Die verhaltensökonomischen Prinzipien von «Behavioral Change» Don t change people, change their behavior Gerhard Fehr, Andreas Staub, Marcus Veit September 2014
Index 1. Evidence-based Knowledge 2. Die wichtigsten (evidenzbasierten) Regeln erfolgreicher Veränderungsprozesse 2
Verhaltensökonomischer Scope von «Behavioral Change»: Evidence-based Knowledge Um Verhalten wirkungsvoll verändern zu können, müssen Verhaltensfaktoren berücksichtigt werden......sowie die für die jeweilige Konstellation zielführenden Massnahmen definiert werden. Ziel: Wo will ich hin? «More of the same behavior» (Efficiency) «New behavior» (Change) Massnahmen definieren: Wie definiere ich effektive und effiziente verhaltensändernde Massnahmen? Verhaltensfaktoren: Was muss ich aus verhaltensökonomischer Sicht berücksichtigen? Präferenzen Verhaltensänderungen präzise prognostizieren Kontext (Identität) Emotionaler Status Entscheidungsheuristiken & Biases Massnahmenset «More of the same behavior» «New behavior» 3
Wie Evidence-based ist das Management heute? Und morgen? Traditional Belief Manager sind im Schnitt rational Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser Walk the talk Frauen haben einen partizipativen Führungsstil Kultur passt sich der neuen Strategie an Kultur bedeutet homogene Werte teilen Raus aus der Komfortzone! Ein Grossteil der Leute sind gegen Change Structure follows Strategy Vergütung motiviert Wir müssen nur genug hohe Ziele setzen Vergütung regelt Leadership Relative Leistungsindikatoren sind komplex Bonus ist eine positive Zahl Evidence-based Knowledge? 4
Wie Evidence-based ist das Management heute? Und morgen? Schweiz* Traditioneller Belief des Managements** Risiko Präferenzen: 57% 7% 36% 82% 2% 16% Nur 57% der Schweizer sind risikoavers, 36% sind Risio suchend, 7% sind risikoneutral. Zeitpräferenzen: 40% 60% 60% verschieben unangenehme Dinge, obwohl sie wissen, dass es besser wäre, sie sofort zu erledigen. Positive Reziprozität: 5% 95% 95% der Schweizer sind generell bereit einen Gefallen zu erwidern, nur 5% sind nicht bereit. Negative Reziprozität: 38% 62% 62% sind bereit ihre Mitmenschen dafür zu bestrafen, wenn diese ihnen etwas schlechtes angetan haben Altruismus: 22% 78% 78% der Schweizer haben mehr oder weniger starke altruistische Präferenzen. Vertrauen: 31% 69% 69% der Schweizer glauben, dass ihre Mitmenschen generell vertrauenswürdig sind. Traditionelle «homo oeconomicus» Präferenzen 64% 36% 58% 42% 83% 17% 88% 12% 75% 25% Verhaltensöknomische Präferenzen haben einen massgeblichen Einfluss auf das menschliche Verhalten. Sie bestimmen zum Beispiel: Welche Risiken wir eingehen im Ausgabeverhalten Wie wir auf Loyalitätsprogramme reagieren Wie viel wir für Produkte zu zahlen bereit sind Ob wir Preiserhöhungen akzeptieren oder nicht Wie wir auf negative Call- Center Kontakte reagieren Etc. Diese Präferenzen sind für das Business mess- und nutzbar * Repräsentative Studie in der Schweiz durchgeführt durch FehrAdvice & Partners AG in 2013 (n=6 500) ** FehrAdvice & Partners Research (2012) 5
Verhaltensökonomie liefert vertiefte Einsichten in das menschliche Verhalten Human first. Die neuesten verhaltensökonomischen Erkenntnisse zeigen auf, welche systematischen Fähigkeiten den Menschen auszeichnen. Diese gilt es zu beachten, wenn es darum geht, Verhaltensänderungen zu etablieren. Menschen können nur eine beschränkte Menge an Informationen verarbeiten, haben systematische Präferenzen hinsichtlich Gewinnen und Verlusten und neigen zu Selbstüberschätzung. Die Kenntnisse im Umgang mit Risiken (Risk Literacy) sind in der Regel gering. Die sozialen Präferenzen eines Menschen beeinflussen sein Verhalten. Emotionale Fähigkeiten wie Empathie bestimmen, wie diese sozialen Präferenzen ein- und umgesetzt werden. People Das menschliche Verhalten wird durch begrenzte Willenskraft und Selbstkontrolle, verzerrte Zeitpräferenzen sowie durch Motivation beeinflusst. Menschen fühlen sich mehreren sozialen Kategorien zugehörig, die jeweils eine soziale Identität und die Einhaltung entsprechender sozialer Normen hervorrufen. 6
Kollaboration als Kombination von Koordination und Kooperation Aus welchen Elementen besteht Kollaboration? Koordination Everyone rows in the same direction komplementär Kooperation Everyone contributes to the work even though a lack of contribution would not be detected and thus freeriding would be possible Wenn alle Teammitglieder (Co-Workers) auf ein Ziel hin arbeiten, ist ein effizienter Workflow möglich. Auf individueller Basis hat Jeder einen Incentive zum free-riding (nicht mitmachen) und profitiert vom Effort der Gruppe (selbst wenn es für die Gruppe gut wäre, mitzumachen) Fokus im Change-Management liegt in der Kooperation, d.h. auf der Bereitschaft (willingness) und dem Bewusstsein (awareness) mitzumachen 7
Index 1. Evidence-based Knowledge 2. Die wichtigsten (evidenzbasierten) Regeln erfolgreicher Veränderungsprozesse 8
Regel 1: Erfolgreiche Veränderungsprozesse benötigen eine holistische und komplementäre Denkweise 1 Umwelt / Märkte Leadership / Führung 2 Organisatorisches 3 Strategie Design Erfolgreiche Kombination aller dieser Elemente erhöht die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens beträchtlich, insbesondere das Wachstum die Innovationskraft nachhaltige Profitabilität 1 2 3 Umwelt & Märkte Strategie Organisatorisches Design Kunden Mitbewerber (derzeit & zukünftig) Kultur (Soziale Normen) Zulieferer Technologie (derzeitige & zukünftige) Regulatoren Arbeitsmarkt Was sind unsere Ziele, wie, wo und mit wem können wir diese erreichen? Wie können wir nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Wertschöpfung erzielen? Wie können wir den Wert des Unternehmens nachhaltig langfristig erhöhen? Das organisatorische Design ist einer der wichtigsten Instrumente zur Umsetzung der strategischen Ziele: Menschen Architektur Routinen Unternehmenskultur Effektive Führungsleistung ist gekennzeichnet durch folgende Charakteristika: Erkennen und antizipieren von Veränderungen auf wichtigen Märkten, der Technologie und regulatorischen Anforderungen Einem kontinuierlichen Anpassungsprozess der Unternehmensstrategie Regelmäßigen Anpassung des organisatorischen Designs Unterstützung für organisatorische Veränderungen 9
Die optimale Kombination der vier Elemente organisatorischen Designs sind die Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Veränderungsprozess A Architektur (Organisatorische Struktur ) Organigramme Grenzen der Firma Finanz- und Eigentümerstruktur Informellen Netzwerke BEA PARC P Architektur R Menschen (Mitarbeiter) Fähigkeiten & Potentiale Motivation & Ängste Identität (Sozialen) Präferenzen Menschen Unternehmenskultur Routinen Routinen (formelle und informelle Prozesse) Compensation & Benefits Arbeitsprozesse Budgetierung Entscheidungsprozesse C Kultur Soziale Normen im Unternehmen Gemeinsame Sprach & Symbolwelt Glaubensgrundsätze 10
Regel 2: Menschen handeln oft irrational irrationales Verhalten nimmt in der Regel in Veränderungsprozessen eher zu als ab Eine wichtige Herausforderung ist die verlässliche Prognose des Verhaltens der Mitarbeitenden in Veränderungsprozessen - dies ist insofern wichtig, da in Situationen der Veränderung psychologische Verträge mit den Mitarbeitenden (oft unbewusst) verändert werden. Mitarbeitende gewichten in der Regel wahrgenommene Verluste viel stärker als zu erwartende Gewinne ( Verlustaversion ) Veränderungen werden oft als Verlust des Statusquo wahrgenommen. Der individueller Nutzen aus der Veränderung wird unterschätzt und diskontiert (weil in der Zukunft und unsicher). Menschen Ein Großteil der Mitarbeitenden (ca. 80%) ist bereit, den Veränderungsprozess mitzumachen, wenn sie daran glauben, dass andere (Top- Management, Management, Kollegen, etc.) auch mitmachen. Ca. 20% sehen keinen persönlichen Nutzen darin und wollen sich daher nicht verändern. Veränderungsprozesse sind oft zusätzliche Belastungen (zeitlich, emotional, etc.), die von den Mitarbeitenden on-top geleistet werden. Motivation & Veränderungswillen sind jedoch begrenzt und sollten realistisch eingeschätzt werden. Bei Zusammenführung von Teams bestehen oft verschiedene Abteilungskulturen aus unterschiedlichen Berufsidentitäten ( Techniker, Vertrieb, etc.). Der Verlust der Berufsidentität führt in der Regel zu Leistungsabfällen, Jobunzufriedenheit und damit zu unnötigen Risiken im Veränderungsprozess. 11
Regel 2A: Der Großteil der Mitarbeitenden unterstützt den Veränderungsprozess - unter einer einfachen Bedingung Effektiven Präferenzen für Kooperation Veränderungsprozess Das beobachtbare Verhalten Egoisten 20% Mitarbeitende kooperieren nicht 20% Passiv 10% Mitarbeiter mit persönlichen Vorteil 10% Aktiv Altruisten 10% Kooperieren immer 10% Aktiv Bedingt kooperative Menschen 60% Das Verhalten der bedingt kooperativen Mitarbeitenden hängt ausschließlich von ihrem Vertrauen ab, ob andere Mitarbeitende auch ihr Verhalten ändern werden: Wenn ich darauf vertraue, dass andere Kollegen ihr Verhalten ändern werden, werde ich auch mein Verhalten ändern. 60% Passiv 80:20 20:80 12
Regel 2B: 20% der Mitarbeitenden reichen aus, um einen Veränderungsprozess zum Scheitern zu bringen Verhaltensänderung bricht oft zusammen.. weil das Vertrauen ( Belief ) in die Verhaltensänderung des Top-Managements fehlt Belief («Vertrauens») Management ist ein wichtiger Bestandteil, um Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten Das «neue Verhalten» des Top-Managements spielt wichtige Rolle * Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are people conditionally cooperative? Evidence from a public goods experiment. Economic Letters 71: 397-404. 13
Your own level of cooperation Strict Altruists Level of cooperation (in % of the endowment) Bedingte Kooperation: Scheitern der Kooperation ist die Norm und nicht die Ausnahme Evidenz: Einhaltung Compliance von Verhaltensnormen sinkt bereits nach wenigen Perioden*: 100% 80% 60% Norm-Compliance (t) 100% 80 % 10% 40% 20% 65-70% Actual level of cooperation 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 time periods 20-25%? Free-Riders 80% 100% Beliefs regarding the level of cooperation of the other people Wer kooperiert, wenn es andere nicht tun? * Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are people conditionally cooperative? Evidence from a public goods experiment. Economic Letters 71: 397-404. 14
Regel 2B: 20% der Mitarbeitenden reichen aus, um einen Veränderungsprozess zum Scheitern zu bringen Verhaltensänderung bricht oft zusammen.. und mit welchen Mitteln können Verhaltensnormen aufrecht erhalten werden? Nr. Massnahme 1 Kommunikation (die Teilnehmenden können sich über ihren Effort austauschen) 2 Transparenz 3 Reward (die Kooperierenden werden belohnt) 4 Leadership & Belief Management (eine Führungsperson soll die Verhaltensnorm vorleben) 5 Change People (Nicht-Kooperierende werden durch neue Mitglieder ersetzt) 6 Bestrafung (Wer nicht kooperiert, wird bestraft) Dieses Verhalten hat seinen Ursprung in der über die Zeit abnehmenden Bereitschaft, Verhaltensnormen einzuhalten. * Fehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are people conditionally cooperative? Evidence from a public goods experiment. Economic Letters 71: 397-404. 15
Regel 3: Schnelle und einfachere Maßnahmen führen zu keinen nachhaltigen positiven Verhaltensänderungen effektive Maßnahmen alleine sind aber zu langsam und zu unsicher Unternehmenskultur Positive Verhaltensänderung Schell / einfach & effektiv? Regel 4: Change als Routine und Vorleistung! Routinen Menschen - Langsam - Komplex - Unsicher in der Umsetzung Routinen Change Management - Schnell - Einfach - Sicher in der Umsetzung Negative Verhaltensänderung Architektur 16
Analyse Massnahmen-Set Regel 4: Verändere einzelne Verhaltensweisen der Mitarbeiter, ohne kollaterale Schäden im Unternehmen zu erzeugen Unternehmenskultur (Alle sozialen Normen) Wichtig: Keinesfalls dürfen durch Veränderungsprozesse erfolgsrelevante Bestandteile der Kultur in Mitleidenschaft gezogen werden Das Unternehmen Businessrelevantes Projekt Neues Verhalten für erfolgreiche Projektumsetzung Aktuelle Verhalten Änderung einzelner Verhaltensweisen Einzelne neue soziale Normen* Governance des Projekts (incl. Belief-Management) Strategie Das Projekt und die damit verbundenen Projektziele müssen relevant für den Markterfolg des Unternehmens sein * Das Verhalten wird zu einer sozialen Norm, wenn das Nichtbefolgen von der sozialen Umgebung geandetwird. 17
Bewusstsein über Schädlichkeit von Nichtkooperation Behavioral Change Matrix: Resultate identifizieren die zu adressierenden Behavioral Cases Diverse Fragestellungen u.a.: Kontaktpflege ausserhalb Geschäftsbereichs? Wichtigkeit anderer Geschäftsbereiche zur Erfüllung eigener Ziele? Vertrieb 3 Vertrieb 1 Finanzen Personal Akquisition Produktmgt. Einschätzung der (eigenen und anderer Kooperationsbereitschaft)? Logistik Mittelwert Vertrieb 2 IT/Technologie Geschäftsbereiche, für welche Nicht-Kooperation schädlich ist und solche, die keine Kooperation brauchen? Produktion Kooperationsbereitschaft Quelle: Online Survey zu Change und Kooperation; Originaldaten Projekt FAP, Juni 2014 18
Fazit: Human first Die Erkenntnisse über das menschliche Verhalten implizieren, dass wir bezüglich Change Management umdenken sollten Komplementäre Sichtweise Kooperation kann sich meist nicht selber erhalten Change-Management bedingt eine Vorleistung Change-Management setzt auf beobachtbarem Verhalten auf 19
Kontakt FehrAdvice & Partners AG Bergstrasse 114 8032 Zürich info@fehradvice.com www.fehradvice.com 20
High Performance Institutions Traditional Belief Manager sind im Schnitt rational Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser Walk the talk Frauen haben einen partizipativen Führungsstil Kultur passt sich der neuen Strategie an Kultur bedeutet homogene Werte teilen Raus aus der Komfortzone! Ein Grossteil der Leute sind gegen Change Structure follows Strategy Vergütung motiviert Wir müssen nur genug hohe Ziele setzen Vergütung regelt Leadership Bonus ist eine positive Zahl Evidence-based Knowledge Bedingte Rationalität, systematisch irrational Kontrolle ist gut, Vertrauen ist (fast immer) besser Charismatische Leadership Nein, im Schnitt autokratischer aber effizienter Culture eats Strategy for Breakfast Gemeinsame Normen überschreiben individuelle Werte Verlust Komfortzone hat hohe ökonomische Kosten Eine Minderheit ist gegen Change Strategie und Organisationsdesign sind komplementär Vergütung lenkt Langfristige und erreichbare Ziele setzen Vergütungssysteme erschweren oder erleichtern Leadership Bonus-Malus haben eine höhere Anreizwirkung 21