Integriertes Qualitätsmanagement

Hans Dieter Seghezzi Fritz Fahrni Thomas Friedli Integriertes Qualitätsmanagement Der St. Galler Ansatz 4. überarbeitete Auflage

Inhalt TEIL A Qualität eine Unternehmeraufgabe......................... 1 Überblick......................................................... 3 1 Integriertes Qualitäts management Idee und Aufbau....... 7 2 Geschichte des Qualitätswesens......................... 17 3 Qualitätsmanagement des Wandels...................... 25 4 Qualitätsmanagement als Wettbewerbsfaktor.............. 29 5 Qualität Aufbau und Konzepte.......................... 33 5.1 Qualität verstehen............................................. 5.1.1 Bedürfnisse und Erwartungen............................. 5.1.2 Spezifikationen......................................... 5.1.3 Fehler und Mängel...................................... 5.2 Qualität der Produkte und D ienstleistungen....................... 5.3 Qualität der Prozesse.......................................... 5.4 Qualität von Unternehmen und Organisationen.................... 33 35 39 41 43 50 53 6 Qualität messen....................................... 55 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 Die Sprache der Zahlen....................................... Traditionelle Qualitätsprüfung................................... Zweck und Aufbau von Messsystemen............................ Charakter und Arten von Messgrößen............................ Entwicklung, Implementierung und Verdichtung von Messgrößen.... 55 55 56 58 62

X Inhalt Teil B Qualitätsmanagement Aufgaben und Gestaltung.............. 69 Überblick......................................................... 71 7 79 Normative und strategische Führung für Qualität........... 7.1 Qualitätspolitik............................................... 79 7.1.1 Qualitätspolitik von Nestlé................................ 80 7.1.2 Qualitätspolitik von Hilti................................. 83 7.1.3 Erarbeiten und Etablieren einer Qualitätspolitik............. 86 7.1.4 Positionierung bezüglich externer Unternehmensdimensionen. 88 7.1.5 Positionierung bezüglich Anspruchsgruppen................ 89 7.2 Qualitätskultur................................................ 91 7.3 Qualitätsstrukturen und -systeme................................ 101 7.4 Qualitätsstrategie.............................................. 113 8 Operatives Qualitätsmanagement........................ 121 8.1 Operative Unternehmensführung und Qualitätsmanagement......... 8.2 Qualitätsplanung.............................................. 8.2.1 Qualitätsziele........................................... 8.2.2 Kriterien der Qualitätsplanung............................ 8.2.3 Qualitätsplanung als Brücke zur Unternehmensstrategie...... 8.2.4 Ausprägungen der Qualitätsplanung....................... 8.3 Qualitätslenkung.............................................. 8.3.1 Planung in Realität umsetzen............................. 8.3.2 Qualitätsanforderungen in der Realität erkennen............. 8.3.3 Qualitätsanforderungen in der Realität einhalten............. 8.3.4 Die reale Produkt- und Prozessqualität messen.............. 8.3.5 Verantwortlichkeiten festlegen............................ 8.3.6 Feedback für Verbesserungen............................. 8.3.7 Ausprägungen der Qualitätslenkung....................... 8.4 Qualitätssicherung............................................ 8.4.1 Qualitätssicherung und Risikomanagement................. 8.4.2 Ziele und Nutzen der Qualitätssicherung.................... 8.4.3 Überprüfung von qualitätssichernden Maßnahmen........... 8.4.4 Organisation der Qualitätssicherung....................... 8.4.5 Ausprägungen der Qualitätssicherung...................... 8.5 Qualitätsverbesserung......................................... 8.5.1 Kontinuierliche Verbesserung............................. 8.5.2 Innovation durch Qualitätsverbesserung.................... 121 123 123 131 137 139 142 142 143 144 144 146 148 155 158 158 160 164 165 167 171 171 172

Inhalt 8.5.3 Bessere Effektivität/besserer Kundennutzen durch Qualitätsverbesserung................................... 8.5.4 Höhere Effizienz geringere Fehler durch Qualitätsverbesserung................................... 8.5.5 Organisation und Führung bei der Qualitätsverbesserung..... 8.5.6 Ausprägungen der Qualitätsverbesserung................... XI 173 175 176 183 Teil C Qualitätsmanagement Umsetzung in Organisationen.......... 187 Überblick......................................................... 189 9 Konzepte und Modelle.................................. 193 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 Die Normenreihe ISO 9000...................................... Die Norm ISO 9001:2008....................................... Die Norm ISO 9004:2009....................................... Six Sigma.................................................... Lean Production und TPS....................................... 9.5.1 Das Toyota-Produktions-System (TPS)...................... 9.5.2 Eine Definition von Lean Production....................... 9.6 Balanced Scorecard............................................ 9.7 Modell für Dienstleistungsqualität............................... 9.8 Branchenmodelle.............................................. 9.9 Modelle verwandter Disziplinen................................. 9.10 Das Konzept Total Quality Management........................... 9.11 Das Excellence-Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM).................................... 9.12 Operative Exzellenz in produzierenden Unternehmen............... 9.12.1 Einführung und Begriffsverständnis....................... 9.12.2 Elemente von Initiativen zu Operativer Exzellenz............ 9.12.3 Erfolgsfaktoren von Operativer Exzellenz................... 9.12.4 Zusammenfassung...................................... 9.13 Weitere Award-Modelle......................................... 193 197 202 205 209 209 213 215 218 222 225 238 241 249 249 251 252 255 256 10 Unternehmens gestaltung und -entwicklung................ 259 10.1 Aufbau eines Qualitäts managementsystems....................... 10.2 Vom funktionalen zum prozessorientierten Qualitätsmanagementsystem.................................... 10.3 Pfade zu Excellence............................................ 10.4 Business-Excellence-Modell als CEO-Cockpit....................... 259 263 268 270

XII 11 Inhalt Bewertung, Zertifi zie rung und Auszeichnung von Systemen.. 271 12 Qualität in globalen Unternehmen........................ 281 Teil D Werkzeuge und Methoden Qualitätstechnik.................. 283 Überblick......................................................... 285 13 Qualitätsmanagement.................................. 289 13.1 Assessments und Audits........................................ 289 13.2 Benchmarking................................................ 293 13.3 Reviews...................................................... 297 14 Qualitätsplanung und Innovation......................... 301 14.1 Quality Function Deployment (QFD).............................. 14.2 Fehlermöglichkeits- und -einfluss analyse (FMEA)................... 14.3 Statistische Versuchsplanung................................... 14.4 Zuverlässigkeitstechnik........................................ 301 303 306 310 15 Qualitätslenkung...................................... 317 15.1 Stichprobenpläne.............................................. 317 15.1 Statistische Prozesskontrolle (SPC)............................... 321 16 Qualitätsprüfung...................................... 327 17 Qualitätsverbesserung................................. 331 17.1 Seven Tools................................................... 17.2 Seven New Tools.............................................. 17.3 Poka Yoke.................................................... 17.4 Kaizen....................................................... 331 335 338 339 Literaturverzeichnis........................................ 343 Die Autoren............................................... 357 Index.................................................... 359

2 Geschichte des Qualitätswesens Die Beschäf tigung mit Qualität ist uralt (Bild 2.1). Aus dem Altertum finden wir Abbil dungen vom Pyramidenbau in Ägypten über Längenmessungen, die von qualifizierten Messkräften durchgeführt wurden. Im Mittelalter bildeten die Zünfte mit ihren Regeln und Normen den Kern der Qualitätsarbeit. Zeitalter Stichwort Stichwort Konzept Konzept Altertum Ägypten, Pyramiden Längenmessung Mittelalter Zünfte Normen, Meister, Gesellen Anfang 20. Jahrhundert Arbeitsteilung 100 % % Kontrolle Kontrolle Taylorismus, Scientific Management Zweiter Weltkrieg Stichprobenpläne Shewhart u. a. a. 50er-/60er-Jahre Qualitätskontrolle Aussortieren fehlerhafter Produkte 70er-Jahre Qualitätssicherung Vorbeugen, Fehlerverhütung Verbesserungen Andere Bereiche (Entwicklung) Company-wide Quality Control Qualitätszirkel 80er-/90er-Jahre Qualitätsmanagement Systemnormen (ISO) Awards Neue Branchen 90er-Jahre/ 21. Jahrhundert Total Quality Management/ Excellence Prozessorientierung Alle Anspruchsgruppen Corporate Governance Risikomanagement Corporate Social Responsibility Bild 2.1 Zeittafel der Entwicklung des Qualitätsmanagements Anfangs des 20. Jahrhunderts setzte durch die Arbeitsteilung, welche der Taylorismus herbeiführte, eine schädliche Entwicklung ein. Die zuvor ungeteilte Verantwortung für Kosten, Zeit, Mengen und Qualität wurde aufgespaltet. Überspitzt ausgedrückt wurde die Arbeitsvorbereitung für die Kosten, die Fertigung für die Zeiten und Mengen und die Qualitätskontrolle für die Qualität verantwortlich gemacht. Dadurch entwickelte sich in

18 2 Geschichte des Qualitätswesens den Fertigungsabteilungen eine Art Schmugglermentalität. Es kam nicht mehr darauf an, fehlerfreie Produkte zu fertigen, sondern durch die Kontrolle zu kommen. Gleich zeitig führte dies zu einer Vielzahl von Qualitätsprüfern. In vielen Betrieben waren mehr als 10 % der Belegschaft in der Qualitätskontrolle (auch Inspektion genannt) beschäftigt. In der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurde die Prüfung der Produktqualität durch die Statistik, insbesondere durch Stichprobenpläne, stark verbessert. Einen Höhepunkt ihrer Anwendung fanden statistische Prüfungen während des Zweiten Weltkrieges in den USA. Danach gingen sie in ihrer Bedeutung zurück, wurden aber gegen Ende der 50er-Jahre wieder vermehrt zum Einsatz gebracht. Die betriebswirtschaftliche Bedeutung der Qualitätskontrolle war verhältnismäßig gering (Bild 2.2) und lag ausschließlich im Bereich der Produktion. Bereits ab den 60erJahren, vermehrt aber in den 70er-Jahren wurde die Qualitätskontrolle durch die Qua litätssicherung mit dem Gedankengut des Vorbeugens und der Verbesserung abgelöst. Nach Ausweitung unter dem neuen Begriff Qualitätsmanagement, die von Mitte der 60er- bis zum Anfang der 70er-Jahre vor sich ging, nahm die Bedeutung zu, da weitere technische Abteilungen, in erster Linie die Forschung und Entwicklung, aktiv einbezo gen wurden. Dennoch muss gesagt werden, dass die Qualitätsbewirtschaftung der 50er-, 60er- und 70er-Jahre des vorigen Jahrhunderts technikorientiert und methodenlastig war. Die Qua litätsarbeit wurde damals in Qualitätsabteilungen von Qualitätsspezialisten wahr genommen. Sie erhielten ihre Ausbildung in eigenen Verbänden, wie der Swiss Associ ation for Quality (SAQ), der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) oder der Quality Austria, hielten eigene Konferenzen ab und bildeten gewissermaßen eine Welt für sich. Qualitätsbewirtschaftung in dieser Zeit war somit ein Paradebeispiel einer Spätform des Taylorismus. Typisch für diese Form ist die ungleiche Verteilung des Wissens und der Fähigkeiten sehr viel, fast zu viel Wissen bei den Spezialisten und eindeutig zu wenig Wissen und Können bei den Generalisten. In den 80er-Jahren erfolgte ein Umbruch, ein radikaler Wandel. Die Prüfung der Pro duktqualität reichte der Wirtschaft nicht mehr aus. Man verlangte eine Beherrschung der gesamten Prozesskette vom Lieferanten bis zum Kunden. Dies war keine ausschließ lich technische Aufgabe, sondern eindeutig eine Managementaufgabe, an der sehr viele Mitarbeiter und Führungskräfte beteiligt waren. Dafür war eine ganzheitliche Betrach tung und damit der Abschied vom Taylorismus notwendig. Die betriebswissenschaftliche Bedeutung stieg durch die Einführung von Qualitäts management merklich an (Bild 2.2). Vier Faktoren trieben diesen Wandel voran: Das Just-in-Time-Konzept erlaubte nicht mehr, fehlerhafte Teile in das Unternehmen hereinzulassen und sie vor der (Weiter-)Verarbeitung mühsam auszusortieren. Man verlangte fehlerfreie Lieferungen. Mit der Internationalisierung des Handels kamen Lieferanten ins Spiel, über deren Qualitätsverhalten man vorher nichts wusste. Um den Binnenmarkt in Europa überhaupt schaffen zu können, erließ die Europäi sche Kommission zur Beseitigung technischer, nicht tarifärer Handelshemmnisse

2 Geschichte des Qualitätswesens 19 zwei wichtige Direktiven, den sogenannten New Approach und den Global Approach. Beide verlangten von den Unternehmen die Beherrschung der Produktqualität. Die von GATT (General Agreement on Terms of Trade) und später WTO (World Trade Organization) angestrebte Liberalisierung drang weltweit darauf, dass nicht tarifäre Handelshemmnisse, wie sie im Bereich der Qualitätsbewirtschaftung bis dahin be standen, beseitigt werden mussten. Um diesen radikalen Wandel in der Praxis tatsächlich durchzuführen und damit aus der Qualitätssicherung das Qualitätsmanagement zu machen, waren neue Instrumente not wendig. Qualitätssicherungs- bzw. Qualitätsmanagementsysteme mussten vergleichbar und transparent sein, wozu harmonisierte Modelle gebraucht wurden, deren wichtigste in der ISO-Normenreihe 9000 enthalten sind. Zur Überprüfung war eine neue Form der Evaluation notwendig, welche unter der Bezeichnung Qualitätsaudit eingeführt wurde. Sie entspricht der Finanzrevision im finanziellen Bereich. Zum Nachweis der Existenz funktionierender Qualitätssysteme wurde ein neues Ins trument, das Zertifikat, notwendig, das von unabhängigen Institutionen erteilt wird. Die Normmodelle verlangen eine Dokumentation des Systems, die Kunden und Be hörden gleichermaßen zugänglich gemacht werden kann, was zu einer früher nicht gekannten Transparenz führt. Parallel zur Entwicklung von Normmodellen griff in der zweiten Hälfte der 80er-Jahre die Industrie des Westens die in Japan verbreitete Total Quality Management-Philo sophie (TQM) auf. Diese ist anspruchsvoll und bedarf für ihre Umsetzung in den Unter nehmen üblicherweise einer Änderung der innerbetrieblichen Kultur. Die Einführung des TQM brachte zusammen mit der bereits durch ISO stark vorangetriebenen Ent wicklung noch eine weitere Steigerung der betriebswirtschaftlichen Bedeutung der Qua litätsbewirtschaftung (Bild 2.2). betriebswirtschaftliche Bedeutung Entwicklung der Qualitätsbewirtschaftung in den Industrieländern Qualitätssicherung Qualitätskontrolle 1950 1960 1970 1980 Qualitätsmanagement 1990 Bild 2.2 Betriebswirtschaftliche Bedeutung der Qualitätsbewirtschaftung TQM/ Excellence 2000 2010

20 2 Geschichte des Qualitätswesens Die anfangs der 90er-Jahre einsetzenden Bestrebungen, sich mithilfe von Qualitäts methoden einen qualitativen Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern zu verschaffen, gab einen weiteren Impuls in Richtung Total Quality Management und Business Excel lence. Die früher im Mittelpunkt stehende gute Qualität der Produkte und Dienstleis tungen behielt ihre Bedeutung bei, wurde aber zu einer notwendigen Voraussetzung für erfolgreiches Agieren im Markt. Neue Aspekte gewannen jedoch an Interesse, wie die Prozessorientierung, das Mitarbeiterpotenzial, die exzellente Führung, der Einbezug der Belegschaft und der Zulieferanten. Weiche Faktoren wie Qualitätskultur, Führungs stil (Leadership), die Qualität der Führung und der Aufsichtsorgane (Corporate Go vernance) und die soziale Verantwortung (Corporate Social Responsibility) wurden in die Qualitätsbetrachtung einbezogen. In der komplexer werdenden Wirtschaft stiegen die unternehmerischen Risiken, was den Aspekten der Qualitätssicherung weiteres Gewicht verlieh. Hinzu kommt, dass das Qualitätsmanagement endgültig aus dem Feld der produzie renden Industrie herausgetreten ist, in allen Bereichen der Dienstleistungen Fuß gefasst und neuerdings auch erste Erfolge bei den öffentlichen Verwaltungen vorzuweisen hat. T. van der Wiele hat die Entwicklung des Qualitätsmanagements und seine Nachhaltig keit untersucht [Wiele (1998)] und kommt zum Schluss, dass es sich nicht um eine Modeerscheinung, sondern eine seriöse nachhaltige Entwicklung handelt. Dennoch waren die Vorstellungen von Qualitätsmanagement und das Verständnis des Qualitäts begriffs selbst bei Managern und Wissenschaftlern lange Zeit sehr vage, was die Imple mentation des Qualitätsmanagements eher verzögerte. Die in den 60er-Jahren einsetzende Entwicklung wurde nachhaltig beeinflusst durch einige wenige Persönlichkeiten, die häufig auch Qualitätsgurus genannt werden. Fünf davon, nämlich W. E. Deming, J. M. Juran, A. V. Feigenbaum, P. Crosby und K. Ishikawa sollen mit ihrem Gedankengut kurz vorgestellt werden. Die Aufzählung ist nicht ab schlie ßend. Es könnten auch andere wie W. E. Masing, G. Taguchi, M. Imai oder Y. Kondo genannt werden. W. E. Deming und J. M. Juran haben in den 50er-Jahren, etwa zur gleichen Zeit, aber unabhängig voneinander, den Grundstein für die herausragende japanische Qualitäts entwicklung gelegt. Beide waren mit ihrem Gedankengut des Qualitätsmanagements in der damals völlig auf Kostenmanagement ausgerichteten amerikanischen Industrie nicht angekommen. Erst nachträglich in den 80er-Jahren fanden sie in ihrem Heimat land Beachtung. W. E. Deming wendet sich mit seinen 14 Grundregeln gegen zahlreiche Ansichten tra ditionellen Managements [Deming (1986)]. In seiner Demingkette (Bild 2.3) geht er davon aus, dass eine nachhaltige Qualitätsverbesserung zwangsläufig zu Kostenredu zierung, Zeitverkürzung und zum Unternehmenserfolg führt. Diese Ansicht wird nicht mehr uneingeschränkt geteilt. Dagegen hat der Demingkreis, der aus den vier aufeinan derfolgenden Schritten Plan, Do, Check und Act besteht, weltweit zahlreiche Anwendun gen gefunden, vor allem in Entscheidungsprozessen. W. E. Deming ordnet die vier Schritte nicht in eine Kette, sondern in einen sich schließenden Kreis ein, womit er die Notwendigkeit von nie endenden Verbesserungen herausstellen möchte.

2 Geschichte des Qualitätswesens Demingkreis Demingkette Q-Förderung 21 Produktivitäts- Kosten- verbesserung reduzierung Sicherung Marktanteils- Preis- der Position steigerung reduzierung Sicherung der Unternehmens- Arbeitsplätze erfolg Act (Verbesserung) Check (Prüfen) Plan (Planen) Do (Durchführen) Bild 2.3 Deming zwei Grundprinzipien J. M. Jurans Wirken ist besonders vielfältig. Er hat als Erster den Qualitätsbegriff als fitness for use definiert und hat mit seiner Juran Trilogy für Qualitätsverbesserungspro jekte und deren anschließende Stabilisierung ein systematisches, weltweit verbreitetes Vorgehen entwickelt (Bild 2.4) [Juran (1999)]. Bild 2.4 Juran Trilogy Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätsverbesserung A. V. Feigenbaum kommt vom Systems Engineering her (Bild 2.5). Er benützte erstmals den Begriff Total Quality Control für eine umfassende Form des Qualitätsmanage ments, aus welchem später das moderne Konzept des Total Quality Management hervor gegangen ist. Seinen Ansatz hat er in einer Pyramide des Managements mit systema tischem Einbezug von Methoden und Werkzeugen dargestellt [Feigenbaum (1983)].