9. Akademie für Oberstufenschüler der Claussen-Simon-Stiftung Thema: Das Management von Familienunternehmen Hamburg, 11. Oktober 2012 Prof. Dr. Stefan Prigge (HIF und HSBA Hamburg School of Business Administration) Fabian Bähr (HIF) Henrik Harms (HIF) Hamburg, 11. Oktober 2012 1 Vorlesung und Workshops Management von Familienunternehmen durch Externe oder Familienmitglieder Prof. Dr. Stefan Prigge (HIF und HSBA Hamburg School of Business Administration) Fabian Bähr (HIF) Henrik Harms (HIF) Hamburg, 11. Oktober 2012 1
Das Hamburger Institut für Familienunternehmen (HIF) Das Institut Wissenschaftliche Faszination Familienunternehmen Gründung, Ausrichtung und Anbindung Forschungsrichtungen und -vorhaben 3 Das Hamburger Institut für Familienunternehmen (HIF) Die wissenschaftliche Faszination Familienunternehmen Volkswirtschaftlich große Bedeutung von Familienunternehmen Familienunternehmen sind oftmals überaus erfolgreich und bestehen Herausforderungen aller Art zumeist besser als Nicht-Familienunternehmen (Wirtschafts-)Wissenschaftliche Disziplin erst relativ jung: Bisher gibt es jedoch nur vereinzelt wissenschaftliche Erklärungsansätze für das Handeln von Familienunternehmen Das Institut Gründung des Instituts Anfang 2011 Team: Zwei habilitierte Wissenschaftler und drei wissenschaftliche Mitarbeiter Ziele: Erarbeitung von Forschungsergebnissen, die für die Unternehmen von Nutzen sind Schaffung einer Informationsplattform für Familienunternehmer, Manager in Familienunternehmen, für Berater und sonstige Interessierte 4
Das Hamburger Institut für Familienunternehmen (HIF) Handelskammer Hamburg Hamburgisches WeltWirtschaftsInstitut (HWWI) Hamburg School of Business Administration (HSBA) Hamburger Institut für Familienunternehmen (HIF) Prof. Dr. Strunk Volkswirtschaft Betriebswirtschaftslehre Rechtswissenschaften Ökonomische Relevanz von Familienunternehmen Institutionenökonomik Kooperationsverhalten und Netzwerke Wettbewerbspolitik und -theorie Wirtschaftspolitische Implikationen Social Responsibility Strategisches Management Rechnungswesen / Steuern Controlling und Unternehmenssteuerung Corporate Governance Finanzierung Markenbildung / Unternehmenskommunikation Organisation / Personal Rechtsformwahl Leitungs- und Überwachungsstrukturen Berichts- und Offenlegungspflichten Unternehmensnachfolge und Verkauf von Familienunternehmen Partner 5 5 Duale Bachelor-Programme der HSBA: Vorteile für Studierende International anerkannter Studienabschluss Fundierte Einblicke in die unternehmerische Praxis Finanzielle Unabhängigkeit durch Ausbildungsvergütung Sehr hohe Übernahmechancen Lernen in kleinen Gruppen Moderne und technisch gute Ausstattung Vielfältige studentische Aktivitäten & Events 6
Der Weg zur HSBA Informieren Sie sich über die HSBA und die beteiligten Unternehmen Homepage der HSBA: www.hsba.de Infoveranstaltungen & Messen HSBA-Schnuppertage im Rahmen der Hamburger Universitätstage Nächster Termin: 19. & 20. November 2012 Probevorlesungen & Infoveranstaltungen Hamburger Wirtschafts-Speed-Dating Nächster Termin: Anfang Dezember 2012 Anmeldung bald möglich über www.hsba.de Alle Informationen im HSBA Bewerber-Newsletter (registrieren über die HSBA-Homepage) Online-Studienplatzbörse der HSBA 7 Der heutige Tag 09.00-10.15 Uhr: Vorlesung: Management von Familienunternehmen durch Externe oder Familienmitglieder 10.30-11.45 Uhr: Workshop Teil 1: Bearbeitung von Fallstudien in Gruppenarbeit 11.45-12.45 Uhr: Mittagspause 12.45-14.00 Uhr: Workshop Teil 2: Präsentation der Gruppenergebnisse und Analyse eines Praxisfalls 8
Einführung: Agenda 1. Management von Familienunternehmen durch Externe oder Familienmitglieder - eine Einführung 1.1 Bestimmende Merkmale von Familienunternehmen 1.2 Formen der Unternehmensführung in Familienunternehmen 2. Die Berle-Means-Corporation und das Prinzip der Delegation 3. Das Menschenbild in den Wirtschaftswissenschaften: die Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Ansatz im Vergleich 3.1 Einführung in den Grundgedanken des Homo oeconomicus 3.2 Zentrale Theorien zu Familienunternehmen 3.2.1 Grundgedanken der Prinzipal-Agenten-Theorie 3.2.2 Grundgedanken des Stewardship-Ansatzes 3.2.3 Vergleich der theoretischen Ansätze 4. Die Geschäftsführung von Familienunternehmen 9 1. Management von Familienunternehmen eine Einführung Bestimmende Merkmale von Familienunternehmen Formen der Unternehmensführung in Familienunternehmen Quelle: Strunk, Günther, in: HWWI Insights 03 2011 10
1.1 Bestimmende Merkmale von Familienunternehmen Was kennzeichnet eigentlich ein Familienunternehmen? Es gibt bislang keine unstrittige Definition. Kernelemente der meisten Definitionsansätze (wenn auch viele offene Fragen im Detail): Eigentum Dynastische Ausrichtung Weiteres mögliches, aber strittiges Merkmal: Kontrolle, d.h. Beteiligung an Geschäftsführungsorganen Definitionselemente Familienunternehmen Eigentum Dynastische Ausrichtung Kontrolle 11 1.2 Formen der Unternehmensführung in Familienunternehmen Formen der Unternehmensführung in Familienunternehmen Familieninternes Management Gemischtes Management Familienexternes Management Gesellschafter ausschließlich aus Unternehmerfamilie(-n) Gesellschafter in Kombination mit Fremdmanagern Unternehmensführung ausschließlich durch familienexterne Manager Quelle: Waschbusch/Knoll 2011: 645 12
2. Die Berle-Means-Corporation Ursprung und grundlegende Gedanken Das Delegationsprinzip am Beispiel der Daimler AG 13 2. Die Berle-Means-Corporation Sehr berühmtes Buch von Berle und Means(1932): The Modern Corporation and Private Property Merkmale moderner Gesellschaften: Unternehmen werden immer größer; der Kapitalbedarf erfordert, dass viele Leute zur Finanzierung beitragen und Aktien halten. Unmöglich, dass alle Gesellschafter (Eigentümer) gemeinsam alle täglichen Entscheidungen der Geschäftsführung treffen; Manager werden für diese Arbeit angestellt. Gesellschafter sind die Eigentümer des Unternehmens. Manager (Vorstände und Geschäftsführer) kontrollieren das Unternehmen, d.h. die Unternehmensressourcen. Die meisten Gesellschafter möchten gar nicht in die Geschäftsführung des Unternehmens involviert sein; sie sind lieber passive Anleger als aktive Eigentümer. Trennung von Eigentum und Kontrolle 14
Die Berle-Means-Corporation am Beispiel der Daimler AG Case Example Anteilseignerprinzip 2010 2009 (Börsennotierte) Kapitalgesellschaften als eine wesentliche Organisationsform Verteilung des Eigentums auf eine Vielzahl von Anteilsbesitzern Quelle: GeschäftsberichtDaimler AG 2010, In: Website der Daimler AG, abgerufen am 26.09.12 15 Die Berle-Means-Corporation am Beispiel der Daimler AG Case Example Kontrolle der Interessenvertretung? ca. 1 Mio. Aktionäre Eigentum Delegation Vorstand Vorteile? Nachteile? Dr. Dieter Zetsche Dr. Wolfg. Bernhard Prof. Dr. Th. Weber Überwachung durch Aktionäre? Leitungsorgan Wilfried Porth Andreas Renschler Dr. Chr. Hohmann- Dennhardt Bodo Uebber Kontrolle 16
Die Berle-Means-Corporation am Beispiel der Daimler AG Case Example Kontrolle der Interessenvertretung? Beschlussorgan (Aktionäre) Teilnahme Aktionäre Hauptversammlung Erich Klemm Dr. Paul Achleitner Sari Baldauf Dr. Clemens Börsig Michael Brecht Dr. Manfred Bischoff Vorsitzender des Aufsichtsrats Prof. Dr. Heinrich Flegel Dr. Jürgen Hambrecht Petraea Heynike Jörg Hofmann Dr. Thomas Klebe Gerard Kleisterlee u.a. Aufsichtsrat Überwachungsorgan Delegationsprinzip Vorstand wählt (Anteilseignervertreter) Aufsichtsrat bestellt Dr. Dieter Zetsche Dr. Wolfg. Bernhard Prof. Dr. Th. Weber Leitungsorgan Vorstand Wilfried Porth Andreas Renschler Dr. Chr. Hohmann- Dennhardt Bodo Uebber 17 3. Das Menschenbild in den Wirtschaftswissenschaften Homo oeconomicus Zentrale Theorien zu Familienunternehmen 18
3.1 Einführung in den Ansatz des Homo Oeconomicus Homo Oeconomicus: Grundannahmen 19 3.2 Zentrale Theorien zu Familienunternehmen Grundlage wirtschaftswissenschaftlicher Forschung: Neoklassischer Ansatz Annahmen Menschen als Mengenanpasser Homogene Güter Vollständige Informationen / Markttransparenz Vollständige Verträge Keine Transaktionskosten Realitätsferne Annahmen als Anknüpfungspunkt für neuere Forschungsansätze, insb. Neue Institutionenökonomik 20
3.2 Zentrale Theorien zu Familienunternehmen Zentrale Erklärungsansätze für Leistungsunterschiede in Familienunternehmen Prinzipal-Agenten-Theorie (3.2.1) Stewardship-Ansatz (3.2.2) Ressourcenbasierter Ansatz Abwandlung / Erweiterung der zentralen Prinzipien der Mainstream -Ökonomik 21 3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie Verhaltensannahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie begrenzte Rationalität asymmetrische Informationsverteilung individuelle Nutzenmaximierung Opportunismus: Nutzung von Verhaltensspielräume trotz bewusster Schädigung des Transaktionspartners unvollständige Verträge Hypothese: Personelle Trennung von Anteilseigner / Eigentümer (Prinzipal) und Geschäftsführer (Agent) führt zu Konflikten. 22
3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie Ausgangssituation Auftraggeber: Prinzipal beauftragt Agenten mit Wahrnehmung seiner Interessen und überträgt ihm Aufgaben und Entscheidungskompetenzen. Auftragnehmer: Agent hat gewissen Handlungsspielraum; er handelt im Auftrag, aber in eigener Verantwortung. Sein Handeln hat einen Einfluss auf das eigene Nutzenniveau wie auch auf jenes des Prinzipals. Folge: Auftraggeber und Auftragnehmer stehen in kooperativer Beziehung zueinander, so dass die individuelle Wohlfahrt des einen Akteurs auch von den Handlungen des anderen abhängt. 23 3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie Wesentliche Merkmale einer P-A-Beziehung Prinzipal und Agent sind beide Nutzenmaximierer, besitzen aber (in der Regel) unterschiedliche Ziele und Interessen. Aus dieser Interessendivergenzkönnen Probleme sowohl für die P-A-Beziehung als letztlich auch für den Unternehmenserfolg resultieren. Dies wird zusätzlich dadurch befördert, dass sich die dem Prinzipal und dem Agenten zur Verfügung stehenden Informationen unterscheiden (Informationsasymmetrie). Dabei weist der Agent meist einen Wissensvorsprung gegenüber dem Prinzipal auf, den er für seine Zwecke nutzen kann (opportunistisches Verhalten; vgl. Verhaltensannahmen). 24
3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie Abbildung zur Prinzipal-Agenten-Beziehung 25 3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie Beispiele für Prinzipal-Agenten-Beziehungen Prinzipal Nachfrager Patient Mandant Wähler Eigentümer Agent Anbieter Arzt Anwalt Politiker Manager 26
3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie Ziele der Prinzipal-Agenten-Theorie Aufzeigen von Spanungsfeldern zw. Handelnden Empfehlungen abgeben für die Ausgestaltung der P-A-Beziehungen Zielerreichung des Prinzipals trotz Interessendivergenz und Informationsasymmetrien möglichst geringer Aufwand für Zielerreichung (geringe Transaktionskosten) Suche nach Second-Best-Lösung Herstellung einer anreizkompatiblen Situation (durch institutionelles Arrangement) Zur Lösung der Probleme müssen entsprechende Kontroll-und Anreizsysteme aufgebaut werden, die Transaktionskosten verursachen. 27 3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie Lösungsmechanismen bei Prinzipal-Agenten-Problemen (1/2) Kurzfristige Mechanismen Hierarchie statt Kooperation bürokratische Kontrolle (bspw. Aufsichtsgremien) Informationssysteme (Controlling, Zeiterfassung) Anreize (insb. finanzielle Prämien, aber auch nicht-monetäre Anreize) Langfristige Mechanismen Stärkung der Unternehmenskultur Reputationsaufbau Stärkung der Vertrauensbasis 28
3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie Lösungsmechanismen bei Prinzipal-Agenten-Problemen (2/2) Interessendivergenzen senken Prinzipal: anreizkompatible Vertragsausgestaltung, insb. hinsichtlich Zahlungsmodalitäten und Kontrollmechanismen im Vertragstext Agent: Self-Selection Reputation, also Auswahl von Vertragselementen Informationsasymmetrien abbauen Prinzipal: Screening und Monitoring Agent: Signalling und Reporting Aufsichtsgremien (insb. im Falle von Aktiengesellschaften) Publizität (im Berichtswesen) und allg. Transparenz Vertrauen schaffen Prinzipal: Screening bzgl. Vertrauenswürdigkeit des Agenten und Vertrauensvorschuss / Extrapolation guter Erfahrungen Agent: Aufbau von Reputation und Sozialkapital 29 3.2.2 Stewardship-Ansatz Ursprung und grundlegende Idee Anknüpfung an die Prinzipal-Agenten-Theorie (Anfang der 1990er) Wortbedeutung Steward : urspr. Verwalter, aber darüber hinausgehende Bedeutung im Sinne eines Treuhänders (Wahrung der Interessen einer anderen Person) Ablehnung des Bildes des homo oeconomicus als eindimensionales Wesen => Anlehnung an die Soziologie / Psychologie, die den Menschen als mehrdimensionales Konstrukt betrachten Grundsätzlicher Ansatz: Es existiert kein Interessenkonflikt, der zu überbrücken ist, sondern Zielkongruenz zwischen Eigentümer (Prinzipal) und Manager / Geschäftsführer (Agent) Agent ist intrinsisch motiviert, die Weiterentwicklung der Unternehmung selbst ist die Motivation Vertrauen und Altruismus als wesentliche Bestandteile des Ansatzes Quellen: Donaldson / Davis 1991; Doucouliagos 1994; Davis et. al 1997; Wood / Bandura 1989 u.a. 30
3.2.3 Vergleich der theoretischen Ansätze Die Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Ansatz im Vergleich (1/4) Kriterium Verhaltensannahme / Menschenbild P-A-Theorie Ökonomisch rational Opportunistisch / selbstsüchtig Stewardship-Theorie Selbstverwirklichung Sozial handelnd humanistisch Motivation Materialistisch Direkt monetär messbar Extrinsische Motivation Idealistisch Nicht direkt monetär messbar Intrinsische Motivation Identifikation Gering auf Werte gegründet Keine Identifikation, kein Commitment Stark auf Werte gegründet Altruistisch, kooperativ, hohes Commitment 31 3.2.3 Vergleich der theoretischen Ansätze Die Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Ansatz im Vergleich (2/4) Kriterium P-A-Theorie Stewardship-Theorie Managementphilosophie / Risikoorientierung Aufgaben / kontrollorientiert => Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser Einbindung, Mitwirkung Vertrauen und Selbstkontrolle Macht Zeitlicher Rahmen Kulturelle Dimension Institutionalisiert Offizielle Legitimation Basierend auf Zwang Gefördert durch materielle Anreize Kurzfristig effektiv Individualistisch (ökonomisch, risikoavers) Persönlich Fachwissen Durch Organisationskultur und Persönlichkeit geprägt informell Langfristig effektiv Kollektivistisch (konfliktavers) 32
3.2.3 Vergleich der theoretischen Ansätze Die Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Ansatz im Vergleich (3/4) Kriterium P-A-Theorie Stewardship-Theorie (Informations-) Asymmetrie Verschiedene Arten von Informationsasymmetrien KeineAsymmetrie, keine Divergenz von Interessen / Motivation Lösungsmechanismen Kurzfristige Lösungsmechanismen Langfristige Lösungsmechanismen KeineNotwendigkeit, da keine Asymmetrie, sondern Deckungsgleichheit und Vertrauen als wesentliches Theoriemerkmal 33 3.2.3 Vergleich der theoretischen Ansätze Die Prinzipal-Agenten-Theorie und der Stewardship-Ansatz im Vergleich (4/4) Die theoretisch implizierte Handlungsmotivation der Akteure intrinsisch Stewardship-Theorie Selbstverwirklichung Handlungsmotivation P-A-Theorie Soziale Bedürfnisse (Freundschaft, Liebe etc.) Sicherheitsbedürfnisse (Materielle und berufliche Sicherheit) Grundbedürfnisse (Essen, Trinken, Schlafen) ICH-Bedürfnisse (Anerkennung / Geltung) extrinsisch Quelle: Bedürfnispyramide nach Abraham Harold Maslow (1908 1970) 34
Zusammenfassung der Theorie: Berle-Means-Corporation und Familienunternehmen Case Example Aktiengesellschaft Familie A Familie B Kontrolle der Interessenvertretung? Teilnahme Aktionäre Hauptversammlung Gesellschafterversammlung Gesellschafterversammlung Delegationsprinzip bestellt bestellt Aufsichtsrat bestellt Beirat (Überwachung) bestellt Beirat (~Beratung) bestellt / überwacht ~überwacht ~berät Vorstand Fremdgeschäftsführung Familieninterne Geschäftsführung 35 Interessendivergenz Interessenkongruenz 4. Die Geschäftsführung von Familienunternehmen Formen der Unternehmensführung in Familienunternehmen Familieninternes Management Gemischtes Management Familienexternes Management Gesellschafter ausschließlich aus Unternehmerfamilie(-n) Gesellschafter in Kombination mit Fremdmanagern Unternehmensführung ausschließlich durch familienexterne Manager Quelle: Waschbusch/Knoll 2011: 645 36
Kontakt Hamburger Institut für Familienunternehmen (HIF) Heimhuder Straße 71 20148 Hamburg 040 / 3405 76-462/-463 info@hhif.de Prof. Dr. Stefan Prigge(Stefan.Prigge@hsba.de) Henrik Harms (harms@hhif.de) Fabian Bähr(baehr@hhif.de) www.hhif.de www.hhif.de/en 37