Die Management- und Unternehmensberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft Change Management in der Praxis Fachtagung der Franz-Sales-Schule ggmbh 5. Juli 2012 Beatrix Vogt-Wuchter, contec GmbH Der gemeinsame Weg zum Ziel Bochum Berlin Stuttgart München
Zur Person Dipl.-Volkswirtin und MPA Organisationsberaterin der contec GmbH bundesweit tätig als Referentin an verschiedenen Akademien Langjährige Berufserfahrung bei einem konfessionellem Spitzenverband Themen Verbandsentwicklung Change-Management-Prozesse Strategieberatung Begleitung wissenschaftlicher Studien contec GmbH 2011
Vision & Mission der contec Vision: Für eine inklusionsorientierte Gesellschaft gestalten wir mit unseren Kunden wertschöpfende Gesundheits- und Sozialsysteme, in denen ein Leben in Gesundheit, sozialer Sicherheit und Würde dauerhaft möglich ist. Mission: Wir beraten und begleiten unsere Kunden langfristig in ihrer unternehmerischen Entwicklung und implementieren mit ihnen innovative und nachhaltige Leistungsangebote. Wir arbeiten in einem Klima von Respekt und Vertrauen und ermöglichen persönliches Lernen und die Entwicklung des Unternehmens. contec GmbH 2011
AGENDA 1. Herausforderungen in der Behindertenhilfe 2. Change Management: Konzepte und Methoden 3. Umsetzung in der Praxis a. Achtung Hürdenlauf! b. Schritt für Schritt Folie 4
1. Herausforderungen der Behindertenhilfe Folie 5
Definitionen CHANGE MANAGEMENT ist laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. und ausführlich: Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Managements. Folie 6
Definitionen CHANGE MANAGEMENT bezeichnet also die Bewältigung von Veränderungen in einem Unternehmen, die: tiefgreifend von weitreichender Bedeutung langfristige Wirkung Folie 7
Globalentwicklung in der Sozialwirtschaft Ratifizierung der UN-Konvention über die Rechte von Menschen mit Behinderung im Jahr 2009 Verwirklichung von Wunsch- und Wahlrechten Abbau von Sonderstrukturen (Partizipation und Teilhabe) Abkehr vom Fürsorgeprinzip zu Selbstbestimmung/Eigenverantwortung Von der Defizit- zur Ressourcenorientierung (Sozialraumarbeit) Personenzentrierte Ausrichtung der Eingliederungshilfe Wirkungsorientierte Steuerung und steigender Wettbewerb
Prinzipien der UN-Konvention Respekt vor der Würde und individuellen Autonomie, einschließlich der Freiheit, selbstbestimmte Entscheidungen zu treffen Nicht-Diskriminierung Inklusion im Sinne eines vorbehaltlosen Einbezogenseins in die Gesellschaft und Partizipation im Sinne einer effektiven Teilhabe an der Gesellschaft Achtung vor der Differenz und Akzeptanz von Menschen mit Behinderung als Teil der menschlichen Verschiedenheit Chancengleichheit Barrierefreiheit Gleichheit zwischen Männern und Frauen Respekt vor den sich entwickelnden Fähigkeiten von Kindern mit Behinderungen und Achtung ihres Rechts auf Wahrung ihrer Identität Folie 9
Von der Separation Folie 10
zur Integration Folie 11
zur Inklusion? Folie 12
Herausforderungen inklusive contec GmbH 2011 Folie 13
Demografie inklusive contec GmbH 2011 Folie 14
Zunehmender Wettbewerb inklusive
Marktbereinigung inklusive contec GmbH 2011 Folie 16
Wesentliche Eckpunkte Wandel von der institutionellen zur personenzentrierten Leistungssystematik Angebotsdifferenzierung! Unterteilung in ambulant und (teil-)stationär wird obsolet Eingliederungshilfe = ausschließlich Fachleistung Wunsch- und Wahrechte, Motivation & Ressourcen stehen Vordergrund Individuelle Teilhabeleistung (HBG, LT) Koordinationsverantwortung beim Sozialhilfeträger: Case Management / Teilhabemanagement (Partizipation)
Personenzentrierung: Differenzierung
Personenzentrierung: Fachleistungsstunden Investbetrag Maßnahmepauschale Grundpauschale Institutionelle Förderung Vollst. zeitbasierte/ personenzentrierte Vergütungssystematik
Mögliche Perspektive ICF-basiertes Case Management SGB IX/ SGB XII contec GmbH 2011 KDU, Mehrbedarf, Krankheit, Pflege Folie 20
Personenzentrierte Hilfen
Change in der Behindertenhilfe - Wandel der Strukturen - Differenzierung der Hilfeformen Persönliches Budget Ausbau ambulanter Hilfen Entwicklung neuer Hilfeformen Ausbau dezentraler stationärer Wohnformen Abbau traditioneller Komplexeinrichtungen Folie 22
Fragen zum Wandel ethisch rechtlich sozial allokativ Wie können Grundrechte auf Selbstbestimmung und Gleichheit für Menschen mit Behinderung gesichert werden? Welche Veränderungen in der Gesellschaft sind hierfür nötig? Sind hierfür besondere Rechte auf Schutz und Sorge notwendig? Wie ist dies unter den Bedingungen der wirtschaftlichen Knappheit zu vertreten? Welche Veränderungen in der Gesellschaft sind hierfür notwendig? Folie 23
Diskussion Nehmen Sie die aktuellen Rahmenbedingungen und Strukturen der Behindertenhilfe in den Blick: Welches sind die derzeit bedeutendsten Veränderungen bzw. Neuerungen in diesem Bereich und welche Auswirkungen haben sie auf ihre Arbeit? Welche dieser Veränderungen birgt das größte Entwicklungs- bzw. Erfolgspotenzial für die Behindertenhilfe? Folie 24
2. Change Management: Konzepte und Methoden Folie 25
Was heißt Change Management? Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen Alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind Ziel: erwünschten Soll-Zustand erreichen, d.h. ohne Ziel kein Changemanagement Folie 26
Auslöser von Veränderungsprozessen Ausschreibungen Politische Vorgaben Neue Bedarfe Größere Reglementierungsdichte Kundenanforderungen Zunehmender Wettbewerb Folie 27
Ziele von Veränderungsprozessen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit Steigerung der Rentabilität Reduzierung von Personal- und Sachkosten Steigerung des Umsatzes Stärkere Markt- und Kundenorientierung Verbesserung der Prozessqualität Erhöhung des Marktanteils Verbesserung der Führungsqualität und Mitarbeitermotivation Folie 28
Anpassungszeit Zeitschere hoch benötigte Reaktionszeit verfügbare Reaktionszeit gering 1900 Komplexität und Dynamik 2012 Vgl. Bleicher Folie 29
Formen und Arten von Veränderung EXTERN INTERN Markt, Kunden, Lieferanten Politik techn. Veränderungen Gesellschaft Ökologie Auslöser Umsatz, Gewinne Produkte, Dienstleistungen Menschen Kultur Strategie Struktur, Prozesse zeitlich begrenzt Dauer permanent Kein Einfluss Einfluss auf Teilbereiche Ausdehnung Einfluss auf das gesamte Unternehmen unbewusst Auslöser handelt: bewusst revolutionär Entwicklung evolutionär Folie 30
Drei Koordinaten des Wandels Wandlungs- bedarf Wandlungs- bereitschaft Wandlungs- fähigkeit Folie 31
Der Wandlungsprozess Initialisierung Phasen des Wandels Konzipierung Mobilisierung Umsetzung Verstetigung Wandlungsbedarf feststellen Wandlungsträger aktivieren Wandlungsziele festlegen Maßnahmenprogramme entwickeln Wandlungskonzept kommunizieren Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit schaffen prioritäre Vorhaben durchführen Folgeprojekte durchführen Wandlungsergebnisse verankern Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit sichern Aufgaben des Wandlungsmanagements Ausgangszustand der Unternehmung Zielzustand der Unternehmung Folie 32
Das klassische Modell Auflösen Stabilisieren Veränderung Folie 33
Drei-Phasen-Modell von Lewin Um Veränderungen zu etablieren, muss die Organisation zuerst aus dem Gleichgewicht gebracht werden (unfreeze), dann verändert (move) und schließlich stabilisiert (freeze) werden. Auftauen unfreeze Abbau von Widerständen Aufbau von Veränderungsbereitschaft Bewegung move Eigentliche Veränderung Vorgabe von Ziel und Inhalt neuen Verhaltens Effizienzniveau sinkt Einfrieren freeze Stabilisieren des neuen Verhaltens Höheres Effizienzniveau Folie 34
Implementierungsmodell bei Change Prozessen von Wimmer Change Phasen Implementierungsschritt Kernaufgaben Unfreeze Move Prepare Push Pull Plan Play Vorbereiten Diagnose Dringlichkeit erzeugen Führungskoalition aufbauen Vision Ziele ableiten Vision, Ziele und erste Strategien kommunizieren Konzeption von Maßnahmen und Implementierungsschritten Verantwortungsbereiche partizipativ ausgliedern Qualifizierung Implementierungsschritte steuern Freeze Peg Reflexion über Prozesse und Ergebnisse Erfolge feiern Transfer von Lernthemen in kontinuierliche Aktionen Folie 35
Ebenen des Change Managements Kultur (Führung und Kommunikation) Organisation (Strukturen, Prozesse) Strategie (Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie) Technologie Ebenen sind in einem dynamischen und vernetzten Gesamtzusammenhang zu betrachten. Folie 36
3. Umsetzung in der Praxis: Achtung Hürdenlauf! Folie 37
Beteiligte des Veränderungsprozesses Sponsoren Initiieren Veränderungsprozesse Kontrollieren die Umsetzung Experten Teil des Projektteams Ansprechpartner für spezifische Fragen Change Agents Setzen Veränderungen um Ansprechpartner für Mitarbeiter Mitarbeiter Betroffene und Beteiligte des Veränderungsprozesses Folie 38
Betroffene im Veränderungsprozess Gegner Ablehnende Haltung Persönliche Ablehnung gegenüber Veränderungen Weniger effektive Mitwirkung Förderer Positive Haltung gegenüber Veränderungen Sehen diese als für sie positiv an Unterstützung des Änderungsprozesses Versteckte Gegner Stehen Veränderungen im allgemeinen negativ gegenüber Nach außen jedoch Anschein einer positiven Haltung Potenzielle Förderer Im Allgemeinen positive Einstellung gegenüber der Veränderung Unterstützen möglicherweise die Maßnahmen noch nicht Folie 39
Phasenmodell der Veränderung (Veränderungskurve) Folie 40
Phasenmodell der Veränderung (Veränderungskurve) 1. Phase Schock Erster Kontakt mit der Veränderung Abgleich vorhandener Kompetenzen mit den vermeintlich benötigten 2. Phase Ablehnung Ablehnen der bevorstehenden Veränderungen als Trotzreaktion Altbewährte Verhaltenskonzepte stärken die eigenen Kompetenzen 3. Phase Rationale Einsicht Einsicht auf nötige Kompetenzerweiterungen Frustration Kurzfristige Lösungen sollen die Situation bewältigen Folie 41
Phasenmodell der Veränderung (Veränderungskurve) 4. Phase Emotionale Akzeptanz Tiefpunkt der eigenen wahrgenommenen Kompetenzen Wichtig ist die Motivation für das Lernen neuer Kompetenzen 5. Phase Üben Bewältigung der neuen Situation durch Versuch und Irrtum Mangelnde Erfolgserlebnisse können einen Rücksprung in Phase 2 verursachen 6. Phase Erkenntnis Die angelernten neuen Fähigkeiten anwenden Die neuen Aufgaben werden beherrschbar Folie 42
Phasenmodell der Veränderung (Veränderungskurve) 7. Phase Integration Völlige Integration der erlernten Methoden Nicht mehr anwendbare Kompetenzen werden abgelegt Folie 43
Mögliche Blockaden Ob ich den neuen Anforderungen gewachsen bin? Ich möchte meinen Job behalten Ich habe Angst vor Veränderungen contec GmbH 2010 Folie 44
Mögliche Blockaden 20% 60% 20% Folie 45
Hürden bei Veränderungsprozessen Unkenntnis Nicht-Kennen Information Überforderung Nicht-Können Qualifikation Schlechte Erstellung Nicht-Wollen Motivation Ohnmacht Nicht-Dürfen Organisation größte Herausforderung Verhalten und Einstellungen zu verändern!!! Folie 46
Formen des Widerstands aktiv Killerphrasen: Das klappt doch nie! Emotionale Ausbrüche Intrigen verbal Non-verbal Passiv Folie 47
Lösungsansätze Nutzen der Veränderung für die Mitarbeiter verdeutlichen Versuchen, den Veränderungsprozess bei denjenigen einzupflanzen, bei welchen man den größten Widerstand erwartet wird Ängste und Probleme der Mitarbeiter ernst nehmen Veränderungsprozess transparent machen Widerstandsentwicklun g durch gute Planung auffangen Sachverstand und Kompetenz Folie 48
Lösungsansätze Grundsätze: Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand! Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft! Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden! Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen! contec GmbH 2010 Folie 49
Diskussion Nehmen Sie Veränderungsprozesse ihrer Einrichtung aus der Vergangenheit in den Blick. Welche Auswirkungen hatten die Veränderungen auf kultureller, strategischer und organisatorischer Ebene? Welche Blockaden haben die vergangenen Veränderungsprozesse beeinflusst bzw. gehemmt? Wie konnten die Blockaden gelöst werden? Folie 50
3b. Umsetzung in der Praxis: Schritt für Schritt Folie 51
Instrumente und Methoden Analyse und Diagnose Benchmarking SWOT-Analyse Mitarbeiterbefragung Kraftfeldanalyse Konzepterarbeitung und Planung Balanced Scorecard Top-down- und Bottom-up-Strategie Folie 52
Instrumente des Change Managements Top-Down Veränderung geht von der Unternehmungsleitung aus Ziele, Zeitplan und Prozessschritte werden vorgegeben Bottom-Up Veränderung geht von der Basis aus meist durch dringliche operative Probleme verursacht Bipolar Veränderungen beginnen sowohl an der Spitze als auch an der Basis Multiple-Nucleus Veränderungen werden in verschiedenen Abteilungen/Bereichen/Hierarchiestufen eingeleitet Folie 53
Instrumente des Change Managements Projektorganisation Aufbau eigener Linien- und Ablauforganisationen Integration von Machtpromotoren und fachlichen Experten Steering Committee Visionszirkel Folie 54
Instrumente des Change Managements Controlling Projektkosten-Controlling Entwicklung von Kennzahlen Aufbau eines Berichtsystems Kommunikation der Ergebnisse Informationsboard zum Projektstatus Interne und externe Benchmarks Folie 55
Instrumente des Change Managements Information/Marketing Kommunikationskaskaden Zielgruppenorientierung Autorisierte Informationsquellen anstatt brodelnde Gerüchteküche Unternehmensversammlung Betriebsversammlung Info-Tafel Betriebszeitung Folie 56
Instrumente des Change Managements Diagnose Ermittlung von Veränderungsbedarf Fokus auf harte und weiche Faktoren Feedback der Ergebnisse Mitarbeiterbefragung Einzelinterviews Folie 57
Instrumente des Change Managements Motivierung Anpassung bestehender Instrumente an Projektziele Etablierung von Wettbewerbern Positive Ergebnisse anerkennen Mitarbeitergespräche Zielvereinbarungen Betriebsvereinbarungen Folie 58
Instrumente des Change Managements Qualifizierung Vermittlung von erforderlicher Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz Verwendung verschiedener Trainingsansätze Moderatorenschulung E-Learning-Module Handbücher Verhaltenstraining Coaching Supervision Folie 59
Instrumente des Change Managements Beteiligung Hierarchieübergreifende Beteiligung Verantwortungsbereiche und Ziele klar definieren Projektgruppen Workshops Qualitätszirkel Folie 60
Umsetzung von strategischen Veränderungen Wandlungsbereitschaft fördern: bei einbezogenen Mitarbeiter/-innen Wandlungsfähigkeit erhöhen: durch Steigerung der fachlichen und methodischen Kenntnisse und Fähigkeiten Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 61
Umsetzung von strategischen Veränderungen Analyse der Ausgangssituation mit Hilfe von Modellen Markt und Umwelt: Bestehende und potentielle Wettbewerber Bedürfnisse der Zielgruppen Berücksichtigung politischer und rechtlicher Rahmenbedingungen Unternehmen Evaluation eigener Angebote und Strukturen Wirtschaftliche und personelle Analyse Miteinbezug baulicher und technischer Ausstattung Qualitäts- und Prozessmanagement Unternehmenskultur und informelle Organisation Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 62
Umsetzung von strategischen Veränderungen Analyse des Unternehmens Angebote und Leistungen Management Systeme Personal Wirtschaftlichkeit Prozesse Struktur Gebäude/ Technik Unternehmenskultur Folie 63
Umsetzung von strategischen Veränderungen Definition gemeinsamer Ziele Unternehmensstrategien Bildung strategischer Geschäftseinheiten Initiierung von Projekten zur Umsetzung Anforderungen an Ziele: Spezifisch Messbar Anregend und akzeptiert Realistisch Terminiert Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 64
Umsetzung von strategischen Veränderungen Entwurf Zukünftiger Organisationsstrukturen Geplanter Veränderungsprozess Projektplanerstellung Qualität Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Projekttermin Projektkosten Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 65
Umsetzung von strategischen Veränderungen Festlegung der konkreten Ausgestaltung des Veränderungsprozesses Beteiligung Eckpunkte des Veränderungsprozesses in sachlicher, zeitlicher und personeller Hinsicht anstecken Mitarbeitervertretung/ Betriebsrat alle Entscheidungsgremien Bewertung der Richtigkeit einer Entscheidung kann erst in Zukunft geschehen Divergenz zw. ursprünglich getroffener Entscheidung und Umsetzung Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 66
Umsetzung von strategischen Veränderungen Information und Kommunikation des Wandlungsprozesses an alle Interessengruppen Gewinnung der Zustimmung aller Beteiligten Schaffung von Wandlungsbereitschaft der verschiedenen Interessengruppen des Unternehmens Ziel: Gemeinschaftlicher Beitrag zur Erreichung der Veränderungsziele z.b. durch Koordination von Kommunikationsmaßnahmen oder Mitarbeitergespräche Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 67
Umsetzung von strategischen Veränderungen Einstieg Die Umsetzung ist die Verwirklichung der im Voraus getroffenen Vorbereitungen => Realisierung Der erfolgreiche Ablauf der vorherigen Phasen ist unabdingliche Voraussetzung für das Gelingen der Umsetzung Die Umsetzung muss vor allem gelebt und bewusst voran getrieben werden Gezielte Mitarbeiterinformation mit Hilfe von Kommunikationsmedien Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 68
Umsetzung von strategischen Veränderungen Kontinuierliche Verbesserung und lernende Organisation Stetige Verinnerlichung des Wandels Kritische Hinterfragung der eigenen Strukturen und Systeme Einstieg Analyse Zielbildung Entwurf Entscheidung hierarchieübergreifendes Bewusstsein für den Veränderungsprozess Mobilisierung Umsetzung Festigung Folie 69
Ratlosigkeit und Unzufriedenheit sind die ersten Vorbedingungen des Fortschritts. (Edison) Folie 70
Literaturquellen Vahs, Weiand (2010), Workbook Changemanagement, Methoden und Techniken, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Bachert, Vahs (2007), Change Management in Nonprofit- Organisationen, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Sidamgrotzki (1997), Change-Management im Krankenhaus, Krisen bewältigen, Chancen nutzen, Zukunft sichern, Libelle- Verlag Doppler, Lauterburg (2005), Change Management, den Unternehmenswandel gestalten, Campus-Verlag Seewald (2006), Sozial nachhaltiges Changemanagement, mit dem Personenzentrierten Ansatz zum Erfolg, Ernst Reinhardt Verlag München Basel contec GmbH 2010 Folie 71
Die Management- und Unternehmensberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft contec der gemeinsame Weg zum Ziel Ihre Ansprechpartnerin: Beatrix Vogt-Wuchter Organisationsberaterin +49 (0) 171 5669468 vogt-wuchter@contec.de Bochum Berlin Stuttgart München