Exzellenz im Vertrieb

Kienbaum Management Consultants» Exzellenz im Vertrieb Professionalisierung des Vertriebs im Mittelstand durch die wirksame Ausgestaltung wesentlicher Vertriebselemente Kienbaum-Studie 2013

Vorwort Seit Jahren gibt es unzählige Exzellenz-Bewegungen. Besonders stark fallen die Exzellenz-Initiative im Bildungsbereich sowie die Operational-Excellence- Themen auf. Im Vergleich dazu wird der Vertrieb selten kritisch bezüglich seiner Wirksamkeit hinterfragt noch seltener steht der Vertrieb im Zentrum von Verbesserungsinitiativen von mittelständischen Unternehmen. Dabei ist dieser das Herzstück vieler Unternehmen. Es gibt somit großen Nachholbedarf bezüglich eines Exzellenz-Ansatzes für den Vetriebsbereich von Unternehmen. Die vorliegende Studie soll dem Leser anhand eines solchen Ansatzes einen Eindruck von der Wirksamkeit verschiedener Vertriebselemente verschaffen. Hintergrund sind die aus der Beratungspraxis gewonnenen Erfahrungen im Bereich Vertrieb, die in Kombination mit bewährten systemischen Ansätzen zum Kienbaum-Vertriebsmodell geführt haben. Dieses Modell kann von Unternehmen als Navigationssystem für Exzellenzinitiativen verwendet werden. Zur Untermauerung der Projekterfahrung wurden in einer ersten Pilotstudie dreißig Unternehmen zur Ausprägung ihrer Vertriebselemente, zu typischen Optimierungspotentialen sowie zu wichtigen Erfolgskennzahlen ihres Unternehmens befragt. Die befragten Unternehmen wurden anhand der Erfolgskennzahlen in erfolgreich und weniger erfolgreich unterteilt. Aus der Ausprägung der Vertriebselemente in den beiden Gruppen wurden unter Berücksichtigung der Praxiserfahrung Aussagen über die Wirksamkeit der Vertriebselemente abgeleitet. Darüber hinaus haben die befragten Unternehmen wesentliche Vertriebsaufgaben und typische aus der Beratungserfahrung bekannte Herausforderungen bewertet. Damit wurden das Kienbaum-Vertriebsmodell hinterfragt und aus den Herausforderungen für jedes Vertriebselement die Maßnahmen mit großem Verbesserungspotential abgeleitet. Den Abschluss der Studie bildet eine Darstellung von Zukunftstrends für den Vertrieb von mittelständischen Unternehmen. 2

Inhalt 4 Zusammenfassung die Kernergebnisse auf einen Blick 5 Das Kienbaum-Vertriebsmodell als Navigationssystem 7 Exzellenz im Vertrieb hat einen Einfluss auf den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens 8 Exzellenz im Vertrieb entsteht durch Exzellenz in den Vertriebselementen 10 Ein exzellenter Vertrieb ist gut ausgerichtet und umsetzungsstark 12 Für die Herausforderungen eines Vertriebs wird Umsetzungsstärke benötigt 13 Mit dem Kienbaum-Vertriebsmodell hin zum wirksamen Vertrieb 3

Zusammenfassung die Kernergebnisse auf einen Blick Bedeutung des Vertriebs Erfolgreiche Unternehmen sind im Vertrieb besser aufgestellt als weniger erfolgreiche. Es gibt einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Aufstellung des Vertriebs und dem nachhaltigen Erfolg (Profitabilität und wachsender Marktanteil) eines Unternehmens. Bedeutung der Vertriebselemente Die Basis für jede Vertriebsaktivität liegt in der Kenntnis des Kundennutzens sowie einer darauf ausgerichteten Vertriebsstrategie. Sie sorgen für die richtige Ausrichtung des Vertriebs. Alle befragten Unternehmen messen diesen Elementen eine besonders hohe Bedeutung bei. Die Optimierung dieser Vertriebselemente alleine reicht allerdings nicht aus. Erfolgreiche Unternehmen sind in jedem einzelnen Vertriebselement besser aufgestellt. Alle Vertriebselemente sind bedeutsam für den Vertrieb. Die Optimierung aller Vertriebselemente ist Voraussetzung für Exzellenz im Vertrieb. Was erfolgreiche Unternehmen ausmacht Besonders erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich dadurch, dass sie neben einer klaren Ausrichtung des Vertriebs deutlich besser in den umsetzungsorientierten Vertriebselementen aufgestellt sind. Insbesondere im Bereich Veränderungsmanagement sowie bei der Personalentwicklung gibt es deutliche Unterschiede. Optimierungspotential gibt es in jedem Vertriebselement. Doch selbst wenn diese bekannt sind, fehlt oft die Umsetzungsstärke. Das Vertriebsmodell unterstützt die systematische Umsetzung der Potentiale. Reichweite des Vertriebsmodells Mit den Vertriebselementen im Kienbaum-Vertriebsmodell sind auch wichtige Herausforderungen des Vertriebs berücksichtigt (z.b. verändertes Kundenverhalten oder neue Technologien). Eine exzellente Aufstellung der einzelnen Vertriebselemente ist zugleich für eine erfolgreiche Bewältigung zukünftiger Herausforderungen wichtig. 4

Das Kienbaum-Vertriebsmodell als Navigationssystem Ansatz der Studie Vertriebsexzellenz beschreibt keinen Zustand, sondern einen kontinuierlichen Prozess. In diesem Prozess bietet das Kienbaum-Vertriebsmodell Orientierung. Es dient theoretisch und praktisch als Navigationssystem durch die zehn elementaren Bestandteile eines Vertriebs. Es hat sich praktisch als Analyseund Optimierungstool in unterschiedlichen Branchen und Vertriebsansätzen bewährt. Das Modell besteht aus einer Matrix mit vier Quadranten. Es gliedert sich entlang der Abszisse in strategische und operative Elemente sowie in der Ordinate in eher unternehmens- oder mitarbeitergetriebene Elemente. Das Managementsystem steht im Mittelpunkt des Modells, stellt aber nicht unbedingt den Ausgangspunkt dar. Das Kienbaum-Vertriebsmodell ist ein in sich geschlossener Kreislauf und kann von jedem Punkt aus verstanden und genutzt werden. Alle Vertriebselemente beeinflussen sich gegenseitig und sollten im Rahmen von Exzellenzinitiativen ganzheitlich betrachtet sowie bedarfsorientiert verbessert werden. Wichtig ist hierbei einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess auch im Vertrieb zu etablieren. Ausgehend von einem auftretenden Handlungsbedarf können im Kienbaum-Vertriebsmodell systematisch alle Vertriebselemente berücksichtigt werden. Hinter jedem Vertriebselement muss ein effektives Veränderungsmanagement liegen und den kontinuierlichen Veränderungsprozess stützen. 5

Vertriebselement Vertriebs- und Marketingstrategie Kundennutzen Vertriebsorganisation und -prozesse CRM-System Vertriebskennzahlen Managementsystem Führen mit Zielen und Anreizsysteme Personalauswahl und Diagnostik Personalentwicklung Veränderungsmanagement Kurzbeschreibung 1. Strategische Erfolgspotentiale von einzelnen Geschäftseinheiten beurteilen (Marktattraktivität, Wettbewerbsposition und Kosten- und Kapitalstruktur). Daraus strategische und operative Handlungsfelder ableiten (u.a. Vertriebs- und Marketingstrategie, Produktportfolio-Entscheidungen, Fokussegmente, Bewertung der Attraktivität von Händlern, Länderportfolios). 2. Kundenzufriedenheit und Kundennutzen als wesentlicher Erfolgsfaktor von Unternehmen kennen und entwickeln. Diese als Basis für die Ausgestaltung eines wirksamen Vertriebs- und Marketingmanagements nutzen (z.b. durch Etablierung eines Kundenbindungsprogramms, Servicedifferenzierung, Etablierung eines wirksamen Key- Account-Managements, Ausgestaltung des Servicegeschäftes). 3. Strukturen in Vertrieb und Marketing marktorientiert ausgestalten und die Komplexität des Marktes im Unternehmen spiegeln. Damit eine maximale Kundennähe erreichen, die Schnittstellenthemen gestalten (z.b. zwischen zentral und dezentral) und die Steuerung des Geschäftes in Bezug auf die Realisierung der heutigen und der zukünftigen Erfolgspotentiale des Unternehmens sicherzustellen. 4. Professionelle Kundenbeziehungen durch effektive und effiziente Prozesse und bestmögliche Transparenz für eine proaktive Steuerung der Vertriebspipeline sicherstellen. Dazu effektive und effiziente Prozesse ausgestalten, Anforderungen an ein nutzerfreundliches CRM-System identifizieren und dieses in die IT-Landschaft des Unternehmens einbetten. 5. Effektives Kennzahlensystems zur richtigen Steuerung von Vertrieb und Marketing gestalten. Dabei Frühwarnindikatoren zur Vorsteuerung des Geschäftes berücksichtigen. Management-Cockpit als Entscheidungsplattform für eine wirksame Führung der Vertriebs- und Marketingaktivitäten auf der Unternehmensebene bzw. der Ebene der einzelnen Geschäftseinheiten etablieren. 6. Selbstregulierendes Managementsystem mit Planungsstruktur, Berichtswesen und Meetingstruktur auf Basis des Kennzahlensystems etablieren. Dabei sicherstellen, dass über geschlossene Regelkreise die Nachhaltigkeit der Vertriebsaktivitäten erreicht wird. Damit die Basis für die Führung und Steuerung des Vertriebs in einer umsetzungsstarken Tiefenstruktur für die Organisation schaffen. 7. Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungssystem etablieren bzw. anpassen ( Management by Objectives ). Damit Zielerreichung des Unternehmens gemäß den etablierten Zielsetzungen aus der Strategie und Planung sicherstellen. Aufbauend hierauf das finanzielle Anreizsystem verbessern (z.b. bezüglich der Höhe des Gehalts, Anteil der variablen Vergütung, Motivationseffizienz). 8. Positionen im Vertrieb anhand von Kompetenzprofilen besetzen. Dabei erforderliche Führungs- und Fachkompetenzen für die Ausfüllung von Vertriebsfunktionen berücksichtigen. Wesentlicher Führungskräfte in Vertrieb und Marketing auditieren und ein strategiekonformes Kompetenzprofil der Mitarbeiter entwickeln. Attraktivität als Arbeitgeber sicherstellen, um Potentialträger für den Auswahlprozess zu begeistern. 9. Kompetenzen im Bereich Vertrieb und Marketing weiterentwickeln (z.b. zur wirksamen Entwicklung von wichtigen Kunden Key-Account-Management oder zur Umsetzung von Value-Pricing und Value-Selling). Vertriebskompetenzen entlang der Vertriebspipeline des Unternehmens stärken (z.b. Kaltakquisition zum Aufbau von Neukunden). Damit die Umsetzung der kundenorientierten Strategie des Unternehmens sichern. 10. Veränderungsprozess in Vertrieb und Marketing begleiten. Damit Nachhaltigkeit der Umsetzung sichern (z.b. durch Beteiligung der Mitarbeiter im Rahmen wirksamer Workshop-Formate und langfristige Auditierung des Managementsystems). Wirksame Kommunikationsstrategie zur Begleitung des Veränderungsprozesses auf allen Ebenen des Unternehmens 6 etablieren.

Profitabilität 0» Exzellenz im Vertrieb hat einen Einfluss auf den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens Herangehensweise und zentrale Aussagen zum Vertrieb Die befragten Unternehmen wurden anhand der Erfolgskennzahlen in zwei Gruppen unterteilt. Die eine Gruppe umfasst die profitablen Unternehmen, die in den letzten fünf Jahren ihren Marktanteil vergrößern konnten. Diese Unternehmen bilden die Gruppe der erfolgreichen Unternehmen. Die andere Gruppe umfasst die Unternehmen, die entweder nicht profitabel sind oder ihren Marktanteil nicht vergrößern konnten. Diese Unternehmen werden als weniger erfolgreich (bewusst nicht als erfolglos) bezeichnet. Von den 30 Unternehmen wurden dabei zwölf Unternehmen als erfolgreich klassifiziert. Die Antworten wurden über die Anzahl der Unternehmen je Kategorie normiert. Mit der Korrelation von Unternehmenserfolg und der Ausprägung der Vertriebselemente konnten folgende übergreifende Aussagen zum Vertrieb bzw. zum Kienbaum-Vertriebsmodell getroffen werden:» Es gibt einen Zusammenhang zwischen der exzellenten Vertriebsaufstellung und dem Unternehmenserfolg (R 2 =0,57).» Die exzellente Aufstellung des Vertriebs wird durch alle Vertriebselemente des Kienbaum- Vertriebsmodells beeinflusst. Um den Einfluss der einzelnen Vertriebselemente besser zu verstehen, wurden weitere Details herausgearbeitet. Diese sind auf den folgenden Seiten dargestellt. + Erfolgreich Weniger erfolgreich 0 Entwicklung Marktanteil + 7

Exzellenz im Vertrieb entsteht durch Exzellenz in den Vertriebselementen Wirksamkeit der Vertriebselemente Bei den erfolgreichen Unternehmen sind alle Vertriebselemente relativ stark ausgeprägt. Die Abbildung zeigt die Rangfolge der Ausprägung bei den erfolgreichen Unternehmen und darunter die Ausprägung der weniger erfolgreichen Unternehmen. Obwohl bei den erfolgreichen Unternehmen die Ausprägung der Vertriebselemente relativ homogen ist, fallen besonders die Kundensicht sowie die Vertriebs- und Marketingstrategie auf. Diese Vertriebselemente geben Aufschluss darüber, WAS im Vertrieb zu tun ist und sorgen somit für die Ausrichtung auf die richtigen Themen entlang des Kundennutzens. Der deutliche Unterschied zwischen Personalauswahl/Diagnostik und Personalentwicklung bestätigt die Alleinstellung beider Vertriebselemente im Kienbaum-Vertriebsmodell. Während die richtige Personalauswahl nah an der Ausrichtung des Vertriebs ist, ist die Personalentwicklung nah an der letztendlichen Umsetzung der Strategie durch das Personal. Personalentwicklung und Veränderungsmanagement sind bei den weniger erfolgreichen Unternehmen deutlich abgeschlagen gegenüber den vorderen Rängen. CRM-Systeme sind wie bei den erfolgreichen Unternehmen am schwächsten ausgeprägt. Ein Vergleich beider Gruppen ist sinnvoll. Eine weitergehende Unterscheidung ist bei den erfolgreichen Unternehmen kaum möglich. Lediglich CRM-Systeme liegen abgeschlagen auf dem letzten Rang mit relativ deutlichem Abstand zur Spitze. Offensichtlich sind erfolgreiche Unternehmen in diesem Element nicht unbedingt gut aufgestellt bzw. vielleicht auch nur noch nicht zufrieden. Bei den weniger erfolgreichen Unternehmen sind ebenfalls die Vertriebselemente Kundensicht und Vertriebs- und Marketingstrategie mit am stärksten ausgeprägt. Daneben ist Personalauswahl/Diagnostik stark vorhanden und sogar noch vor der Vertriebs- und Marketingstrategie auf dem zweiten Rang. 8

Aus den Unterschieden zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen ist die Erfolgswirksamkeit einzelner Vertriebselemente ableitbar. Erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich vor allem bei der Ausprägung des Vertriebselements Veränderungsmanagement. Signifikante Unterschiede gibt es zudem bei den Elementen Vertriebskennzahlen/Management- Cockpit, Personalentwicklung und CRM-System. Durch die Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen wird die besondere Bedeutung der umsetzungsorientierten Vertriebselemente deutlich. Diese setzen eine umsetzbare Ausrichtung durch die entsprechenden Vertriebselemente voraus. Die weiteren Vertriebselemente bilden die Brücke zwischen der Ausrichtung und der letztendlichen Umsetzung. Schließlich müssen alle Vertriebselemente aufeinander abgestimmt funktionieren. 9

Ausrichtung» Ein exzellenter Vertrieb ist gut ausgerichtet und umsetzungsstark Interpretation der Ergebnisse Im Vertrieb steht der Kundennutzen im Mittelpunkt. Das wird durch das starke Abschneiden dieses Vertriebselements unterstrichen. Ist der Kundennutzen bekannt, so wird der Vertrieb mit der Vertriebs- und Marketingstrategie darauf ausgerichtet. Für die Umsetzung der Strategie müssen die anderen Vertriebselemente dieser Strategie folgen. Nur so wird sichergestellt, dass jeder einzelne Mitarbeiter im Sinne der Strategie handeln kann und diese auch umsetzt. Die Studie zeigt dabei, dass insbesondere das Veränderungsmanagement, Vertriebskennzahlen und Management-Cockpits sowie die Entwicklung des Personals stark mit dem Erfolg eines Unternehmens zusammenhängen. Im Gegensatz z.b. zur Vertriebsorganisation oder der Personalauswahl sind diese drei Vertriebselemente sehr nah an der letztendlichen Umsetzung. Insbesondere das Veränderungsmanagement und die Personalentwicklung sind unmittelbar auf die ausführenden Mitarbeiter ausgerichtet. Die weiteren Vertriebselemente liegen zwischen der Vertriebsausrichtung und der letztendlichen Umsetzung. Erfolg entsteht somit durch die richtige Ausrichtung, kombiniert mit Umsetzungsstärke im Vertrieb. Das wird nur durch die Optimierung aller Vertriebselemente möglich. Verbesserungen sollten somit immer ganzheitlich überdacht und angegangen werden um den gewünschten Effekt auch zu realisieren. Wachsender Marktanteil und Profitabilität Mensch und Veränderung Führungs- und Steuerungssystem Vertriebsstruktur Kundennutzen und Vertriebsstrategie 10

Exkurs: Bedeutsame und komplexe Aufgaben des Vertriebs erfordern eine gute Aufstellung aller Vertriebselemente Vertriebselemente sind die Grundbausteine jedes Vertriebs. Sie sollen die bestmögliche Bewältigung von Vertriebsaufgaben ermöglichen. Die befragten Unternehmen wurden deshalb ergänzend nach typischen bedeutsamen und komplexen Vertriebsaufgaben gefragt. Damit konnten die Herausforderungen im Vertrieb noch weiter konkretisiert werden. Alle hier dargestellten Aufgaben wurden als relativ bedeutsam und eher komplex eingestuft. Aufgaben in Quadrant I sind besonders bedeutsam und gleichzeitig sehr komplex. Zur Bewältigung dieser Aufgaben sind immer mehrere Vertriebselemente erforderlich. Die Aufgaben Ausrichtung auf Zielgruppen, Neukundengewinnung, und Key Account Management beginnen den Weg durch das Kienbaum- Vertriebsmodell beim Element Kundennutzen. Die Markteinführung von Produktinnovationen und die Qualifikation von Mitarbeitern sind im Vertriebsmodell Teil der Vertriebselemente Veränderungsmanagement bzw. Personalentwicklung. Die Ergebnisse bestätigen somit die Notwendigkeit aller Vertriebselemente. Alle Vertriebselemente sind exzellent aufzustellen, um die wichtigen und komplexen Aufgaben des Vertriebes wirksam umsetzen zu können. 11

Für die Herausforderungen eines Vertriebs wird Umsetzungsstärke benötigt Herausforderungen eines Vertriebs Der Vertrieb ist auf den Kunden ausgerichtet und somit stark von externen Einflüssen betroffen. Es ist wichtig, diese zu kennen und bei der Vertriebsoptimierung mit einzubeziehen. Im Rahmen der Studie wurden dazu allgemeine Herausforderungen eines Vertriebs näher beleuchtet und die Veränderung der Bedeutung hinterfragt. Die stärkste Bedeutung in der Gegenwart hat ein verändertes Kundenverhalten. Darauf zu reagieren wird auch zukünftig eine zentrale Herausforderung des Vertriebs sein. Die Bedeutung von Nachhaltigkeit als Unternehmensziel, Fachkräftemangel, Internetvertrieb und digitalen Medien wird zukünftig deutlich stärker. Allgemein werden die Rahmenbedingungen des Vertriebs schnelllebiger. Hierbei wird der Handlungsdruck für eine frühzeitige Optimierung der Vertriebselemente deutlich. Zur Bewältigung dieser Herausforderung ist ein umsetzungsstarker Gesamtvertrieb mit gutem Zusammenspiel von (Neu-) Ausrichtung und Umsetzung erforderlich. 12

Mit dem Kienbaum-Vertriebsmodell hin zum wirksamen Vertrieb Optimierungsansatz Auf dem Weg durch das Kienbaum-Vertriebsmodell gibt es keinen vorgeschriebenen Pfad. Es ist ein in sich geschlossener Kreislauf und kann von jedem Punkt aus verstanden und genutzt werden. Dabei ist es sinnvoll, vom größtmöglichen Handlungsbedarf auszugehen und dabei systematisch alle Vertriebselemente zu berücksichtigen. Eine Vertriebsanalyse mit dem Vertriebsmodell unterstützt die Identifizierung und Priorisierung des Handlungsbedarfs. Im Unternehmensalltag treten immer wieder (typische) Optimierungspotentiale auf. Eine Auswahl je Vertriebselement wurde im Rahmen der Studie hinterfragt. Die zwei größten je Vertriebselement sind auf der folgenden Seite dargestellt. Die Potentiale können als mögliche Startpunkte bei einer Vertriebsoptimierung genutzt werden. Darauf muss eine Analyse der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Vertriebselementen folgen. 13

Vertriebselement Vertriebs- und Marketingstrategie Kundennutzen Vertriebsorganisation und -prozesse CRM-System Vertriebskennzahlen Managementsystem Führen mit Zielen und Anreizsysteme Personalauswahl und Diagnostik Personalentwicklung Ansatzpunkt für Vertriebsoptimierung» Strategische Planung von Innovationsprojekten im Vertrieb und Markt-/Kundennähe des Vertriebs bereichsübergreifend nutzen.» Auswahl und Steuerung/Bewertung von Händlern anhand eines definierten Anforderungsprofils (z.b. ähnliche Geschäftsphilosophie), soweit mit Händlern gearbeitet wird.» Durchführung externer Marktanalysen zur eindeutigen Identifizierung des Kundennutzens im Rahmen der Strategieentwicklung.» Kombination extern aufgedeckter Chancen und Risiken mit Stärken und Schwächen aus einer internen Unternehmensanalyse.» Sicherstellung reibungsfreier Schnittstellen zu anderen Abteilungen (z.b. Auftragsabwicklung) und Unterstützung einer klaren Aufgabenverteilung im Vertrieb.» Abbildung von Altkundenbetreuung und Neukundengewinnung in jeweils eigenen Prozessen und Strukturen.» Einführung eines nutzergruppengerechten CRM-Systems für das Tagesgeschäft, wenn ein solches noch nicht vorhanden ist.» Sicherstellung einer durchgängigen Nutzung des CRM-Systems durch Vertriebsmitarbeiter und Management bei der Durchführung des Tagesgeschäfts.» Verfolgung des gesamten Verkaufstrichters/Vertriebspipeline spätestens ab dem Erstkontakt durch entsprechende Kennzahlen und Berichte.» Zielgruppengerechte graphische Aufbereitung wesentlicher Informationen in einem automatisierten Management-Cockpit.» Definition konkreter Maßnahmen zur Zielerreichung auf Monats-, Wochen- und Tagesbasis durch die Mitarbeiter.» Schulung der Mitarbeiter bezüglich der Durchführung von effizienten Meetings und Entwicklung einer nachhaltigen Meeting-Kultur.» Entwicklung einer vorhersehbaren und angebrachten Entlohnung/Vergütung mit geringen Verwaltungskosten.» Anpassung des variablen Anteils der Vergütung anhand von Benchmarks unter Beachtung von Motivationsaspekten.» Entwicklung eines Kompetenzmodells mit konkreten Stellenprofilen und Kompetenzanforderungen als Basis für Stellenbesetzungen.» Kompetenzbasierte Durchführung der Stellenbesetzung unter Zuhilfenahme diagnostischer Verfahren.» Durchführung von Personalentwicklungsaudits zur Feststellung des Entwicklungspotenzials der Vertriebsmitarbeiter.» Nutzung dokumentierter Kompetenzen und Potenziale als Grundlage für die Personalentwicklung (z.b. Skill-Matrix). Veränderungsmanagement» Erhebung der Wirksamkeit von Veränderungsprozessen mit Hilfe eines definierten Monitorings und verschiedener Evaluationsmethoden.» Sicherstellen der Nachhaltigkeit von Veränderungsprojekten durch regelmäßige Audits mit transparenten Anforderungen und klaren Verantwortlichkeiten. 14

Ansprechpartner Rolf Friedrich Director /Mitglied der Geschäftsleitung Kienbaum Management Consultants GmbH Speditionstraße 21 40221 Düsseldorf Tel. +49 211 96 59-270 Fax +49 211 96 59-335 Mobil +49 172 203 72 55 Email rolf.friedrich@kienbaum.de Ralf Rausch Berater Kienbaum Management Consultants GmbH Speditionstraße 21 40221 Düsseldorf Tel. +49 211 96 59-396 Fax +49 211 96 59-335 Mobil +49 173 211 02 49 Email ralf.rausch@kienbaum.de 15