Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 rump@fh-ludwigshafen.de Der demografische Wandel und die Bedeutung von Ausbildung Darmstadt, den 28. Januar 2010
Gliederung 1. Die demografische Entwicklung 2. Gesellschaftlicher Wertewandel 3. Weitere Trends in der Arbeitswelt 4. Konsequenzen der Megatrends 5. Anforderungen an Beschäftigte 6. Anforderungen an Arbeitgeber 7. Schlussbetrachtung S2
1. Die demografische Entwicklung Die demografische Entwicklung von drei Faktoren beeinflusst. Geringe Geburtenraten Steigende Lebenserwartung Migration Reduktion der Bevölkerung (82 Mio. => 77 Mio. in 2030) Steigendes Durchschnittsalter (42 Jahre => 49 Jahre in 2030) Steigender Anteil Älterer (> 65 Jahre) (19% => 29% in 2030) Sinkender Anteil Jüngerer (< 20 Jahre) (20% => 16% in 2030) Langfristig sinkender Anteil der 20- bis 65-Jährigen (61% => 55% in 2030 Verlängerung der Lebensarbeitszeit S3
Demografische Entwicklung in Deutschland und Europa Bevölkerungsentwicklung in Deutschland bis 2020 S4 Berlin-Institut (2007), S. 16, 17. Demografie und EU-Standortbedingungen bis 2020 www.demografic-riskwww.demografic-risk-map.eu map.eu
2. Gesellschaftlicher Wertewandel Beeinflusst durch die demografische Entwicklung und die Zunahme der Verlängerung der Lebensarbeitszeit ist der Arbeitsmarkt der Zukunft ein Markt der Vielfalt. In den nächsten Jahren werden sechs Generationen auf dem Arbeitsmarkt ihre Arbeitskraft anbieten: Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren). Baby Boomer Generation (bis 1965 geboren). Generation Golf (bis 1975 geboren). Generation dot.com (bis 1985 geboren). Generation Game (bis 1995 geboren). Generation Multimedia (ab 1995 geboren). Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Generationen unterschiedlich S5 ticken.
Nachkriegsund Babyboomer- Generation Golf- Generation Generation Internet/ Generation Game Generation Multimedia Leistungsorientierung, Pflicht und Disziplin Übergangsgeneration Leistungsorientierung, verbunden mit Spaß Fleiß, Ehrgeiz als Sicherheitsstrategie Entscheidung für Beruf oder Familie Solidarität und Kollegialität Starkes Sicherheitsbedürfnis Vereinbarkeit von Beruf und Familie Individualisierung Team als Zweckgemeinschaft Geringere Frustrationstoleranz (Sicherheit nicht um jeden Preis) Vereinbarkeit von Beruf und Familie Schaffung von Gemeinschaft durch Nutzung der Medien Sehnsucht nach Orientierung S6
3. Weitere Trends in der Arbeitswelt Technologische Entwicklungen Frauen Globalisierung Wissens-/ Innovationsgesellschaft S7
4. Konsequenzen der Megatrends 15. S8 Die zunehmende Teilhabe von Frauen am Erwerbsleben. Die Mega-Trends sind mit zahlreichen Konsequenzen verbunden. 1. Die Alterung der Gesellschaft und der Belegschaften in Betrieben. 2. Der sinkende Anteil von Nachwuchskräften. 3. Langfristig ein sinkender Anteil an Erwerbspersonen. 4. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit. 5. Die Berücksichtigung von mehreren Generationen und deren Werte. 6. Die zunehmende Beschleunigung und steigende Veränderungsgeschwindigkeit. 7. Die weitere Verdichtung von Arbeit. 8. Die steigende Komplexität und globale Vernetzungsdichte. 9. Die zunehmende Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit. 10. Die Instabilitäten von / in Systemen der Arbeits- und Lebenswelten. 11. Der Umgang mit Multi- und die Notwendigkeit von Integration. 12. Der steigende Bedarf an Innovationskraft. 13. Der Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz als Wettbewerbsfaktor. 14. Der Wunsch nach Entschleunigung.
5. Anforderungen an Beschäftigte S9
5.1 Anforderungen an Kompetenzen Für Beschäftigte wird es in Zukunft vor allem einen Sicherungsanker geben: zu den Fachkräften zu gehören und beschäftigungsfähig zu sein, Das Profil der Beschäftigungsfähigkeit gilt für alle Arbeitsbereiche, Berufsbilder und Hierarchieebenen und während der gesamten Lebensarbeitszeit (unter Berücksichtigung der Verlängerung der Lebensarbeitszeit). S10 Fähigkeit, Wissen aktuell zu halten Beschäftigungsfähigkeit: Employability Eigenverantwortung, Lebenslanges Lernen, Umgang mit Vielfalt, Veränderungsbereitschaft, Flexibilität; Arbeiten in Netzwerken, Soft Skills Aktuelles Fachwissen Anspruch auf nachhaltige Sicherung
5.2 Die Konkretisierung von Beschäftigungsfähigkeit Gesundheit / Wohlbefinden Überfachliche Kompetenzen Teamfähigkeit Konfliktfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Zielorientiertes und aufgabenorientiertes Denken und Handeln Reflexionsfähigkeit in Bewegung bleiben Einstellung Einstellung Überfachliche Überfachliche Haltung Haltung Kompetenzen Kompetenzen Mentalität Mentalität Einstellung und Haltung Eigenverantwortung Eigeninitiative Veränderungsbereitschaft Engagement Belastbarkeit Lernbereitschaft Fachliche Fachliche Kompetenzen Kompetenzen Ausbildung Ausbildung // Weiterbildung Weiterbildung // Berufserfahrung Berufserfahrung S11
5.3 Vermögenswert Es gilt sich bewusst zu machen, dass es sich um eine Investition in den eigenen Vermögenswert handelt. Es wird in Zukunft immer weniger einen sicheren Arbeitsplatz und / oder ein sicheres Unternehmen geben. Selbst die Sicherheit einer abgeschlossenen Berufsausbildung, die vermeintlich lebenslang trägt, wird es nicht mehr geben. Die eigenen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kompetenzen bieten einzig und allein Sicherheit. Bei einem durchschnittlichen Jahreseinkommen von 30.000 und einer Lebensarbeitszeit von 40 Jahren beträgt der Vermögenswert des Wissens und der Kompetenzen 1,2 Mio.. S12
5.4 Die Pflicht des Einzelnen Die Verantwortung für die nachhaltige Sicherung von Beschäftigungsfähigkeit obliegt erst einmal dem Einzelnen. Der Einzelne ist gefordert, sich kontinuierlich den verändernden Rahmenbedingungen sowie den Anforderungen des internen wie externen Arbeitsmarktes anzupassen. Dazu ist die Bereitschaft allein nicht ausreichend. Auch individuelles Handeln ohne die Unterstützung des Arbeitgebers ist gefragt. Es gilt: Qualifizieren und Lernen in der Vergangenheit: Notwendigkeit zum beruflichen Aufstieg Qualifizieren und Lernen in der Zukunft: Vermeidung des beruflichen Abstiegs Dennoch: Arbeitgeber, die Beschäftigungsfähigkeit fordern, sind auch in der Pflicht, diese zu fördern. S13
6. Anforderungen an Arbeitgeber S14
6.1 Ein Überblick Eine moderne Unternehmens- und Personalpolitik muss eine Reihe von Ausrichtungen berücksichtigen (MUSS-Ansätze). Motivation Qualifikation Gesundheit Berufliche Ausbildung Employability Management Alternsgerechte Dimension Mitarbeiterbindung S15
6.2 Berufliche Ausbildung 1. Eigenverantwortung als Grundprinzip 2. Förderung des Lebenslangen Lernens 3. Förderung der Persönlichkeitsfaktoren und der Schlüsselkompetenzen 4. Umgang mit Komplexität 5. Förderung von systemischem und vernetztem Denken 6. Vermittlung von Fachkompetenzen Prinzipien Verzahnung von Arbeit und Lernen Die berufliche Ausbildung im Sinne der Förderung von Employability baut auf drei Dimensionen auf: Coaching und Mentoring Selbstmanagement Monitoring: kontinuierliche Standortbestimmung (Potenzial- Analyse) Methoden Veränderungen Inhaltliche Veränderung Räumliche Veränderung Veränderung in der Rolle S16
6.3 Employability Management Grundsätzlich baut das Konzept des Employability Management auf folgende Handlungsfelder und Prinzipien auf: S17 Individuelle Personalentwicklung im Sinne des lebenslangen Lernens Fundierte Ausbildung und Nachwuchsförderung Proaktive + reaktive Gesundheitsförderung für alle Mitarbeitergruppen Wertschätzende, leistungsorientierte Unternehmenskultur Offene, individualisierte Führung mit Glaubwürdigkeit (Kein Gießkannenprinzip) Flexible und verlässliche Arbeitsorganisation (in Bewegung bleiben) Grundsätze: (1) Das Prinzip der Ganzheitlichkeit (2) Das Prinzip der Integration (3) Das Postulat der Wirtschaftlichkeit (4) Das Postulat der Kontinuität (5) Der ethische Kodex
6.4 Alter(n)sgerechte Förderung von Employability Ältere Beschäftigte arbeiten und lernen nicht besser oder schlechter als Jüngere. Sie arbeiten und lernen jedoch anders. Um die unterschiedlichen Arbeits- und Lernmuster der verschiedenen Altersgruppen zu berücksichtigen, bedarf es einer alter(n)sgerechten Förderung von Employability. Dazu gehört 1. Altersstrukturanalysen, 2. altersgemischte Teamarbeit (Voraussetzung: Vorbereitung und Begleitung), 3. Verzahnung von Arbeit und Lernen, 4. alterhomogene Schulungskonzepte zum Erwerb von technisch-fachlichem Wissen Berücksichtigung der unterschiedlichen Lernmuster, 5. intergenerative Lern-Tandems z. B. bei komplexen Themen, 6. Reflexionen: kontinuierliche Standortbestimmung und Zielfindung, 7. Veränderungen in der Arbeitsorganisation öfter und immer wieder etwas Neues, 8. Mentoren- und Patenschaftsprogramme sowie Coaching, 9. Sensibilisierung der Führungskräfte in Bezug auf Demografie, Gesundheitsförderung und alter(n)s-gerechter Personalführung. S18
6.5 Mitarbeiterbindung Die jüngeren Beschäftigten haben andere Vorstellungen über einen guten Arbeitsplatz und eine gute Arbeitsumgebung. Während ältere Fachkräfte durch ein höheres Gehalt und durch Beschäftigungssicherheit eher an einen Arbeitgeber gebunden werden können, legt die Mehrheit der jungen Fachkräfte zudem Wert auf interessante Arbeitsinhalte (93 %), Abwechslung (90%), die Anerkennung der eigenen Leistung (86 %), eine Ausgewogenheit zwischen Arbeits- und Familien-/Privatleben (82%), Entwicklungschancen für die eigene Persönlichkeit (81 %), Weiterbildungsmöglichkeiten (81 %), selbstständiges Arbeiten (80 %), den Erhalt des Wohlbefindens und der eigenen Gesundheit (70%). S19
6.6 Wenn nicht, dann... Werden eine fundierte Ausbildung, Employability Management, alternsgerechte Personalarbeit und Mitarbeiterbindung nicht Teil der Unternehmenspolitik, sind die ökonomischen Folgen gravierend. Arbeitgeber laufen Gefahr, qualifizierte Mitarbeiter zu verlieren (mehr als 75% der Beschäftigten denken an einen Wechsel dies gilt insbesondere für jüngere Fachkräfte), mit hohen Krankenständen (min. + 20%), Fehlzeiten (min. + 3 Tage) sowie mit reduzierter Arbeitsproduktivität und Motivation (nur jeder 8. Mitarbeiter ist engagiert) konfrontiert zu sein. Darüber hinaus entwickeln Mitarbeiter keine Identifikation mit dem Unternehmen mit fatalen Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit in globalen, unruhigen Märkten. S20
7. Schlussbetrachtung Zahlreiche Trends verändern unsere Arbeits- und Geschäftswelt. Die Konsequenzen sind vielfältig. Für den einzelnen Beschäftigten wird es in Zukunft vor allem einen Sicherungsanker geben: beschäftigungsfähig / employable zu sein. Für Unternehmen gilt: Eine zukunftsfähige Unternehmens- und Personalpolitik muss u.a. nachhaltige Sicherung von Employability, die alter(n)sgerechten Dimensionen, die Attraktivität als Arbeitgeber, sowie die Ausbildung im Fokus haben. Eines sollte jedoch in der Diskussion um die Zukunftsfähigkeit nicht vergessen werden: In der Familie und in der Schule werden die Grundlagen für die Zukunftsfähigkeit gelegt werden. Dazu ist kooperatives Handeln aller Akteure (Schule, Unternehmen, Eltern, Bildungspolitik,...) notwendig. S21
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! S22