Der Leadership Judgement Indicator als diagnostisches Instrument für das Top-Management Dr. Susanne Sachtleber 5. Münchner HR-Forum Donnerstag, den 20. November 2013
Zielsetzung Das Management-Audit in diesem Praxisbeispiel verfolgt das Ziel, Kandidaten auf der Ebene direkt unterhalb des Vorstandes einer öffentlichen Bank zu evaluieren. Für den Kunden stehen in diesem Fall neben der Beurteilung der Persönlichkeitsmerkmale für ein Mitglied des Oberen Führungskreises die strategische sowie vor allem die Entscheidungskompetenz im Vordergrund. 2
Kontext Das Kompetenzmodell des Unternehmens wurde im Rahmen der strategischen Neuausrichtung entwickelt und setzt den Fokus deutlich auf handlungsorientierte Teilkompetenzen. Das Unternehmen möchte mit der Implementierung dieses Modells die Handlungs- und Entscheidungskompetenz der Oberen Führungskräfte stärken. Ziel der strategischen Neuausrichtung ist u.a., den Einfluss der einzelnen Führungskraft zu stärken und der Dominanz bzw. Verselbständigung von Strukturen und Systemen in der Organisation entgegenzuwirken. 3
Ablauf des Management-Audits Persönlichkeitsdiagnostik (z.b. NEO-PI-R) Pre-work @home (Strategische Fragestellung) Feedback / Entscheidungsempfehlung 1. Interview (Strategische Fragestellung) 2. Interview (Kompetenzen; Führungsund Entscheidungsstile) Validierung LJI 4
Evaluations-Instrument: Situational Judgement Tests (SJT) SJT gehören zu den situativen Verfahren der Eignungsdiagnostik. Das Prinzip dieser Verfahren ist die Annahme, dass man auf Grund des gezeigten Verhaltens in einer Situation auf zukünftiges Verhalten bzw. Leistung schließen kann (McDanile & Whetzel, 2007). Im Vergleich zu den Eigenschafts- und Verhaltensansätzen berücksichtigen die sog. Situativen Führungsansätze die relevanten Merkmale der Situation, die bedingen, ob ein bestimmtes Führungs- und Entscheidungsverhalten zum Erfolg führt. Die Items beschreiben realistische berufliche Führungsszenarien. Die Kandidaten bewerten die Angemessenheit verschiedener Strategien im Umgang mit einer konkreten Situation. 5
Leadership Judgement Indicator (LJI) 6
Leadership Judgement Indicator (LJI) Das LJI-Führungsmodell postuliert folgende fünf Grundannahmen, die in Entscheidungssituationen von Führungskräften stets berücksichtigt werden sollten: 1. Alle Entscheidungs- bzw. Führungsstile sind grundsätzlich gleichwertig; kein Entscheidungs- bzw. Führungsstil kann als überlegen betrachtet werden. 2. Kein Entscheidungs- bzw. Führungsstil kann universell in allen erdenklichen Entscheidungssituationen erfolgreich angewendet werden. 3. Der Erfolg einer Führungskraft ist davon abhängig, wie gut es dieser gelingt, ihr Führungsverhalten an die jeweilige Aufgabenart und an die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter/- innen anzupassen. 4. Um erfolgreich zu führen, sollte jede Führungskraft große Bereitschaft zur Anwendung mehrerer Entscheidungs- bzw. Führungsstile aufweisen. 5. Erfolgreiches Führungsverhalten kann grundsätzlich gelernt werden. 7
Aufbau und Darstellung des LJI Aufgabenorientierung Mitarbeiterorientierung DIREKTIV Ich treffe die Entscheidungen auf Basis meiner Ideen. KONSULTATIV Ich treffe die Entscheidung auf Basis unserer Ideen. Kontrollorientierung DELEGATIV Meine Mitarbeiter/-innen treffen die Entscheidung auf Basis ihrer Ideen. EINVERNEHMLICH Wir treffen die Entscheidung auf Basis unserer Ideen. Empowermentorientierung 8
Durchführung und Ergebnisdarstellung des LJI Profil- Gesamtübersicht Normgruppe Rohwert Normwert 9
LJI-Ergebnisse des Praxisbeispiels LJI-Ergebnisse des Management-Audits: Judgement Scores für die einzelnen Entscheidungs- und Führungsstile für 8 Teilnehmer (die senkrechten roten Linien markieren den Normbereich +/- einer Standardabweichung) 10
Fazit Im Rahmen dieses Projektes eines Executive Assessments hat sich gezeigt, dass der Einsatz eines Situational Judgement Tests sich aus folgenden Gründen u.a. für die Zielgruppe des Top-Managements anbietet: die Akzeptanz des Verfahrens durch Kandidaten und Auftraggeber auf Grund der Ökonomie und Ressourcenorientierung; die Möglichkeit, aussagefähige Ergebnisse zu situativen Fragestellungen zu erhalten, die auf eine für die Zielgruppe angemessene Weise erarbeitet wurden; die Möglichkeit, über die Ergebnisse zu den Präferenzwerten in Kombination mit den Judgement Scores und ergänzenden Ergebnisses aus einem Persönlichkeitsinventar konkrete Entwicklungsfelder für die Kandidaten ableiten zu können; die Möglichkeit, über die Ergebnisse für eine Gruppe von Oberen Führungskräften bzw. ein Managementteam auch Rückschlüsse über den tatsächlich gelebten Entscheidungs- und Führungsstil eines Unternehmens zu erhalten. 11
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