zustimmung des Top-Managements Geringe Überdeckung zwischen fachlichen Erfordernissen und bereitgestellter Lösung Mangelndes Vertrauen in die Ergebnisse Unzureichende BI-spezifische Kenntnis bei Endanwendern Mangelnde Akzeptanz einer Lösung 1 Motivation und Grundlagen $ Seite 12 6

(Überleitung zur Definition) Daten-Qualität, -Herkunft, -Prozesse? Taktik bestimmt die Priorisierung und Projektierung! Verträglichkeit, TCO,? Effizienz? Verantwortung, Zuständigkeit? Die Anwenderbedürfnisse und die BI-Entwicklung des Unternehmens sind von entscheidender Bedeutung! Wie kann dieses Herausforderungen sinnvoll organisatorisch begegnet werden? 1 Motivation und Grundlagen Seite 13 Gartner Mai 2002: The Business Intelligence Competency Center: An Essential Business Strategy Gartner Juli 2003: BI Competency Center Is Core to BI Success BICC, Ursprung und Historie 1 The BI competency center's (BICC's) role is to champion the BI technologies and define standards, as well as the business-alignment, project prioritization, management and skills issues associated with significant BI projects. Quelle: [Gart03] Seite 14 7

BICC, Ursprung und Historie 2 Business Intelligence Competency Centers A Team Approach To Maximizing Competitive Advantage a BICC is a cross-functional team with a permanent formal organizational structure. It has defined tasks, roles, responsibilities, and processes for supporting and promoting the effective use of BI across an organization. Quelle: [MiBG06] 1 Motivation und Grundlagen Seite 15 Business Intelligence Competency Center, eine Definition Ein Business Intelligence Competency Center (BICC) ist eine Organisationsform, die Verantwortlichkeiten und Aufgaben wahrnimmt und entsprechende Rollen und Prozesse durch ein interdisziplinäres Team ausfüllt, um den effektiven Einsatz von Business Intelligence in Unternehmen zu fördern. Dies erfolgt durch Standardisierung Unterstützung der BI-Strategie Portfoliomanagement Weiterbildung und Beratung Projektunterstützung Definition: OPITZ Consulting, 2007 1 Motivation und Grundlagen Seite 16 8

Business Intelligence Strategie, eine Definition Die Business Intelligence Strategie ist die zukunftsorientierte Gesamtplanung der Business Intelligence Initiativen und Business Intelligence Projekte abgeleitet aus der Geschäftsstrategie eines Unternehmens. Bestandteile der BI-Strategie sind BI-Projekt-Roadmap BI-Initiativen und -Maßnahmensteuerung Planung und Umsetzung der BI-Organisation Definition: OPITZ Consulting, 2007 1 Motivation und Grundlagen Seite 17 Business Intelligence Strategie, zur Vertiefung TDWI Konferenz 2008: BARCT1, Dienstag, 03. Juni 2008 10:00 13:15 Entwicklung einer BI-Strategie (Moderation: Steffen Vierkorn) CSt1, Dienstag, 03. Juni 2008 14:00 14:30 Klaus-Dieter Schulze, Dr. Martin Zirkel: BI-Strategie Entwicklung Was sichert den Erfolg und wo sind die Hürden? W3A, Mittwoch, 04. Juni 2008 10:00 13:15 Thorsten Sommer et al.: BI-Projekte mit und ohne Nutzen einer BI-Strategie am konkreten Beispiel Totok, Andreas (2006): Entwicklung einer Business-Intelligence Strategie in [ChGl04], S. 51ff. Totok, Andreas (2006): Business Intelligence Strategie Klarer Plan für die Informationsversorgung in BI Spektrum, Ausgabe 03/2006, Seite 9ff. 1 Motivation und Grundlagen Seite 18 9

2 BI Competency Center Etablieren Seite 19 Publikumsfrage Was existiert im Unternehmen zuerst, die Business Intelligence Strategie oder das Business Intelligence Competency Center??Seite 20 2 BICC etablieren 10

BI Strategie Initial-Projekt BI Strategie Assesment Workshops Wie kann ein Unternehmen eine BI Strategie entwickeln? Gap-Analysen, SWOT-Analysen, Nutzwertanalysen etc. Dokumentation Ist/Ziel Roadmap-Entwicklung Orientierung z.b. an Reifegradmodellen z.b. Information Evolution Model ( SAS Institute Inc., [MiBG06], Kap. 4) z.b. TDWI BI Maturity Model [Ecke05] Methodisches Vorgehen! GGf. vorhandene Vorgehensmodelle nutzen 2 BICC etablieren Seite 21 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 22 11

OPITZ CONSULTING BI-Strategie-Rahmen Ausrichtung an der Unternehmensstrategie Informationssystem- Architektur Controlling Lösungsportfolio Entwicklungsrahmen Organisation Informationssystem- Infrastruktur Personal, Partner, Verbündete 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 23 BI-Strategie Ausrichtung an der Unternehmensstrategie 1 Aufgabe Ausrichtung und Abgleich der BI Initiativen und Maßnahmen Projekte anhand der strategischen Unternehmensziele ableitbar z.b. aus kritischen Erfolgsfaktoren Beispiele: Kundenzufriedenheit, Wachstum, Marktdurchdringung, Kostenführerschaft 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 24 12

BI-Strategie Ausrichtung an der Unternehmensstrategie 2 Ziel: Gleichgewicht aus Wirksamkeit (lt. Unternehmensziel) und Wirtschaftlichkeit vgl. Effektivitätszweckgrundsatz des BICC Wirksamkeit Wirtschaftlichkeit 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 25 BI-Strategie Informationssystemarchitektur 1 Grobe, fachlich ausgerichtete Modellierung der analytischen Unternehmensdaten und -datenflüsse Bestandteile: Grundlegende (dispositive) Datenarchitektur Basismodell der Geschäftsobjekte für Analysezwecke Basismodell der Datenakquise, -integration und -versorgung aus strukturierten und unstrukturierten Quellen 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 26 13

Eigenschaften Funktionsübergreifend, dennoch abgeglichen Realitätscheck: Informationsbedarf vs. Verfügbarkeit Referenzdatenmodell für Projektspezifische Konkretisierung Basisarchitektur der Informationsversorgung (z.b. Clients, Distribution) BI-Strategie Informationssystemarchitektur 2 Referenzarchitektur (fachlich!) Einordnung in Ordnungsrahmen Einordnung nach Nutzungsarten Demarkation intern/extern 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 27 BI-Strategie Informationssystemarchitektur 3 Ganzheitliches Informationsmanagement Portal Präsentation, Zugang ECM-Subsysteme (DMS, WCMS, etc.) BI-Subsysteme (Ad-Hoc, Std. Reporting etc.) Logische Anwendung Meta Daten (Prozesse, Verfahren, Doku., Modelle etc.) Content+Metadaten Repositories extern MDM ODS Core DWH Data Marts intern Datenhaltung und Aufbereitung Geschäftsdatenquellen OLTP Systeme, Dateiserver, Content-Repositories, Datenbanken etc. In Anlehnung an BI-Ordnungsrahmen bei [KeMU2004], Seite 10 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 28 14

BI-Strategie Lösungsportfolio 1 Aufgaben: Darstellung der Ziellösungen zur Unterstützung der BI Strategie Priorisierung Aufbau eines BI-Projektportfolios Differenzierung: BI-Fachprojekte vs. Strategische Projekte vs. z.b. Infrastrukturmaßnahmen, Data Quality, Konsolidierung BI-Strategie-Projekte 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 29 BI-Strategie Lösungsportfolio 2 Priorisierungsansätze Fachprojekt Strategisches Projekt BI-Strategie-Projekt Beispiele Vertriebscontrolling, Lieferantenbewertung Konsolidierung der DWH Plattform, Einführung Data Quality Management Evaluierung AdHoc- Tool, Entwicklung BI- Vorgehensmodell Priorisierung KEF (ggf. mehrere!) Kosten/Nutzen, Wirtschaftlichkeit, Abhängigkeiten (z.b. Operative Systeme) Risiko, Ausfallrisiko, Kosten/Nutzen, Knowhow, Wirtschaftlichkeit Knowhow, Qualität, Risikominimierung 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 30 15

Vorgaben für die Ausgestaltung der BI-Operationalisierung BI-Strategie Entwicklungsrahmen 1 Rahmenwerk und Toolkit für BI Projekte Richtlinien, Maßgaben, Best Practices für Aktivitäten, Phasen, Artefakte, Methoden Dazu Exkurs Vorgehensmodell Rollen in der Operationalisierung Rechtekonzepte Ergonomie Kodierungs-, Modellierungs-, Konventionen Weitere Unternehmensstandards (Policies) 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 31 Einbindung zentrales Verfahren und Prozesse Projektmanagement Quality Management IT Governance (s. dazu Vertiefung) Beschaffung Einbindung zentraler Enwicklungssysteme Knowledge Management Versionsverwaltung Issuetracking u. Technical Change Management Dokumentationssystem Entwicklungs- und Testsysteme BI-Strategie Entwicklungsrahmen 2 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 32 16

Hardware BI-Strategie Informationssysteminfrastruktur 1 Zentrale phys. Oder virtualisierte Rechnersysteme Netzwerke Software Datenbanksysteme (ODS, DWH, Datamarts, etc.) ETL- und Integrationssysteme BI-Systeme (OLAP, Std. Reporting, Advanced Analytics usw.) Frontends Herausforderungen Skalierbarkeit (per se und per Abgleich Unternehmensstrategie) Forschung & Entwicklung, Innovationsmanagement 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 33 Forschung&Entwicklung Langlebige DWH&BI-Lösungen vs. Kurzer Innovationszyklen bei BI-Produkten Innovationsmanagement Innovationsdruck (BI Mega Merger!) Pseudoinnovation? Kosten/Nutzen? BI-Strategie Informationssysteminfrastruktur 2 Innovationslust zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen z.b. Anbindung via Web, Mobile, Externe Partner z.b. Integration unstrukturierter Daten z.b. Operational BI, z.b. 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 34 17

BI-Strategie Informationssysteminfrastruktur 3a Einkauf Produktion Vertrieb Chaotische Datenflüsse und Systemarchitektur??? 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 35 BI-Strategie Informationssysteminfrastruktur 3b Einkauf Produktion Vertrieb Visualisierung und Bereitstellung Reporting, Analysen, Prognose, Planung Metadaten Single Point of Truth Core DWH Staging Datenbewirtschaftung und -konsolidierung Quellen intern extern 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 36 18

Etablieren und Pflege von Partnerschaften zu Herstellern, Dienstleistern Personal Planung Entwicklung Akquise Verbündete Gremien Interessenvertretungen Nutzergruppen BI-Strategie Personal, Partner, Verbündete 1 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 37 Personalentwicklung Arten der Personalentwicklung Business Intelligence Verwendung (Evangelisierung) BICC Personal BI Delivery Personal Entwicklung der Poweruser BI-Strategie Personal, Partner, Verbündete 2 Synergien/Querbeziehungen zu F&Q Partnerbeziehungen Entwicklungsrahmen (Was dort vorgegeben wird, muss auch vermittelt werden!) 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 38 19

BI-Strategie Steuerung (Controlling) Controlling Planung, Überwachung und Steuerung der BI-Strategie Eingegliedert in strategische Unternehmenssteuerung Zum Beispiel in Form der BI-Governance ( IT Governance?) 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 39 Aufbau und Ablauforganisation für die BI-Strategie und BI-Operationalisierung BI-Strategie Organisation BI-Strategie Stabile formale Organisationstruktur Stabsorganisation Interdisziplinäres Personal Z.B. BICC (Details folgen) BI-Operationalisierung Volatile Projektorganisation Spezialisiertes Fachpersonal nach Projektanforderungen 2.1 Detaillierung BI Strategie Seite 40 20

2.2 Vertiefung BI Strategie und Vorgehensmodell Seite 41 BI-Strategie Entwicklungsrahmen, BI VGM 1 Aktivitätsbestimmung Was wird gemacht? Reihefolgebestimmung Wann wird es gemacht? Rollenzuordnung Wer macht es? Ergebnisbestimmung Was kommt dabei raus? Rahmendefinition Unter welchen Voraussetzungen wird s gemacht. Zieldefinition Wofür/Warum wird s gemacht? Phasen o. Iterationsdefinition Welche Aktivität erfolgt bis wann von wem in welchem Rahmen, um welches Ergebnis zu erzielen und damit welches Ziel zu erreichen? Es gibt unzählige VGM und VGM-Derivate! 2.2 Vertiefung BI-Strategie und Vorgehensmodell Seite 42 21

BI-Strategie Entwicklungsrahmen, BI VGM 2 Kaum verloren wir das Ziel aus den Augen, verdoppelten wir unsere Anstrengungen. Marc Twain 2.2 Vertiefung BI-Strategie und Vorgehensmodell Seite 43 BI-Strategie Entwicklungsrahmen, BI VGM 3 Iterative VGM Sukzessive Systementwicklung Zyklisch Oft inkrementell zahlreiche Spielarten Akzeptieren unvollst. Spezifikation veränderliche Rahmenbedigungen und Anforderungen Vorteile: Time-To-Market Feedback/Korrekturoption Frühe QS Zeit Iteration 3 Iteration 2 Iteration 1 2.2 Vertiefung BI-Strategie und Vorgehensmodell Seite 44 22

BI-Strategie Entwicklungsrahmen, BI VGM 4 Iterationslänge Vorteile + Nachteile Kurze Iterationen Lange Iterationen Mehr Feedback Mehr Handlungsspielraum Geringerer Planungsu. Steuerungsaufwand Höherer Planungsund Steuerungsaufwand Weniger Feedback Unkonkretere Ziele ggf. Ergebnisse unklarer Phasenbildung GGf. Projekt in z.b Architektur- und Entwicklungsphase aufgliedern Nicht jedes BI / DWH Projekt erfordert eine Architekturphase (anders als viele Entwicklungsprojekte Operativer Systeme) Risikomanagement in jeder Iteration Hohe Risiken (z.b. Technologie, Produkte, Datenqualität, Anwenderakzeptanz) zuerst angehen! 2.2 Vertiefung BI-Strategie und Vorgehensmodell Seite 45 BI-Strategie Entwicklungsrahmen, BI VGM 5 Sequentielle Vorgehensmodelle, Wasserfallmodell : Aufgrund der Nachteile nur sehr bedingt geeignet GGf. fuer sehr kleine Projekte mit 100% fixen, klaren, dokumentierten, stabilen Anforderungen.besser nicht! Iterative Vorgehensmodelle Evolutionäre Systementwicklung Bedingt geeignet, wenn adäquate Architektur feststeht z.b. für Folgeprojekte, zur Umsetzung neuer Fachanforderungen GGf. Exploratives / Evolutionäres Prototyping Iteratives (u. Inkrementelles) Vorgehen Gut geeignet für viele Projekttypen ggf. Defizite lediglich für Makrokonzeption (BI Strategie!) + 2.2 Vertiefung BI-Strategie und Vorgehensmodell Seite 46 23

BI-Strategie Entwicklungsrahmen, BI VGM 6 BI Strategie (Makroebene) Ausrichtung an Unternehmenstrategie Informationssystem-Architektur Lösungsportfolio Entwicklungsrahmen Informationssystem-Infrastruktur Personal, Partner, Verbündete Steuerung und Organisation Vorgaben, Projektinitialisierung Feedback für Revision / Adaption Entwicklungsprojekt BI/DWH Lösung 1 VGM Reengineering BI/DWH Lösung 1 VGM Entwicklungsprojekt BI/DWH Lösung n VGM Reengineering BI/DWH Lösung 1 VGM BI Operationalisierung (Mikroebene) 2.2 Vertiefung BI-Strategie und Vorgehensmodell Seite 47 BI-Strategie Entwicklungsrahmen, BI VGM 7 OCSE Metaprozess, Beispielprofile archetypischer BI & DWH Projekte Strategie Business Konzept IT Konzept Entwurf Umsetzung Betreuung ETL Entwicklung Frontend Entwicklung BI-Strategie Definition Phasen Iterationen Umfangreiche Phasen erfordern mehrere Iterationen Pro Iteration ggf. Aktivitäten für mehrere Phasen Phasen Projekte Je nach Projektart: Schwerpunkt in bestimmten Phasen 2.2 Vertiefung BI-Strategie und Vorgehensmodell Seite 48 24

BI-Strategie Entwicklungsrahmen, BI VGM 8 VGM der Mikroebene ( BI Operationalisierung ) Adaptiv an Kunden- Anforderungen Angepasst an vorhandene BI-Strategie Ergebnisfokussiert Artefakte Projektergebnisse Vorzugsweise iterativ und inkrementell Methoden-Framework 5. Qualitätsmessung Lieferung 4. Lösungs- Implementierung 1. Analyse PM, tcm, RM Ergebnis der Iteration 2. Design 3. Qualitätsdefinition 2.2 Vertiefung BI-Strategie und Vorgehensmodell Seite 49 Iterationsabfolge, Meilensteine, Planung BI-Strategie Entwicklungsrahmen, BI VGM 9 Iteration m Iteration n Iteration o Kickoff Builds. Release Review Kickoff Auftakt Weiterentwicklung Orientierung Review Plananpassung Risikobewertung Neuausrichtung Kurskorrekturen Zeit PM, tcm, RM 2.2 Vertiefung BI-Strategie und Vorgehensmodell Seite 50 25

Kaffeepause 16:00 16:30 2 BICC etablieren Seite 51 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 52 26

BICC = Globale Unterstützende Einheit für Fach und IT-Abteilungen BICC Funktionsbereiche 1 Mögliche Funktionsbereiche des BICC aus BI-Strategie: BI-Programmmanagement IS-Architektur Support Training BI-Entwicklung IS-Infrastruktur Liaison-Office 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 53 BICC Funktionsbereiche 2 Mögliche weitere Funktionsbereiche: High-End-BI Statistik, Modellorientiertes BI, Data Mining Innovationmanagement Fachliche Spezialisierungen Analytical CRM Analytical SCM BI Konsolidierung 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 54 27

Abhängig von BI-Strategie, Ergo den Benötigten Funktionsbereichen Also den gewünschten Dienstleistungen, Ergebnissen, Supportprozessen etc. der Interessenten, Anspruchsteller, Individuen, und Volumen, Komplexität, Wichtigkeit, Häufigkeit, Alternativen: BICC als Demand/Supply Organisation BICC als Demand Organisation, Supply&Delivery durch IT Fachbereich Externe Dienstleister Achtung Outsourcing nur bedingt möglich! Personalaufbau BICC 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 55 Personalaufbau BICC, mögliche archetypische Rollen BI Programm Manager Business Analyst/Architect Data Steward Technischer Berater BI-Spezialist BI-Evangelist BI/DWH-Architect BI-Wissensmanager Anwendungsentwickler Coach/Trainer Liaison-Officer + evtl. Spezialrollen + evtl. zusätzliche Rollen zum Aufbau des BICC Essentielle Rollen! 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 56 28

Personalaufbau BICC, mögliche archetypische Rollen BI Programm Manager Business Analyst/Architect Data Steward Technischer Berater BI-Spezialist BI-Evangelist BI/DWH-Architect BI-Wissensmanager Anwendungsentwickler Coach/Trainer Liaison-Officer + evtl. Spezialrollen Hauptfunktion: BI Programm Management Verantwortlicher des BICC Ansprechpartner auf C-Level Vermittler zwischen IT-Leitung und Fachabteilungsleitung Hüter der BI-Strategie Erfolgsverantwortlich für BI Strategie und BICC (Controlling!) Verantwortlich für Standards und Vorgaben aus dem BICC und BI Programm 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 57 Personalaufbau BICC, mögliche archetypische Rollen BI Programm Manager Business Analyst/Architect Data Steward Technischer Berater BI-Spezialist BI-Evangelist BI/DWH-Architect BI-Wissensmanager Anwendungsentwickler Coach/Trainer Liaison-Officer + evtl. Spezialrollen Hauptfunktion: IS-Architektur Kennt Geschäftsprozesse und Daten Kennt Informationsbedarf und Entscheidungsprozesse Repräsentant der Fachseite (außerhalb von BI Projekten) 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 58 29

Personalaufbau BICC, mögliche archetypische Rollen BI Programm Manager Business Analyst/Architect Data Steward Technischer Berater BI-Spezialist BI-Evangelist BI/DWH-Architect BI-Wissensmanager Anwendungsentwickler Coach/Trainer Liaison-Officer + evtl. Spezialrollen Hauptfunktionen: IS-Architektur, IS-Infrastruktur Verantwortlich für die Verbesserung der Datenqualität Organisiert zentrale/abteilungsübergreifende DQ-Maßnahmen Ermöglicht die abteilungsübergreifende Datenintegration Formuliert zentrale Standards (Metadaten) für Konsistente Datenmodelle 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 59 Personalaufbau BICC, mögliche archetypische Rollen BI Programm Manager Business Analyst/Architect Data Steward Technischer Berater BI-Spezialist BI-Evangelist BI/DWH-Architect BI-Wissensmanager Anwendungsentwickler Coach/Trainer Liaison-Officer + evtl. Spezialrollen Hauptfunktionen: IS-Infrastruktur, BI-Entwicklung, Support Verantwortet die technisch adäquate und korrekte Lösung für BI-Operationalisierung 2 nd Level Support für Projektteams Prototyping, F&E Erstellt Referenzarchitekturen Vermittelt zwischen Projektteam und Business Hat tiefes Technikverständnis und breiten Architekturüberblick 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 60 30

Personalaufbau BICC, mögliche archetypische Rollen BI Programm Manager Business Analyst/Architect Data Steward Technischer Berater BI-Spezialist BI-Evangelist BI/DWH-Architect BI-Wissensmanager Anwendungsentwickler Coach/Trainer Liaison-Officer + evtl. Spezialrollen Hauptfunktionen: IS-Architektur, BI-Entwicklung Unterstützt u.a. den Business Analyst mit BI Spezialwissen (Modellierung, Analysen, Statistik etc.) Kennt den Zusammenhang zwischen Modellen, Analysen, Statistiken und Geschäfts- und Entscheidungsprozessen Entwicklung: Löst spezielle Analyse- oder Reportingfragen (2 nd Level für Projektteams oder Fachanwender) 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 61 Personalaufbau BICC, mögliche archetypische Rollen BI Programm Manager Business Analyst/Architect Data Steward Technischer Berater BI-Spezialist BI-Evangelist BI/DWH-Architect BI-Wissensmanager Anwendungsentwickler Coach/Trainer Liaison-Officer + evtl. Spezialrollen Hauptfunktionen: Training, Innovationmgmt. Kennt den Zusammenhang zwischen Modell, Analysen und Fachlichem Anwendungsgebiet Kennt Technologien, IS-Architektur und Infrastruktur Kann deren Mehrwert und den Mehrwert von BI vermitteln Kann neue Verfahren fürs Unternehmen adaptieren Kann BI als Ganzes im Unternehmen befördern 3 rd Level Support 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 62 31

Personalaufbau BICC, mögliche archetypische Rollen BI Programm Manager Business Analyst/Architect Data Steward Technischer Berater BI-Spezialist BI-Evangelist BI/DWH-Architect BI-Wissensmanager Anwendungsentwickler Coach/Trainer Liaison-Officer + evtl. Spezialrollen Hauptfunktionen: IS-Architektur, IS-Infrastruktur Erstellt die DWH- Lösungsgesamtarchitektur (unter techn. und/oder fachlichen Aspekten) Performance, Speicher, Inhalte Daten(modelle) Datamarts Verbindung zu BI-Tools 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 63 Personalaufbau BICC, mögliche archetypische Rollen BI Programm Manager Business Analyst/Architect Data Steward Technischer Berater BI-Spezialist BI-Evangelist BI/DWH-Architect BI-Wissensmanager Anwendungsentwickler Coach/Trainer Liaison-Officer + evtl. Spezialrollen Hauptfunktionen: BI Programmmanagement, BI Entwicklung, Support Steuert den Wissenmgmt.prozess um BI- Verfahren, Best Practices, Vorlagen, Vorgaben Interagiert mit den KM Prozessen des Unternehmens Steuert die Vermittetlung der Inhalte und Ergebnisse der BI- Strategie und des BICC ins Unternehmen und an Projektteams 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 64 32

Personalaufbau BICC, mögliche archetypische Rollen BI Programm Manager Business Analyst/Architect Data Steward Technischer Berater BI-Spezialist BI-Evangelist BI/DWH-Architect BI-Wissensmanager Anwendungsentwickler Coach/Trainer Liaison-Officer + evtl. Spezialrollen Hauptfunktionen: BI-Entwicklung, Support Entwickelt BI- und DWH- Lösungen in Zusammarbeit mit dem Techn. Berater und BI/DWH- Architect Spezialisierung möglich u. sinnvoll (Backend/Frontend) F&E, Prototyping GGf. nicht Mitglied des BICC! 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 65 Personalaufbau BICC, mögliche archetypische Rollen BI Programm Manager Business Analyst/Architect Data Steward Technischer Berater BI-Spezialist BI-Evangelist BI/DWH-Architect BI-Wissensmanager Anwendungsentwickler Coach/Trainer Liaison-Officer + evtl. Spezialrollen Hauptfunktion: Training Erstellt Trainings Hält Trainings Erstellt Trainingspläne und organisiert Trainings von Externen Für Projektteams Endanwender Poweruser BICC Team 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 66 33

Personalaufbau BICC, mögliche archetypische Rollen BI Programm Manager Business Analyst/Architect Data Steward Technischer Berater BI-Spezialist BI-Evangelist BI/DWH-Architect BI-Wissensmanager Anwendungsentwickler Coach/Trainer Liaison-Officer + evtl. Spezialrollen Hauptfunktion: Liaison-Office Management der Beziehungen zu Herstellern, Dienstleistern, Interessenverbänden zum Nutzen des BICC Lizenzmanagement Vertragsmanagement Beschaffung 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 67 Personalaufbau BICC, mögliche archetypische Rollen BI Programm Manager Business Analyst/Architect Data Steward Technischer Berater BI-Spezialist BI-Evangelist BI/DWH-Architect BI-Wissensmanager Anwendungsentwickler Coach/Trainer Liaison-Officer + evtl. Spezialrollen Statistiker, Mathematiker Data Mining Spezialist EAM Spezialist Project Management Officer Security Spezialist Compliance Spezialist Analytical CRM Spezialist Analytical SCM Spezialist Marketier (intern/extern) Admin Etc. 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 68 34

Zur Ergänzung: Welche Rollen benötigt man in BI Projekten? Varrianz je nach Projektart und Umfang Typische Rollen (Beispiele): Repräsentant Auftraggeber (Stakeholder) Fachbereichsanwender Fachbereichskoordinator Repräsentant Quellsysteme Systemanalytiker Systementwickler Projektadministrator Testentwickler Tester Lösungsarchitekt DWH-Architekt Projektleiter u./o. -Manager Repräsentant der BI- Strategie (Makroebene) Externe Bauleitung Mehr als eine Rolle/Person denkbar, aber zuviele Rollen/Person unrealistisch (Zielkonflikte!) 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 69 Wie kann man den Personalaufbau eines BICC bestimmen? Wechselwirkungen! BI Strategie, BI Operationalisierung BICC Funktionsbereiche Rollen Langfristige Änderung Kurzfristig, dynamische Änderung mittelfristige Anpassung Personal Personal Defizite Defizite Training Akquise 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 70 35

Organisation BICC als Virtuelles Team CIO BICC BI Programm Manager Einkauf Rechnungswesen IT Betrieb Vertrieb Abteilung XY IT Entwicklung = Abgeordnete für das BICC 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 71 BI CC als Virtuelles Team Vorteile/Nachteile Vorteile Erfordert wenige organisatorische Veränderungen Relativ einfach zu implementieren Nähe/Einbindung zum operativen Geschäft Teilzeitarbeit im BICC möglich Nachteile Abstimmungs- und Kommunikationsprobleme des BICC-Teams untereinander Zielkonflikte (BICC- vs. Abteilungsziele) Ggf. erhöhter Koordinierungsaufwand Anfällig für Operative Themen Akzeptanzprobleme bei anderen Fachabteilungen (Kollegen!) 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 72 36

Organisation Zentrales BICC als Stabsfunktion CIO BICC BI Programm Manager Einkauf Rechnungswesen IT Betrieb BICC Team Vertrieb Abteilung XY IT Entwicklung 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 73 Zentrales BICC als Stabsfunktion Vorteile/Nachteile Vorteile Optimales Staffing möglich Bessere Durchsetzbarkeit (z.b. bei Interessenkonflikten) Klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege Definierbare Erfolgsmessung Strategischer Fokus möglich Nachteile Erfordert Umorganisationund Changemanagement Erfordert Budgetierung Evtl. schwieriger zu implementieren Neidfaktor o. andere Unternehmenskulturelle Probleme 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 74 37

Publikumsfrage Für welche Unternehmen ist ein BICC sinnvoll (wie groß, wie strukturiert, )? 2.3 Detaillierung BICC?Seite Rollen und Organisation 75 Idee Zentrales BICC, extern und Unternehmensübergreifend Holding o. Dachverband o. Interessengemeinschaft o. Wertschöpfungsnetz BICC BI Programm Manager CIO BICC Team CIO Einkauf Rechnungs- IT Betrieb Einkauf Rechnungs- IT Betrieb wesen wesen Vertrieb Abteilung XY IT Entwicklung Vertrieb Abteilung XY IT Entwicklung 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 76 38

BICC-Budgetierung Gemeinkostenblock Gefahr der allg. Kostenreduktion Kosten/Nutzen sind nicht transparent Ggf. ungerechte Verteilung Kostenverteilung anhand der voraussichtlichen Nutzung Ggf. anzupassen Geringere Kostenhürde (Nutzung BICC führt nicht direkt zu Kosten) Abrechnungsmodelle Per Supportanfrage oder Unterstützungsleistung erfolgt eine individuelle Abrechnung Kostenhürde: Gefahr, dass das BICC nicht genutzt wird SLA: Gefahr des Transaktionalen Geschäfts (Interne Dienstleister!) 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 77 BICC Wie lässt sich der Erfolg bewerten? Qualitativer Erfolg Datenqualität, Qualität von Analysen Effizienz (in der Umsetzung, in der Nutzung von BI) Zuverlässigkeit (von Lösungen, von Analysen) Mitarbeiterzufriedenheit Akzeptanz Unternehmenskultur Risikominimierung Usw. Quantitativer Erfolg IT-Performance IT-Kosten, TCO BI-Nutzung (Anwender) BI-Prozesse (z.b.: Dauer von Entscheidungsprozessen) Konkrete Geschäftliche Vorteile (aus Fachprojekten), die z.t. aus Initiativen des BICC folgen 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 78 39

BICC Einführen eine Roadmap Status Quo Analyse BI Strategie Workshop Organisatorisches Change Mgmt. und IT Governance BICC Entwurf&Plan BICC implementieren BICC Ausrollen BICC Anpassen Orientierungs phase Einführungsphase Einsatzphase T 2.3 Detaillierung BICC Rollen und Organisation Seite 79 2.4 Vertiefung BICC und BI Governance Seite 80 40

Definition der IT-Governance IT Governance ist die Steuerung der IT, damit die Gesamtorganisation ihre Ziele erreicht. Dies geschieht durch die Spezifikation der zu treffenden Entscheidungen und Zuordnung dieser Entscheidungen zur vorhandenen Organisation und deren Mitarbeiter, um auf Basis dieser Entscheidungen das gewünschte Verhalten beim Gebrauch von IT zu erreichen. Quelle: [Sche07] übersetzt aus [WeRo2004] IT Governance liegt in der Verantwortung des Vorstands und des Managements und ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung. IT Governance besteht aus Führung, Organisationsstrukturen und Prozessen, die sicherstellen, dass die IT die Unternehmensstrategie und -ziele unterstützt. Quelle: [ISAC03], Seite 11 2.4 Vertiefung BICC und BI Governance Seite 81 Einordnung Governance Corporate Governance ist die verantwortliche und auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Organisation der Unternehmensleitung und -kontrolle Corporate Governance ist ein Element der Unternehmensführung Quelle: [Balz07] (dort in Anlehnung an [WeRo04], Fig. 1.1 IT ist einer von sechs Key-Assets mit denen eine Wertschöpfung erzielt werden soll 2.4 Vertiefung BICC und BI Governance Seite 82 41

Einordnung Governance-Initiativen Information und IT-Assets IT-Governance Process-Governance BI-Governance SOA-Governance 2.4 Vertiefung BICC und BI Governance Seite 83 Herausforderung von Governance im BI-Umfeld Implementierung von spezifischen organisatorischen Strukturen, Prozessen und Change Management Initiativen im Rahmen der bestehenden IT-Governance Vorhaben zur Wahrung der besonderen Interessen von Projekten im Business Intelligence Umfeld. Definition: OPITZ CONSULTING 2007 Einbettung der BI-Governance in die IT-Governance (ITG) Einbettung in die implementierten ITG Prozesse Weitestgehende Nutzung der ITG-Strukturen Spezialisierung der Governance auf die Domäne Business Intelligence Direkter Zusammenhang zur BI-Strategie und BICC 2.4 Vertiefung BICC und BI Governance Seite 84 42