Finanzwirtschaftliche Steuerung des Unternehmens

w w w. a c a d e m y o f s p o r t s. d e w w w. c a m p u s. a c a d e m y o f s p o r t s. d e Finanzwirtschaftliche Steuerung des Unternehmens L E SEPROBE

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Kapitel 2 Aufbau eines kennzahlengesteuerten Managementinformationssystems 2.1 Bedeutung eines Managementinformationssystems als Grundlage für Entscheidungen in Unternehmen 2.2 Managementinformationssysteme als Frühwarnsysteme 2.3 Balanced Scorecard 2.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 2.4.1 Kennzahlen aus ausgewählten Unternehmensbereichen 2.4.2 Analysemöglichkeiten in der Gewinn- und Verlustrechnung 2.4.3 Kennzahlensysteme Seite 42 von 188

Lernorientierung Nach Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie: Lehrskript - Managementinformationssysteme als Frühwarnsysteme verstehen können und auch die Bedeutung eines Managementinformationssystems als Grundlage für Entscheidungen im Unternehmen verstehen, - Kennzahlen und Kennzahlensysteme einordnen können, - lernen Kennzahlen aus ausgewählten Unternehmensbereichen kennen und sehen, wie diese zur Analyse der Unternehmenssituation genutzt werden können. Seite 43 von 188

2.1 Bedeutung eines Managementinformationssystems als Grundlage für Entscheidungen im Unternehmen Das Managementinformationssystem, im folgenden MIS genannt, ist ein computergestütztes Informationssystem zur Speicherung, Aufbereitung und Bereitstellung von Zahlen, Kennzahlen und Daten. Durch die schnelle und umfassende Auswertung wird dem Controlling und der Unternehmensführung eine breite Basis an entscheidungsrelevanten Daten zur Entscheidungsfindung und Unternehmenssteuerung zur Verfügung gestellt. Das MIS kann Daten aus allen Unternehmensbereichen enthalten. In Abhängigkeit von den technischen Möglichkeiten des Unternehmens in Bezug auf die Vernetzung und Einspeisung von Daten kann das komplette Unternehmen zahlenmäßig erfasst werden. Dieses beginnt bereits bei der Erfassung des Wareneingangs und kann alle Prozesse und Wege abbilden, bis hin zum gefertigten Produkt, der Rechnungsstellung und der zugehörigen Umsatzverbuchung. Um das MIS als Instrument zur Frühwarnung nutzen zu können, müssen vorab Werte definiert und im System hinterlegt werden, die als kritisch zu beurteilen sind. Nähert sich ein Wert dieser kritischen Grenze, erhalten das Controlling und die relevante Abteilung einen Hinweis. Dies muss früh genug geschehen, da sonst nicht zeitnah Maßnahmen zur Gegensteuerung ergriffen werden können. So kann zum Beispiel ein sehr geringer Lagerbestand eines Rohstoffes den Produktionsprozess erheblich gefährden und sogar zu Arbeitsausfällen in einzelnen Produktionsbereichen führen, welches wiederum Konsequenzen auf die eigene Lieferfähigkeit haben wird. Aufgrund dessen müssen die Daten, die einen Warnhinweis erzeugen, in jeder Abteilung so abgestimmt sein, dass die Beschaffung von Material, Personal oder Kapital in einem zeitlich darstellbaren Rahmen geschehen kann und den Betriebsablauf nicht gefährden. Bei den Managementinformationssystemen findet eine Unterscheidung zwischen analytischen und operativen MIS statt. Analytische MIS unterstützen das Management bei der Planung und Kontrolle, sie liefern die Daten für Einzelfallentscheidungen auf den entsprechenden Hierarchieebenen. Operative MIS dienen der Erledigung von Routineaufgaben auf der Ausführungsebene. 12 Es gibt einige grundsätzliche Anforderungen, die ein MIS zwingend erfüllen muss, dazu gehören neben der Aktualität und Sicherheit der Daten auch Benutzerfreundlichkeit und Schnelligkeit in der Auswertung. 12 (Vry, 2012, S. 217) Seite 44 von 188

2.2 Managementinformationssysteme als Frühwarnsysteme Lehrskript Ein Frühwarnsystem soll rechtzeitig interne und externe Gefährdungen anzeigen. Rechtzeitig bedeutet, dass eine angemessene Reaktionszeit gewährleistet ist, um Maßnahmen zur Gegensteuerung ergreifen zu können. Externe Gefährdungen können beispielsweise Lieferschwierigkeiten eines Lieferanten sein. Der Einkauf muss in diesem Fall frühzeitig informiert werden und kann dann umgehend einen alternativen und lieferfähigen Lieferanten suchen. Eine interne Gefährdung kann z. B. ein zu hoher Krankenstand im Produktionsbereich sein, der zu Produktionsausfällen und somit zu Lieferschwierigkeiten führen würde. Auch hier muss kurzfristig reagiert werden, z. B. durch kurzfristige Personalbeschaffung über einen Personaldienstleister. Auch bei den Frühwarnsystemen werden operative von strategischen Frühwarnsystemen unterschieden. Wie in den vorangegangenen Ausführungen beschrieben, handelt es sich zum einen um eine Unterscheidung in der Fristigkeit, zum anderen um eine Unterscheidung innerhalb der hierarchischen Ebenen. Operative Frühwarnsysteme zeigen kurzfristige Entwicklungen und Ereignisse auf, die sich direkt auf den Unternehmenserfolg auswirken zum Beispiel ein Rückgang des Bestelleingangs welcher wiederum direkte Auswirkungen auf den Umsatz und somit auf das Ergebnis des Unternehmens hat. Strategische Frühwarnsysteme zeigen mittel- bis langfristige Fehlentwicklungen an. Somit können schon kleinere Entwicklungen hochgerechnet werden und ein frühzeitiges Reagieren darauf gewährleisten. Übung - Frühwarnsystem Haben Sie in Ihrem Berufsalltag schon einmal solch ein Frühwarnsystem und dessen Auswirkungen auf den Betrieb mitbekommen? Welche konkreten Maßnahmen wurden daraufhin ergriffen um die Risiken zu minimieren? Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Forum in der Lerngruppe dieses Lehrgangs und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen. Seite 45 von 188

2.3 Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (Abkürzung BSC, englisch für ausgewogener Berichtsbogen, ausgewogenes Zielsystem oder ausgewogene Bewertungskarte), ist ein ganzheitliches Kennzahlensystem zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. 13 Ziel des Einsatzes der Balanced Scorecard ist die ausgewogene Unternehmenssteuerung mit Hilfe von Kennzahlen und deren Integration in das Berichtswesen. In einem herkömmlichen Kennzahlensystem werden nur finanzorientierte und ergebnisorientierte Werte berücksichtigt in der Balanced Scorecard findet eine Erweiterung statt - sogenannte Soft Skills sind in dieses Kennzahlensystem integriert. Diese Soft Skills sind nicht-monetäre Größen, zum Beispiel Perspektiven zur Ermittlung und Ausschöpfung von Potentialen. Ein Beispiel hierfür ist die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Somit ist die Balanced Scorecard eine perspektivische Erweiterung eines klassischen Kennzahlensystems, in dessen Mittelpunkt die Visionen und Ziele des Unternehmens stehen. Sie bilden die zukünftigen Wünsche des Unternehmens ab. Aus dieser Vision leitet sich eine Mission ab. Anhand der Mission lassen sich konkrete Handlungen und Strategien entwickeln, mit denen die für die Zukunft gesetzten Ziele erreicht werden können. Die weichen Kennzahlen scheinen auf den ersten Blick keinen direkten monetären Einfluss auf das Unternehmen zu haben und besitzen eher einen Trendcharakter. Monetäre und somit direkte Auswirkungen zeigen sich jedoch zukünftig durch die klare Verfolgung der formulierten Ziele, bis hin zu einer direkten Wirkung auf das Unternehmen. Die Balanced Scorecard bildet also nicht nur das Unternehmen kennzahlenmäßig ab, sondern auch die Unternehmensumwelt. Kunden, Lieferanten, Märkte und deren Bezug und Stellung zum Unternehmen, welches sich in Kennzahlen wie Kundentreue, Lieferantenzuverlässigkeit, Marktentwicklung und Marktattraktivität abbilden lässt, finden in diesem Kennzahlensystem Beachtung. 13 (vgl. www.controllerspielwiese.de, 2013) Seite 46 von 188

Die klassische Form der Balanced Scorecard umfasst vier Perspektiven: - Finanz- und Wertperspektive, - Markt- und Kundenperspektive, - interne Prozessperspektive, - Innovations- und Wissensperspektive (auch Lern-und Wachstumsperspektive genannt). In Abbildung 6 sehen Sie die Perspektiven der Balanced Scorecard. Abbildung 6 Perspektiven der Balanced Scorecard (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Friedag, 1999, S. 212) Die Finanzperspektive der BSC ist auch gleichzeitig die Hauptperspektive. Zum einen lässt sich hier monetär überprüfen, ob die Verfolgung und Umsetzung der Unternehmensstrategie einen Einfluss auf das Ergebnis hat, zum anderen sind auch alle anderen Perspektiven auf die Finanzperspektive bezogen. Durch den Einsatz finanzieller Kennzahlen lässt sich erkennen, ob die Strategien des Unternehmens greifen und zu Ergebnissen führen. Zu nennen sind hier Rentabilität, Ergebnis, Finanzkraft, Wachstum und fernere Ziele wie z. B. Kostensenkung. Alle Ziele können so in ein Shareholder-Value-Konzept einlaufen. Seite 47 von 188

Es wird hier also nicht nur der Gewinn betrachtet, sondern der Wert des Unternehmens (Wertentwicklung des Unternehmens für Aktionäre). Mögliche Zielformulierungen sind: - Steigerung der Rentabilität um 10 % in einem Jahr, - ROI-Ziel (Return on Investment): 15 % innerhalb von 2 Jahren. Die Kundenperspektive der BSC zeigt, wie das Unternehmen aus Sicht der Kunden eingeschätzt wird. Hier werden somit die Kundenund Marktsegmente des Unternehmens untersucht. Außerdem wird zwischen quantifizierbaren und unquantifizierbaren Größen unterschieden: Quantifizierbar sind z. B. Marktanteile, Kundentreue, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilität. Als nicht quantifizierbar gelten: besondere Produkt- und Serviceeigenschaften, Kundenbeziehungen sowie Imagefaktoren von Produkten und Imagefaktoren von Unternehmen. Die Auswertung der Größen hilft der Unternehmung, eine bessere Ausrichtung auf Markt und Kunden zu erreichen oder auch ganz gezielt auf ein bestimmtes Produkt oder Verkaufsgebiet einzugehen. Hieraus lassen sich mögliche Zielformulierungen ableiten: Reduzierung der Reklamationen im Bereich Ersatzteile innerhalb von 2 Monaten, Steigerung des Marktanteils im Bereich Unternehmensberatung innerhalb von einem Jahr. In der Prozessperspektive geht es darum, Prozesse innerhalb der Unternehmung zu definieren und daraus abzuleiten, wie sie gestaltet werden können, um die Ziele der Kunden- und Finanzperspektive optimal zu unterstützen und zu erreichen. Die Untersuchung der internen Kernprozesse wirft viele neue Fragen auf und erfordert viel Flexibilität bei den Mitarbeitern. Tabelle 7 zeigt beispielhaft, wie Sie die Prozessperspektive der Balanced Scorecard abbilden können. Hierzu wurde der Betriebsprozess und der Kundendienstprozess ausgewählt und bewertet. Innovationsprozess Sinnvoll? Kostenmäßig vertretbar? Konkurrenzvorteile? Tabelle 7 Prozessperspektive der Balanced Scorecard (Quelle: eigene Darstellung) Seite 48 von 188 Mit Hilfe dieser Perspektive werden somit einzelne Unternehmensbereiche durchleuchtet und die unternehmerische Transparenz gefördert. Betriebsprozess Mögliche Optimierung Schnelle Anlieferung Kundendienstprozess Optimierung von: Service und Lieferbereitschaft Zahlungsverkehr etc.

Weitere mögliche Zielformulierungen sind beispielsweise: Verkürzung der Zeiten von Forschung und Entwicklung (F&E) um 10 % innerhalb der nächsten 5 Jahre, Durchlaufzeiten um 25 % innerhalb eines Jahres reduzieren. Die Entwicklungsperspektive wirft die Frage auf, wie sich das Unternehmen verbessern und Innovationen einführen kann. Hierbei wird die Einbindung der Mitarbeiter in Unternehmensprozesse und somit das tatsächliche Ergebnis der Organisationsprozesse im Unternehmen überprüft. Wichtige Punkte sind Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterproduktivität und Weiterbildung. Mögliche Zielformulierungen sind: Verringerung der Fluktuation von Mitarbeitern um 3 % innerhalb der nächsten 5 Jahre, Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. In Tabelle 8 sehen Sie eine Möglichkeit, die Perspektiven der BSC mit Zielen, Maßnahmen und Messgrößen zu füllen und einen Termin zu definieren, zu welchem die gesetzten Ziele erreicht werden sollen. Ziele Messgrößen Maßnahmen Finanzperspektive: Umsatz steigern Umsatzwachstum Unternehmenstransparenz Kundenperspektive: Kundentreue belohnen Euro Gutscheine, Rabattaktionen Prozessperspektive: Optimierung Fertigungsablauf Durchlaufzeit Verkürzung der Prozesse Entwicklungsperspektive: Verbesserung Vorschlagswesen Anzahl neues Anvorschläge Verbesserungsreizsystem Tabelle 8 Beispiel einer Balanced Scorecard mit Zielen und Messgrößen (Quelle: eigene Darstellung) erreicht bis: Dez 2015 Jul 2014 Sep 2014 Dez 2015 Was ist aber nun das Neue an der BSC? Nichtmonetäre Kennzahlen finden im Unternehmen doch schon seit längerer Zeit Anwendung. Das eigentlich Neue, was die BSC mit sich bringt, ist die Ableitung der Kennzahlen aus den Kundenbedürfnissen und den Strategien zur Be- Seite 49 von 188

friedigung dieser Kundenbedürfnisse. Das Instrument Balanced Scorecard dient primär der Strategieumsetzung. Es werden nicht nur Zielvorgaben formuliert, sondern es wird auch deren Umsetzung anhand von Steuergrößen überprüft. So werden Abweichungen von Zielvorgaben sofort durch abweichende Kennzahlen erkannt, und der abweichende Bereich kann wieder in Richtung des Oberziels der Unternehmung gelenkt werden. Diese Kennzahlen sind Indikatoren, entweder Früh- oder Spätindikatoren. Frühindikatoren zielen auf laufende Phasen in frühen Prozessen ab, die das Ergebnis am Ende des Prozesses bestimmen, bzw. mitbestimmen. Sie werden deshalb auch Leistungstreiber genannt. Spätindikatoren geben Endergebnisse des gesamten Prozesses an, das sind z. B. Umsatz, Gewinn oder Kundenzufriedenheit. Fehler und Probleme bei der Einführung und Umsetzung der BSC entstehen häufig schon mit der Implementierung der BSC im Unternehmen. Vorrangig wirkt sich hierbei der Informationsmangel aus. Die Ausrichtung auf die langfristige Strategie des Unternehmens, die Notwendigkeit der Identifikation mit Zielen und der Erschaffung von Kennzahlen für verschiedene Bereiche sowie deren Verknüpfung über Ursache-Wirkungs-Beziehungen stellen eine Herausforderung für die meisten Unternehmen dar. Praktische Erfahrungen zeigen, dass die Umsetzung von Strategien die meisten Schwierigkeiten aufwirft. Sowohl die Umsetzung der Unternehmensstrategie, als auch die Umsetzung von Managementkonzepten ist hiervon betroffen. Die Einführung der BSC in ein Unternehmen ist eine Projektarbeit, bei der folgende Schritte implementiert werden müssen: Analysephase Strategische Ziele werden ermittelt und formuliert, Erfolgsfaktoren zur Erreichung der Ziele werden definiert. Konzeptionsphase Ableitung konkreter Ziele, Ziele werden auf die verschiedenen Unternehmensbereiche übertragen. Realisierung BSC mit vorhandenen Daten füllen, Bereichsbezogene BSC, Praktische Arbeit mit der BSC. 14 14 (www.controllingportal.de/fachinfo/bsc/balanced-scorecard.html, 2013) Seite 50 von 188

Beispiel Lehrskript Sie sind leitender Angestellter im Personalbereich eines großen Industriebetriebes in Norddeutschland. Im Rahmen der Einführung einer Balanced Scorecard zur Unternehmenssteuerung, fällt es in Ihren Zuständigkeitsbereich, die Unternehmensleitung und die Controllingabteilung bei der Entwicklung der BSC und bei der Erhebung der entsprechenden Daten zu unterstützen. Durch Ihre Tätigkeit im Personalbereich und der Mitarbeiterentwicklung ist die Lern- und Entwicklungsperspektive die Perspektive der BSC, die Sie mit Daten aus Ihrem Tätigkeitsbereich füllen werden. Wenn man sich zum ersten Mal mit der Balanced Scorecard beschäftigt, mag es durchaus schwierig sein, sich dieses riesige Informationskonstrukt praktisch vorzustellen. Tatsächlich sieht man einer BSC auch auf den ersten Blick nicht an, wie viel Arbeit eigentlich dahinter steckt. Eine Balanced Scorecard wird gewöhnlich übersichtlich in Form einer Tabelle dargestellt, aus der die wichtigsten Ziele, Kennzahlen, Zielwerte und Maßnahmen direkt abgelesen werden können. 15 Das Ergebnis Ihrer Arbeit sind definierte Ziele mit Kennzahlen und Messgrößen, die an einem Zielwert gemessen werden können: Kennzahlen und Beispiele für die Lern- und Entwicklungsperspektive: Strategisches Ziel: Die besten Ideen schlummern oft bei den Mitarbeitern. Dieses Potential soll mithilfe eines betrieblichen Vorschlagswesens genutzt werden. Kennzahl/Messgröße: Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge, Anzahl der umgesetzten Verbesserungsvorschläge. Zielwert: Vorschläge von 15 Prozent der Mitarbeiter pro Jahr. Erforderliche Maßnahmen: Einführung des betrieblichen Vorschlagswesens, Bekanntmachung des Vorschlagswesens, Erarbeitung eines Anreizsystems oder Vergütungssystems für angenommene Vorschläge. Strategisches Ziel: Zur Reduzierung der Personalkosten und Erhöhung der Produktivität soll die Krankenquote gesenkt werden. Kennzahl/Messgröße: Krankenquote. Zielwert: Reduzierung der Krankenquote um 20 Prozent. Erforderliche Maßnahmen: Erhöhung der Mitarbeitermotivation, z. B. durch monetäre und nichtmonetäre Anreizsysteme, Einführung eines 15 (vgl. www.balancedscorecard24.net, 2013) Seite 51 von 188

betrieblichen Gesundheitsmanagements, Angebot von Gesundheitsvorsorgeleistungen, regelmäßige Untersuchungen durch den Betriebsarzt etc. Strategisches Ziel: Eine konsequente Weiterbildung der Mitarbeiter soll gefördert werden, um das Know-how im Unternehmen zu steigern und zu erhalten. Kennzahl/Messgröße: Anzahl der Weiterbildungstage je Mitarbeiter und Jahr. Zielwert: 10 Tage pro Mitarbeiter und Jahr. Erforderliche Maßnahmen: Erweiterung des internen Schulungsangebots, Aufnahme weiterer qualifizierter externer Weiterbildungsinstitute in den Weiterbildungskatalog, Einführen von regelmäßigen Weiterbildungsgesprächen mit allen Mitarbeitern. Übung Strategisches Ziel Überlegen Sie sich auf Basis des obigen Beispiels ein Strategisches Ziel für ein Unternehmen Ihrer Wahl. Definieren Sie entsprechende Kennzahlen/Messgrößen, legen Sie den Zielwert fest und definieren Sie die erforderlichen Maßnahmen zur Zielerreichung. Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Forum in der Lerngruppe dieses Lehrgangs und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen. 2.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Ohne Kennzahlen gibt es kein Controlling! Gleichgültig, ob man Budgets überwacht oder Projekte zahlenmäßig steuert, letztendlich geht es immer um Kennzahlen. 16 Als Kennzahlen sind die Zahlen zu verstehen, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen. 17 Hieraus lassen sich die kennzeichnenden Elemente der Kennzahlen ableiten: Informativ, Quantifizierbar, spezifische Form der Information. Der Informationsgehalt einer Kennzahl ermöglicht aus einem Sachverhalt heraus einen Zustand zu beurteilen. Kennzahlen werden quantifizierbar, wenn sie einen relativen Vergleich ermöglichen. Durch die 16 (vgl. Kütz, 2010, S. 26) 17 (vgl. Reichmann, 2001, S. 112) Seite 52 von 188

spezifische Form der Information werden kompliziertere Sachverhalte durch den Einsatz von Kennzahlen und deren Kombination sichtbar gemacht. Sie machen Zustände und Sachverhalte sichtbar durch eine vereinfachte und übersichtliche Darstellung. Eine Kennzahl kann eine Grundzahl sein, das bedeutet, dass sie nicht das Ergebnis einer Rechnung ist, sondern als absolute Zahl direkt aus statistischen Ergebnissen und Tabellen entnommen werden kann, dieses kann z. B. die Anzahl der Mitarbeiter sein, der Personalabbau eines Jahres oder die Verkaufszahlen eines Monats. Diese einfachen Kennzahlen können wiederum ins Verhältnis zu einer weiteren Kennzahl gesetzt werden und weitere Kennzahlen ergeben. Das Ergebnis dieses Rechnungsvorgangs ergibt eine Verhältniszahl. Verhältniszahlen sind relative Zahlen, die das Verhältnis zweier statischer Werte zueinander angeben. Verhältniszahlen werden als Quotienten angegeben. Zu unterscheiden sind: Gliederungszahl, Beziehungszahl und Messzahl. Die Gliederungszahl gibt an, welches Verhältnis eine Teilmasse zu einer umfassenden Gesamtmasse hat und setzt sich wie folgt zusammen: Beispiel h = 100 In der Abteilung Einkauf arbeiten 17 Mitarbeiter, das Unternehmen beschäftigt insgesamt 240 Mitarbeiter, wie viel Prozent der 240 Mitarbeiter arbeiten im Einkauf? Lösung: 17 240 100 = 7,08 % Eine Beziehungszahl gibt das Verhältnis einer statistischen Größe zu einer anderen, andersartigen statistischen Größe an. Die statistischen Größen müssen in einem sinnvollen Zusammenhang zueinander stehen: Beispiel h öß h h = h öß Ein Unternehmen hat im Jahr 2012 einen Umsatz von 110 Mio erwirtschaftet. Im Unternehmen arbeiten 240 Mitarbeiter wie viel Umsatz wurde pro Mitarbeiter erzielt? Lösung: 110.000.000 240 = 485.333,33 Seite 53 von 188

Eine Messzahl setzt gleichartige statistische Größen zueinander in Beziehung. Sie unterscheiden sich jedoch in sachlicher, örtlicher oder zeitlicher Hinsicht: Beispiel Seite 54 von 188 h öß 1 h = h öß 2 Die Personalzahl im Dezember 2012 beträgt 240 Mitarbeiter, im Dezember 2011 waren es 233 Mitarbeiter. In welchem Verhältnis ist die Personalzahl gestiegen? Lösung: 240 233 100 = 103,00 Also ist die Personalzahl um 3 % gestiegen. 18 Natürlich sind Vergleichswerte aus der eigenen Branche interessant. Um die Ergebnisse richtig zu interpretieren, sollten immer die momentan herrschenden Gegebenheiten des Unternehmens betrachtet werden. Sinkt beispielsweise die Personalzahl innerhalb eines Jahres an Ihrem Unternehmensstandort stark ab, so liegt es nicht zwingend daran, dass das Unternehmen aufgrund von z. B. Umsatzeinbrüchen Personal entlassen muss, denn vielleicht verlagert das Unternehmen gerade Produktionsbereiche ins Ausland, um dort günstiger produzieren zu können und baut somit Personal an einem anderen Standort wieder auf. Übung - Kennzahlen Um die vorangegangenen Beispiele in Ihre eigene Unternehmenspraxis zu übertragen, können Sie die folgenden dargestellten Kennzahlen mit Zahlen aus Ihrem Unternehmen füllen und die Werte selbst interpretieren. Beachten Sie dabei die momentane Situation Ihres Unternehmens und analysieren Sie ggf. weiter, wieso z. B. der Lagerbestand besonders hoch oder niedrig ist etc. Vermögensaufbau (Konstitution): ö = ö 100 = % ö Die Konstitution gibt an, wie hoch der Anteil des Anlagevermögens gemessen am Umlaufvermögen ist. Eine Konstitution in Höhe von beispielsweise 130 % besagt, dass das Anlagevermögen das 18 (vgl. Vry, 2012, S. 223)

1,3-fache 2013) des Umlaufvermögens beträgt. Das Unternehmen hat also 30 % mehr Anlagevermögen als Umlaufvermögen. Umlaufquote: = ö 100 = % ö Die Umlaufquote gibt an, wie hoch der Anteil des Umlaufvermögens ist. Ein hoher Anteil des Umlaufvermögens ist in der Regel positiv zu bewerten, da dieses schnell wieder zu Geld wird. Jedoch kann eine extrem hohe Umlaufquote auch auf überhöhte Lagerbestände hinweisen (Produktion auf Lager, Ladenhüter etc.) 2.4.1 Kennzahlen aus ausgewählten Unternehmensbereichen Zur Beurteilung des Unternehmens, bzw. einzelner Unternehmensbereiche werden Kennzahlen genutzt, um eine Basis zur betriebswirtschaftlichen Entscheidungsfindung zu schaffen. Jeder Teilbereich des Unternehmens kann mit geeigneten Kennzahlen abgebildet und gesteuert werden. Besonders im Bereich Controlling werden die zu Kennzahlen verdichteten Daten für die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche genutzt. 19 Die folgenden Beispiele zu Kennzahlen, bzw. die Formeln können genutzt werden um die Situation in Ihrem eigenen Unternehmen zu analysieren. Die Beurteilung von Unternehmenskennzahlen setzt voraus, dass ein Maßstab vorliegt, mit dem die Kennzahl abgeglichen werden kann. Diese Maßstäbe sind z. B.: - Vergleiche mit vergangenen Perioden (Vorjahresvergleiche), - Vergleiche mit Soll-, Plan- bzw. Budgetwerten (Soll-Ist-Vergleiche), - sowie Vergleiche mit anderen Unternehmen (derselben Branche): Benchmarking. 19 (www.controllinglehrbuch.de, Seite 55 von 188

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