Dr. rer pol. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/Europea Business School

BR Alpha IT Kompaktkurs Folge 10: Strategisches Marketing Dr. rer pol. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/Europea Business School 1. Einführung und Verständnis des strategischen Marketing In dem Maße, wie sich auf Produkt- und Dienstleistungsmärkten der Wettbewerb intensiviert, verschärft sich auch der Kampf um strategische Wettbewerbsvorteile. Um Unternehmen erfolgreich zu führen, müssen Unternehmen bereits heute Antworten auf Fragen finden, die ihnen die Kunden und der Wettbewerb morgen stellen. Vor diesem Hintergrund nimmt die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf erwartete langfristige Marktentwicklungen eine Schlüsselstellung für den Unternehmenserfolg ein. Mit dem Siegeszug des Marketing als kundenorientierte Unternehmensführung hat sich das strategische Marketing - zumindest aus Sicht der Marketingforschung - zu einem Kernbereich der strategischen Unternehmensplanung entwickelt. Als langfristige Dimension des Marketing setzt sich das strategische Marketing mit der Ableitung und Umsetzung von Marketingstrategien als Grundlage einer planvollen und systematischen Marktbearbeitung auseinander. Allerdings sieht die betriebliche Realität nicht immer so aus. In der Unternehmenspraxis ist die Einordnung des strategischen Marketing häufig nicht klar definiert und die damit verbundenen Fragen nach Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten werden nur zum Teil beantwortet. Darüber hinaus liegen in der Unternehmenspraxis oft sehr unterschiedliche Vorstellungen bzgl. der Stellung des strategischen Marketing im Gesamtplanungsprozess der Unternehmen bzw. dessen Integration in die traditionelle strategische Unternehmensplanung vor. Die Folge: Reibungsverluste durch umfangreiche Abstimmungs - und Koordinationsprozesse im Unternehmen und ein Verlust an strategischer Fitness. 2. Strategisches Dreieck und Wettbewerbsstrategien Das strategische Marketing zielt darauf, dauerhafte Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen sicherzustellen. Strategische Wettbewerbsvorteile liegen dann vor, wenn Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003 S. 1

es einem Unternehmen gelingt, seinen Kunden einen höheren Nutzen anzubieten als dies der relevante Wettbewerb kann. Das Ziel ist, dem Kunden ein im Vergleich zum Wettbewerb überlegenes Preis-Leistungs-Angebot anzubieten. Wir sprechen hier auch von einer unique selling proposition i.s. eines einzigartigen Verkaufsversprechens. Dieser Zusammenhang lässt sich bildlich mit dem Konzept des sog. strategischen Dreiecks beschreiben. Chart 1: Strategisches Dreieck Das strategische Dreieck Kunde Eigenes Preis- Leistungs- Angebot Preis- Leistungs- Angebot der Konkurrenz Unternehmen Strategischer Wettbewerbvorteil Wettbewerb Quelle: Diller, 2002 Für die Formulierung einer umfassenden Wettbewerbsstrategie ist die exakte Kenntnis und strategische Interpretation der drei Eckpunkte eigenes Unternehmen, Kunde und Konkurrenz unverzichtbar. Um dieses Ziel zu erreichen, muß ein Unternehmen Marketingstrategien planen und umsetzen. Unter der Marketingstrategie eines Unternehmens verstehen wir die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens in Bezug auf die kunden- und wettbewerbsbezogene Entwicklungsrichtung und den darauf abgestimmten Aktionsrahmen zur Erreichung von Unternehmens- und Marketingzielen. Marketingstrategien üben für das Unternehmen eine Lenkungsfunktion aus. Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003 S. 2

Chart 2: Steuerungsfunktionen von Marketingstrategien Steuerungsfunktionen von Wettbewerbsstrategien Ziel Ziel Führung ohne Strategien Quelle: Becker, 1995 Führung mit Strategien Wie das Chart 2 verdeutlicht, stellen Marketingstrategien Grundsatzregelungen im Unternehmen dar, die erst einen geordneten, zielgerichteten und betriebswirtschaftlich vertretbaren Einsatz des Marketing i.s. eines optimalen Ressourceneinsatzes ermöglichen. Sie stecken die Routen ab, auf denen die Unternehmens- und Marketingziele erreicht werden sollen. 3. Prozess des strategischen Marketing Strategische Wettbewerbsvorteile setzen spezifische Fähigkeiten und Ressourcen eines Unternehmens voraus, die im Rahmen eines strategischen Marketingprozesses zu planen und zu realisieren sind. Das folgende Chart 3 stellt das strategische Marketing auf Basis eines idealtypischen Prozesses der strategischen Planung, Durchsetzung und Kontrolle dar. Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003 S. 3

Chart 3: Idealtypischer Prozess des strategischen Marketing Prozess des strategischen Marketing Strategische Planung I - SGF-Abgrenzung - strategische Analyse und Prognose Strategisches Controlling - strategische Kontrolle - Frühwarnsysteme Unternehmen Kunde Wettbewerb Strategieimplementierung - Strategieinhalte - Strategieorganisation Strategische Planung II - Strategiealternativen - Strategiebewertung Quelle: in Anlehnung an Benkenstein, 2001 Der beschriebene Prozessverlauf kennzeichnet verschiedene Phasen der Planung, Durchsetzung und Kontrolle des strategischen Marketing. Im Rahmen der strategischen Planung geht es zunächst darum, strategische Geschäftsfelder als Basiselemente des strategischen Marketing festzulegen, ihren Leistungsbeitrag für den Gesamterfolg des Unternehmens (u.a. Umsatz, Deckungsbeitrag, Cash Flow) zu analysieren und für die Zukunft zu prognostizieren. Erst auf Grundlage dieser strategischen Analyse können zukünftig relevante Unternehmens- bzw. Marketingstrategien eingegrenzt und bzgl. ihres strategischen Erfolgs (strategical fit) bewertet werden. Nur diejenigen Marketingstrategien, die sich als effektiv i.s. einer maximalen Unterstützung der Unternehmens- und Marketingziele darstellen lassen, können auch strategisch umgesetzt werden. Ein optimaler fit führt zum bestmöglichen Ergebnis. Im Rahmen der Strategieimplementierung erfolgt die inhaltliche Umsetzung der gewählten Marketingstrategien in marktgerichtete strategiekonforme Maßnahmenbündel der Instrumentalbereiche des Marketing, so dass auf dieser Ebene auch von Preis-, Produkt-, Kommunikations- und Distributionsstrategien gesprochen wird. Diese sind die Grundlage für die operative Marketingplanung. Die operative Marketingplanung legt auf Jahresbasis oder unterjähriger Planungsgrundlage alle Maßnahmen im Bereich der Produktentwicklung, Markenkommunikation oder dem Vertrieb der Produkte eines Geschäftsfeldes fest, um die strategischen Vorgaben des Unterneh- Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003 S. 4

mens für ein strategische Geschäftsfeld in Firm von Marktanteils-, Umsatz - oder Rentabilitätszielen zu erreichen. Darüber hinaus haben Marketingstrategien auch organisatorische Konsequenzen für das Unternehmen. Sie müssen implementiert werden. Dazu können sowohl aufbau- als auch ablauforganisatorische Anpassungsprozesse im Unternehmen erforderlich sein. Der Prozess der strategischen Marketingplanung und umsetzung schließt mit dem strategischen Marketing-Controlling. In dessen Mittelpunkt steht die Analyse des Zielerreichungsgrads strategischer Ziele in Form der strategischen Kontrolle. Diese kann - soweit erforderlich notwendige Strategieanpassungen einleiten. Eine besondere Bedeutung kommt sog. strategischen Frühwarnsystemen zu. Sie zielen darauf ab, strategische schwache Signale zukünftiger Markt- und Umweltveränderänderungen frühzeitig wahrzunehmen und strategische Anpassungsprozesse des Unternehmens zu initiieren. Im folgenden soll der Prozess der strategischen Marketingplanung, - durchsetzung und kontrolle anhand ausgewählter Aspekte vertieft werden. 4. Definition, Analyse und Prognose strategischer Geschäftsfelder Strategisches Marketing beginnt mit der Abgrenzung, Analyse und Prognose strategischer Geschäftsfelder, sog. SGF. Unter einem strategischen Geschäftsfeld verstehen wir die gedankliche Zusammenfassung von markt- bzw. kundenbezogenen Tätigkeitsfeldern einer Unternehmung. Im Rahmen der Markt- und Geschäftsfeldabgrenzung muss ein Unternehmen die Frage klären, auf welchen Märkten es tätig sein will und welche Marktsegmente dabei als strategische Geschäftseinheiten bzw. Geschäftsfelder betrachtet werden. Die zentrale strategische Frage lautet letztlich: Welches Angebot für welche Zielgruppe? Angebots-Zielgruppen-Kombinationen werden auch als Strategische Geschäftsfelder (SGF) bezeichnet (vgl. Chart 4). Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003 S. 5

Chart 4: Strategische Geschäftsfelder (SGF) und SGF - Portfolio Strategische Geschäftsfelder (SGF) und SGF-Portfolio (Beispiel) Angebotsachse Zielgruppenachse IT- Systeme SGF 2 Personal Computer SGF 1 Privatkunden Geschäftskunden Quelle: in Anlehnung an Mattmüller, 2001 Strategische Geschäftsfelder müssen eindeutig i.s. sog. Produkt-Markt- Kombinationen mit eigenen wettbewerbstrategischen Chancen und Risiken definiert sein, sich klar von anderen SGF abgrenzen lassen und ausreichend groß sein, um eine eigenständige Strategieplanung und umsetzung betriebswirtschaftlich zu rechtfertigen. Sie sind ein fundamentaler Baustein des Marktprogramms einer Unternehmung und werden wesentlich durch die generellen Unternehmensstrategien auf Gesamtunternehmensebene beeinflusst. Das folgende Chart 5 verdeutlicht dies. Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003 S. 6

Chart 5: SGF - Portfolio eines Unternehmens SGF-Portfolio und SGF-Strategien Strategische Analyse und Prognose (z.b. Portfolio-Analyse, SWOT-Analyse) Unternehmensstrategien (Gesamtunternehmensebene) SGF-Portfolio des Gesamtunternehmens SGF 1 SGF 2 Strategie SGF 1 Strategie SGF 2 SGF n Strategie SGF n Quelle: in Anlehnung an Mattmüller, 1998 Jedes strategische Geschäftsfeld eines Unternehmens ist Bezugspunkt marketingstrategischer Ziele und Maßnahmen, für die jeweils spezifische Marketingstrategien abgeleitet werden müssen. Wie das Chart verdeutlicht ist die Grundlage dafür die strategische Analyse und Prognose. Dabei geht es darum, die Unternehmens- und Umweltsituation in bezug auf das jeweilige strategische Geschäftsfeld zu analysieren, zukünftige Entwicklungen zu prognostizieren und den strategischen Handlungsbedarf zu erkennen. Dabei kommt der SWOT-Analyse eine zentrale Bedeutung zu. Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003 S. 7

Chart 6: Vereinfachte SWOT-Analyse am Beispiel eines IT-Anbieters SWOT-Analyse am Beispiel IT-Anbieter Chancen Marktgetrieben Risiken Nutzen Zunehmende Internetnutzung durch private Haushalte Ansteigende Konsumausgaben für IT-Produkte Eintritt neuer, preisagressiver Wettbewerber Immer kürzere Produktlebenszyklen steigern Investitionsaufwand Begrenzen Ausschöpfen Stärken hohe nationale und internationale Bekanntheit Marktführer home market Umfassendes Servicenetz Schwächen Unternehmensgetrieben Relativ schlechte Kostenposition im Vergleich zu Hauptwettbewerbern Mitarbeiterengpässe in der Softwareentwicklung Abbauen Quelle: in Anlehnung an Müller-Stewens, 1995 Das Kürzel SWOT steht für die Analyse marktbezogener Chancen und Risiken (Opportunities/Threats) sowie unternehmensbezogener Stärken und Schwächen (Strength/Weaknesses) eines strategischen Geschäftsfeldes. Wie das Chart 6 beispielhaft verdeutlicht, geht es darum, sowohl die Chancen und Risiken als auch die Stärken und Schwächen eines strategischen Geschäftsfeldes als Ansatzpunkt strategischen Handelns zu nutzen. Konkret heißt dies, Chancen Nutzen und Stärken abschöpfen, Risiken begrenzen und Schwächen abbauen. Von zentraler Bedeutung ist es, zu erkennen, welche Wettbewerbsposition ein Unternehmen erreicht hat und wie diese Wettbewerbsposition zukünftig verändert werden muß. Im Zusammenhang mit der Planung von Geschäftsfeldstrategien besitzt die Portfolioanalyse eine hohe Bedeutung. Sie ermöglicht neben der Diagnose der Ist-Situation strategischer Wettbewerbspositionen auch die Ableitung von Normstrategien zur Erreichung zukünftiger Marktpositionen. Die Marketingtheorie und -praxis kennt eine Vielzahl strategischer Portfolioanalysen. Das Marktanteil / Marktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG) gehört zu den klassischen Ansätzen. Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003 S. 8

Chart 7: BCG Matrix (Aufbau) Die BCG Matrix (Markwachstums-Marktanteils-Portfolio) hoch Question Marks Stars Marktwachstum SGF 3 SGF 1 Selektiv vorgehen Desinvestieren, liquidieren SGF 2 Fördern, investieren Position halten, ernten SGF 4 gering Poor Dogs Cash Cows gering Relativer Marktanteil Quelle: in Anlehnung an Fink, 2001 hoch Wie das Chart 7 zeigt, analysiert das Produktportfolio strategische Geschäftsfelder anhand des erzielten relativen Marktanteils sowie des dazugehörigen Marktwachstums. Die Größe der Kreisflächen entspricht dem jeweiligen Umsatzbeitrag des SGF s. Das Management eines Unternehmens kann auf Basis der BCG-Matrix zu drei wesentlichen Erkenntnissen kommen. Zunächst lässt sich die strategische Situation der Geschäftsfelder erkennen und analysieren. So sind Stars Geschäftsfelder, die durch eine hohe Marktattraktivität und eine starke Wettbewerbsposition ausgezeichnet sind. Zum zweiten können Schlussfolgerungen über den Finanzbedarf und Cash Flow der SGF`s abgeleitet werden. So dienen Cash Cows als die wichtigste Finanzquelle eines Unternehmens, da aufgrund des hohen Marktanteils bedeutende Finanzmittel erwirtschaftet werden können. Zum Dritten können auf Basis der Positionierung Normstrategien für die Formulierung strategischer Maßnahmen herangezogen werden. Diese Geschäftsfeldstrategien lauten im Hinblick auf die Stars fördern und investieren (Investitionsstrategie), bezogen auf die Cash Cows Position halten und ernten (Abschöpfungsstrategie), im Hinblick auf die poor dogs desinvestieren bzw. liquidieren (Desinvestitionsstrategie) und bzgl. der question Marks selektiv vorgehen (Offensivstrategie, Desinvestitionsstrategie). Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003 S. 9

5. Ableitung von kunden- und wettbewerbsbezogenen Marketingstrategien Auf Grundlage dieser geschäftsfeldbezogenen Basisstrategien sind in einem nächsten Schritt die konkreten Marketingstrategien zur Sicherung, zum Ausbau oder zur Desinvestition in strategische Geschäftsfelder zu entwickeln und umzusetzen. Im Rahmen der Marketingstrategieplanung und -umsetzung ist es notwendig, sowohl das Verhalten gegenüber den Kunden als auch gegenüber den Wettbewerbsunternehmen festzulegen. Sie erinnern sich an das Strategische Dreieck! Chart 8: Bestimmung relevanter Marketingstrategien Bestimmung relevanter Marketingstrategien Kundengerichtete Marketingstrategien Marktbearbeitungsstrategie - differenziert/undifferenziert Präferenz-Strategie vs. Preis-Mengen-Strategie Kundenbindungs- vs. Kundengewinnungsstrategie Funktionalstrategien - Preis, Produkt,Kommunikation, Distribution Wettbewerbsgerichtete Marketingstrategien Wettbewerbsvorteilsstrategie - Kostenführerschaft, Qualitätsführerschaft, Innovationsführerschaft Kooperations- vs. Konfliktstrategie Ausweich- vs. Anpassungsstrategie Timingstrategie (Pionier, Folger) Unternehmen müssen grundlegende Entscheidungen darüber treffen, ob sie einen definierten Produkt-Markt differenziert, d.h. individuell nach spezifischen Kundensegmenten oder undifferenziert, d.h. ohne Unterscheidung nach spezifischen Kundengruppen, bearbeiten wollen. Darüber hinaus ist zu entscheiden, ob die Kunden durch eine Präferenzstrategie, etwa durch den Aufbau von Markenpräferenzen, oder durch eine Preis-Mengen-Strategie, d.h. durch die Weitergabe von Kostenvorteilen an den Kunden i.s. einer Preisführerschaft (Discounting) angesprochen werden sollen. Vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung des Beziehungsmanagement müssen Unternehmen entscheiden, welchen Stellenwert die Kundenbindung im Vergleich zur Neukundengewinnung besitzt. Alle diese strategischen Entscheidungen Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003 S. 10

schlagen sich letztendlich in den Funktionalstrategien, d.h. der Gestaltung des Preis-, Produkt-, Kommunikations- und Distributionsmix nieder. Mit Blick auf den Wettbewerb haben Unternehmen zu entscheiden, ob ihre Wettbewerbsvorteile eher in einer Strategie der Qualitäts-, Kosten- oder Innovationsführerschaft bestehen und wie Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufgebaut und dauerhaft abgesichert werden können (u.a. durch F&E Strategien, Innovationsmanagement, Qualitätsmanagement etc.). Darüber hinaus können sich Unternehmen dem Wettbewerbsverhalten ihrer Konkurrenten durch Kooperations- oder Konflikt-, Ausweich- oder Anpassungsstrategien stellen. Eine zentrale Bedeutung kommt gerade auf Technologiemärkten mit einer hohen Innovationsdynamik der Frage zu, ob das Unternehmen als Pionier oder als Folger auf den Märkten agieren will und kann. Ein möglichst früher Markteintritt wird i.d.r. mit entsprechenden Marktanteils - und Gewinnvorteilen belohnt (Pionierrente), setzt jedoch eine entsprechende Finanzkraft für den Bereich F&E und Schnelligkeit i.s. eines short time to market voraus. 5. Erfolgsvoraussetzungen Der Erfolg von kunden- und wettbewerbsbezogener Marketingstrategien wird nicht zuletzt durch interne Erfolgsbedingungen des Unternehmens gefördert. Dazu gehören nach allgemeiner Erkenntnis Aspekte der organisatorischen Implementierung, der strategiekonformen Gestaltung der Unternehmenskultur sowie des Human Ressource Management, die systematische Abstimmung der internen und externen Strategieumsetzung sowie ein aktives Schnittstellenmanagement des Unternehmens. Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003 S. 11

Chart 9: Interne Erfolgsbedingungen des strategischen Marketing Interne Erfolgsbedingungen des strategischen Marketing Organisatorische Implementierung Strategische Planung I Unternehmenskultur/ Human Ressource Management Strategisches Controlling Strategische Planung II Systematisches Schnittstellen- Management Strategie - implementierung Abstimmung interne und externe Strategieumsetzung Quelle: in Anlehnung an Becker, 1995 Was die organisatorische Implementierung von Marketingstrategien betrifft, so gibt es keine Standardkonzepte. Im Hinblick auf die konsequente organisatorische Steuerung von strategischen Geschäftsfeldern bietet sich jedoch eine Führung strategischer Geschäftsfelder auf Basis strategischer Geschäftseinheiten an. Unternehmen übersehen häufig die Bedeutung der unternehmenskulturellen sowie personellen Elemente bei der Realisierung von Marketingstrategien. Strategien sind nicht nur policy papers für den Vorstand, sondern ihre Philosophie muss von allen betroffenen Mitgliedern einer Organisation verstanden und internalisiert werden. Ein Strategie der Qualitätsführerschaft setzt einen unbedingten Qualitätswillen der Unternehmensführung und aller Mitarbeiter voraus. Das ist das Erfolgsgeheimnis des japanischen KAIZEN bzw. TQM Konzepts. Angesichts eines globalen Kosten-, Qualitäts - und Zeitwettbewerbs sind Unternehmen auf Dauer nur erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, durch ein aktives Schnittstellenmanagement nicht nur die Marketing-Potenziale zu nutzen, sondern auch alle anderen Funktionsbereiche, d.h. Beschaffung, Produktion und Logistik kunden- und wettbewerbsgerecht i.s. eines wertorientierten Prozessmanagements zu bündeln. Durch den globalen Wettbewerb erhalten neben den diskutierten internen Strategien auch externe Strategien in Form strategischer Allianzen (z.b. F&E Kooperationen) Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003 S. 12

oder Merger & Acquis ition - Strategien (Aufkauf, Fusionen) immer mehr Bedeutung. Es ist selbstverständlich, dass die Marketingstrategien eines Unternehmens auf diese Unternehmensstrategien anzupassen sind. Literaturhinweise Becker, J. (1995); Strategisches Marketing, in: Tietz, B. (Hrsg.): Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre IV, Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart, Sp. 2411-2425 Benkenstein, M. (1997); Strategisches Marketing, Stuttgart Kreuz, P./Förster, A. (2002); Strategie: Wie Marketing die Zukunft gestaltet, in: Absatzwirtschaft, Nr. 7, S.24-29 Mattmüller, R. (2000); Integrativ-Prozessuales Marketing. Eine Einführung, Wiesbaden Raffée, H. (1989); Grundfragen und Ansätze des strategischen Marketing, in: Raffée, H./Wiedmann, K.-P. (Hrsg.): Strategisches Marketing, Stuttgart, S.3-33 Dr. Kurt Jeschke, FH Deggendorf/EBS, 2003 S. 13