Erstklassiger Service, Extras on top Kriterienkatalog für die Standards ServiceQualität und ServiceExcellence Stand: Mai 2014 TÜV SÜD Management Service GmbH
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Inhaltsverzeichnis Kriterienkatalog für die Standards ServiceQualität und ServiceExcellence 1. Präambel 4 1.1. Einführung zum MS Standard ServiceQualität und MS Standard ServiceExcellence 4 1.2. Der Kriterienkatalog 5 1.3. Prüfung und Ergebnis 5 2. Das Servicemanagementsystem-Modell 7 3. Kriterien zur Zertifizierung ServiceQualität und ServiceExcellence 10 3.1. Kriterien zur Dimension Servicekultur 10 3.2. Kriterien zur Dimension Servicezuverlässigkeit 16 3.3. Kriterien zur Dimension Umgang mit Reklamationen 24 3.4. Qualifikation der Mitarbeiter 30 4. Kriterien zu den Prüfmethoden 37 4.1. Dokumentenprüfung 38 4.2. Audit vor Ort 38 4.3. Kundenbefragung 39 4.4. Mitarbeiterbefragung 44 4.5. Partnerbefragung 49 4.6. Qualitative Expertenbewertung 50 5. Prüfbericht und Umgang mit Bewertungen 57 5.1. Prüfbericht 57 5.2. Bewertungsschema: Hinweise, Feststellungen, Abweichungen 57 6. Hinweise zum Datenschutz 58 7. Hinweise zur Kommunikation der Zertifizierungsergebnisse 58 8. Prüfzeichen und Zertifikat 59 3
1. Präambel Einführung 1.1. Einführung zum MS Standard ServiceQualität und MS Standard ServiceExcellence Seit 2004 zertifiziert die TÜV SÜD Management Service GmbH Servicemanagementsysteme und greift dabei auf die Logik der Service-Profit-Chain zurück. Bisher wurden weit über 600 Serviceaudits in Unternehmen aus dem Consumerund Businessmarkt durchgeführt. In über 100.000 Kundenbefragungen und fast 400 Testkaufstudien wurden Serviceerlebnisse bewertet. Die Service-Profit-Chain (SPC) ist ein verbreitetes und etabliertes Modell, das den Zusammenhang zwischen Dienstleistungsqualität und Unternehmensgewinn bzw. -erfolg darstellt. Die SPC verknüpft in einer Wirkungskette Mitarbeiterzufriedenheit, Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit/-bindung mit ökonomischem Erfolg in personalintensiven Dienstleistungsorganisationen. Die Logik der SPC dient als konzeptionelles Rahmen gerüst der Servicezertifizierungen der TÜV SÜD Management Service GmbH. Mitarbeiter Dienstleistungsqualität Führung & Management Kunde Ökonomischer Erfolg Kundenloyalität Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterbindung Produktivität Kundenfokus Service Value Kunden - zufriedenheit Umsatz - wachstum Profitabilität Prozesse Abbildung 1: Die Service-Profit-Chain (In Anlehnung an J. L. Heskett, T. O. Jones, W. E. Sasser, Jr., and L. A. Schlesinger: Putting the Service-Profit-Chain to Work, Harvard Business Review, März/April 1994, S. 166. Ausgehend von der SPC prüfen die Leistungen ServiceExcellence und ServiceQualität das Managementsystem, welches hinter der erbrachten Dienstleistungsqualität steht sowie die Wirkung der erbrachten Leistung auf Kunden. Beide Leistungen unterscheiden in ihrer Prüfgrundlage vier Dimensionen von Servicemanagementsystemen: Servicekultur, Servicezuverlässigkeit, Umgang mit Reklamationen/Beschwerden und Qualifikation der Mitarbeiter. Zur Begutachtung werden Top-Down-Tiefeninterviews mit Führungskräften aller Ebenen und Mitarbeitern geführt. Es werden qualitative Expertenbewertungen durchgeführt, interne Dokumente und die Marketingdokumentation gesichtet sowie eine Kunden- als auch eine Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung durchgeführt. Gemeinsam mit den Erfahrungswerten und dem Branchenwissen der Auditoren werden alle so gesammelten Informationen zu einem Gesamtbild des bestehenden Servicemanagementsystems verdichtet. Erfolgreiche Unternehmen erhalten die Zertifizierung TÜV SÜD-geprüfte ServiceQualität bzw. TÜV SÜD-geprüfte ServiceExcellence nach TÜV SÜD Management Service-Standard und können gegenüber allen internen/externen An spruchsgruppen ihr Service qualitätsniveau deutlich signalisieren. 4
1.2. Der Kriterienkatalog Mit Blick auf die Servicequalität von Organisationen definiert der vorliegende Kriterienkatalog Anforderungen an das Management, die Rahmenfaktoren, die Leistungs prozesse sowie das Ergebnis der Servicequalität. Diese Anforderungen umfassen Leistungskriterien und Excellencekriterien. Sie beziehen sich auf die Dimensionen Servicekultur und Servicezuverlässigkeit, den Umgang mit Beschwerden/Reklamationen sowie der servicezentrierten Qualifikation von Mitarbeitern. Darüber hinaus beschreibt der Kriterienkatalog auch methodische und inhaltliche Vorgaben zum Einsatz der relevanten Prüfmethoden. Leistungskriterien sind Bewertungsgrundlage für die Standards ServiceQualität und ServiceExcellence. Excellencekriterien sind eine zusätzliche Bewertungsgrundlage für den Standard ServiceExcellence. Die Leistungskriterien des Standards ServiceQualität wurden umfassend auf Basis der breiten Zertifizierungserfahrung überarbeitet und durch Prof. Dr. Christian Coenen von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften validiert. Die Excellencekriterien wurden 2014 unter umfangrei -cher Einbindung von Auditoren und Leadkunden der TÜV SÜD Management Service GmbH entwickelt, durch die Inhalte der DIN SPEC 77224 Kundenbe geisterung ergänzt und durch Prof. Dr. Andreas Schöler von der Hochschule für angewandtes Management GmbH validiert. Die Anforderungen für die Zertifizierung eines Servicemanagementsystems haben branchenübergreifenden Charakter. 1.3. Prüfung und Ergebnis Das Prüfzeichen und die Zertifikatsurkunde ServiceQualität und ServiceExcellence erhalten Unternehmen erst nach einer sorgfältigen Prüfung hinsichtlich aller in diesem Kriterienkatalog genannten Anforderungen. Die Prüfungen werden, je nach Prüfmethode, jährlich bzw. in einem zweijährigen Turnus wiederholt, um einen kon tinuierlichen Verbesserungsprozess zu initiieren. Trotz sorgfältigster Prüfung kann die TÜV SÜD Management Service GmbH keine Garantie dafür übernehmen, dass alle zugrunde liegenden Kriterien immer eingehalten werden. Die von der TÜV SÜD Management Service GmbH erstellten Kriterien wurden unter Berücksichtigung und in Ergänzung zu den gesetzlichen Regelungen formuliert, zu deren Einhaltung die Unternehmen verpflichtet sind. Die Vergabe des Prüfzeichens ServiceQualität und ServiceExcellence ersetzt keine rechtliche, steuerrechtliche oder betriebswirtschaftliche Beratung, wie z. B. im Sinne des Rechtsberatungsgesetzes (RBerG). Die TÜV SÜD Management Service GmbH weist ausdrücklich darauf hin, dass mit dem Auftrag zur Überprüfung der ServiceQualität bzw. ServiceExcellence kein Auftrag im Sinne einer Beratungsleistung einhergeht. 5
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2. Das Servicemanagementsystem-Modell TÜV SÜD Management Service GmbH Im Rahmen der Zertifizierungen nach Management Service Standard ServiceQualität und Management Service Standard ServiceExcellence werden die Prüfkriterien bewertet aus den Dimensionen Servicekultur Servicezuverlässigkeit Umgang mit Reklamationen/Beschwerden Qualifikation der Mitarbeiter Der Kriterienkatalog unterscheidet Leistungskriterien, die relevant für eine Bewertung zur Zertifizierung ServiceQualität (im Modell als auch im Kriterienkatalog ab Kapitel 3 farblich hellblau hinterlegt) und Excellencekriterien, die zusätzlich relevant für die Zertifizierung ServiceExcellence (im Modell als auch im Kriterien katalog ab Kapitel 3 farblich dunkelblau hinterlegt) sind. Die genaue Auflistung aller relevanten Kriterien zur Zertifizierung finden Sie auf den folgenden Seiten. Servicekultur Servicezuverlässigkeit Führung Kommu nikation Standards Prozesse Ziele Weiterentwicklung Rahmenfaktoren Partner & Lieferanten Umgang mit Reklamationen und Beschwerden Qualifikation der Mitarbeiter Annahme Bearbeitung Rekrutierung Aus- & Weiterbildung Controlling Verbesserung Beurteilung Controlling Kriterien im Rahmen der Zertifizierung ServiceQualität Kriterien im Rahmen der Zertifizierung ServiceExcellence Abbildung 2: Kriterien-Dimensionen des TÜV SÜD MS Standard ServiceQualität und ServiceExcellence 7
Die Zertifizierungen ServiceQualität und ServiceExcellence nutzen eine Reihe von Prüfmethoden zur Darstellung der IST-Situation der Servicequalität im Unternehmen. Die Anwendung der unterschiedlichen Prüfmethoden ermöglicht eine robuste Bewertung durch das Zusammenführen von Erkenntnissen aus unterschiedlichen Perspektiven. Folgende Prüfmethoden kommen jährlich zum Einsatz: ServiceQualität Dokumentenprüfung Kundenbefragung (alle 2 Jahre) Qualitative Expertenbewertungen Audit vor Ort ServiceExcellence Dokumentenprüfung Kundenbefragung (kontinuierlich) Qualitative Expertenbewertungen Audit vor Ort Mitarbeiterbefragung (alle 2 Jahre) Partnerbefragung/-interviews (alle 2 Jahre) Die genaue Erklärung der einzelnen Prüfmethoden und deren Einsatzmöglichkeiten haben wir in Kapitel 4 für Sie zusammengefasst. 8
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3. Kriterien zur Zertifizierung ServiceQualität und ServiceExcellence 3.1. Kriterien zur Dimension Servicekultur 3.1.1. Führung 3.1.1.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Führung L1 Das Management sieht Servicequalität/Dienstleistungsqualität als zentralen Erfolgsfaktor für Kundenbindung und damit den Unternehmenserfolg. Dokumentation zur Servicestrategie, zu Servicegrundsätzen, Nachweis der Kommunikation im Unternehmen (z. B. Intranet, Newsletter etc.) und mit den Eigentümern L2 Das Management verknüpft nachvollziehbar servicestrategische Maßnahmen mit begründbaren unternehmerischen Zielgrößen. Dazu erfolgt ein regelmäßiger Soll-Ist-Abgleich. Protokolle aus Managementsitzungen L3 Das Management stellt die erforderlichen Ressourcen zur Erreichung der angestrebten Servicepositionierung zur Verfügung. Budgetfreigaben, definierte Projektverantwortlichkeiten, Stellenbeschreibungen, Dienstleistungsverträge, Einsatzpläne L4 Das Management verankert die Bedeutung und das Verständnis von Servicequalität regelmäßig in der Organisation. Alle Führungskräfte leben dies vor. Protokolle, Schulungspläne, Veranstaltungspläne, Projektdokumentation L5 Das mittlere Management versteht es, die strategischen Serviceziele in operative Ziele und Maßnahmen zur bestmöglichen/passenden Erbringung der Service-/Dienstleistung des Unternehmens zu übersetzen und weist die Umsetzung nach. Dokumentation der Ziele und Maßnahmen L6 Die Verantwortung für Servicequalität ist im Unternehmen klar kommuniziert und bekannt. Organigramm, Stellenbeschreibung 10
3.1.1.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Führung X1 Die Unternehmensleitung besitzt ein klares Verständnis, was Service-Excellence im Tagesgeschäft genau bedeutet. Servicestrategiepapier/-handbuch, Besprechungsprotokoll X2 Die Unternehmensleitung hat den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit/-bindung, Servicemanagement, Kundenzufriedenheit/ -bindung sowie Unternehmenserfolg erkannt und berücksichtigt diesen nachvollziehbar in strategischen Entscheidungen. Dokumentation zu Maßnahmen aus Kunden-/ Mitarbeiterbefragung, Nutzung von Informationen aus Beschwerden, Ergebnisse des Qualitätsmanagements, Strategiepapier (insbesondere Ergebnisse der strategischen Analyse, bspw. Stärken/Schwächen/Chancen/ Risiken) X3 Die Unternehmensleitung stellt sicher, dass ServiceExcellence im Einklang mit der Unternehmensstrategie steht und nachvollziehbar und umsetzbar definiert ist. Definition ServiceExcellence sowie entsprechende gesetzte Ziele der Unternehmensstrategie, Strategiepapiere, Ergebnisse des strategischen Controllings X4 Führungskräfte nutzen regelmäßig die Gelegenheit, direkt mit Kunden am Point-of-Service in Kontakt zu treten. Feedback und Beobachtungen nutzen sie zur Steuerung und Weiterentwicklung der Servicequalität. Hospitationen im Kundenkontaktbereich, Gesprächsrunden mit Kundenkontaktmitarbeitern und Kunden, Management-by-Walking-Around X5 Das Management räumt seinen Mitarbeitern Entscheidungsspielräume ein, um die geplante Servicequalität umzusetzen und Kundenanliegen eigenständig zu lösen. Durchgriffsrechte, Kompetenzregelungen, Erstattungsrichtlinien X6 Mitarbeiter nutzen die vorhandenen Entscheidungsspielräume zur eigenständigen Lösung von Kundenanliegen und gehen mit diesen verantwortlich um. Durchgriffsrechte, Kompetenzregelungen, Erstattungsrichtlinien, Schulungsunterlagen zu Entscheidungsspielräumen, Prozessbeschreibungen, Beispiele 11
3.1.2. Information und Kommunikation 3.1.2.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Information und Kommunikation L7 Informationen zur geleisteten Servicequalität werden Top-down und Bottom-up bedarfsgerecht an alle relevanten Stellen im Unternehmen kommuniziert. Regelmäßige Mitarbeiterinformationen, Intranet, Protokoll der Jahresversammlung L8 Es existiert ein einheitliches Verständnis, was im Unternehmen unter der definierten Servicequalität konkret verstanden wird. Kommuniziertes Leitbild L9 Jeder Mitarbeiter im Unternehmen versteht, welchen Beitrag er zur Servicequalität und Kundenzufriedenheit leistet. Prospekte, Flyer, Internet L10 Die Marketing- und Vertriebskommunikation zu den Serviceleistungen entspricht der gelebten Servicequalität. L11 Die Kommunikation im Zusammenhang mit der Zertifizierung ist transparent, wahrheitsgemäß und aus Kundensicht verständlich. L12 Mitarbeiter im Kundenkontakt sind in der Lage, Kunden den Servicemehrwert des Unternehmens zu erläutern. 3.1.2.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Information und Kommunikation X7 Die für den Kunden relevanten Standards zur Servicequalität und der Grad ihrer Erreichung werden gegenüber Kunden kommuniziert. Kundenbericht, Nachhaltigkeitsberichte, Kommunikation auf Website, Marketingkommunikation, Einhaltung von Servicegarantien, Begründung der Relevanz von kommunizierten Standards X8 Kundenfeedback wird in der gesamten Organisation und in geeigneter Weise kommuniziert, um das Serviceverhalten der Mitarbeiter weiter zu fördern. Positivbotschaften, Beschwerden, Reporting, Artikel im Intranet, Artikel in der Mitarbeiterzeitschrift 12
3.1.3. Ziele 3.1.3.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Ziele L13 Das Unternehmen richtet seine Leistungen konsequent an den Bedürfnissen von internen/externen Kunden aus. L14 Alle Mitarbeiter des Unternehmens verfügen über eine Servicementalität, d. h. sie begreifen den nächsten Schritt als externer oder interner Kunde und handeln sowie kommunizieren serviceorientiert. Dies gilt besonders für Mitarbeiter mit Kundenkontakt. L15 Mitarbeiter, die im Hintergrund mit ihren Leistungen die erbrachte Servicequalität beeinflussen, erkennen ihre Verantwortung für die Zufriedenheit der Kunden. Sie unterstützen die Bereiche im direkten Kundenkontakt zuverlässig, qualitätsbewusst und prozessorientiert und verstehen ihre Kollegen als interne Kunden. Interne Service Level Agreements (SLAs) L16 Die Unternehmensleitung nutzt geeignete Kennzahlen/Indikatoren zum Controlling der Servicequalitätsziele. Transaktionszahlen, Kundenzufriedenheitswerte, Servicelevels, Reklamations- und Beschwerdekennzahlen L17 Im Hinblick auf die angestrebte Servicepositionierung des Unternehmens sind Strategien und Maßnahmen verschiedener Unternehmensbereiche aufeinander abgestimmt. Abstimmung Marketing Vertrieb Service 3.1.3.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Ziele X9 Im Unternehmen wird sehr guter Service, der zu Begeisterung beiträgt, anerkannt. Anerkennung/Auszeichnung von Personen, Auszeichnung von Organisationseinheiten, Nutzung von positiven Geschichten, Ein - bindung in Zielgespräche, Kommunikation 13
3.1.4. Innovation/Weiterentwicklung 3.1.4.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Innovation/Weiterentwicklung L18 Informationen zur Wahrnehmung der Servicequalität aus Kundensicht werden im Unternehmen in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess genutzt. Maßnahmenkatalog, Dokumentation erzielter Verbesserungen, Ableitungen aus Beschwerden und Reklamationen L19 Das Unternehmen sucht stets neue Impulse für Serviceleistungen und entwickelt Angebote, für die der Kunde bereit ist zu bezahlen oder die ihn an das Unternehmen binden. L20 Das Unternehmen verfügt über geeignete Strukturen und Prozesse zur Aufnahme, Prüfung und Umsetzung von internen Verbesserungsvorschlägen. Prozessbeschreibungen, Ideenformulare, KVP-Team-Zusammensetzung (KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) 14
3.1.4.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Innovation/Weiterentwicklung X10 Die Unternehmensführung fördert nachweislich die Ressourcennachweise, Verantwortlichkeiten, Weiterentwicklung der Servicequalität. Maßnahmenplan X11 Der Kunde wird aktiv in die Entwicklungsprozesse von Serviceinnovationen eingebunden. Kundenpanel, Kundenbeirat, Kundenfokusgruppen, Open Innovation, Crowdsourcing, Ergebnisdokumentation, Umsetzungsplan X12 Es existiert eine konstruktive Fehlerkultur, die die Erkennung und Vermeidung von Servicefehlern unterstützt. Dokumentation Servicestrategie/-philosophie/ -handbuch X13 Im Rahmen des Fehlermanagements sind Mitarbeiter geschult und sensibilisiert Fehler zu erkennen, Fehler zu vermeiden und diese nicht an nachgelagerte Prozesse weiterzugeben. Schulungsunterlagen X14 Die Meldung von Fehlern im Unternehmen ist leicht zugänglich und effizient. Ideenmanagement, Verbesserungswesen X15 Im Unternehmen werden die Ursprünge von Fehlern ermittelt und geeignete Korrekturmaßnahmen ergriffen. Die Ergebnisse der eingeleiteten Maßnahmen werden dokumentiert und an alle relevanten Stellen im Unternehmen kommuniziert. Ideenmanagement, Verbesserungswesen, Maßnahmenplan, Berichte 15
3.2. Kriterien zur Dimension Servicezuverlässigkeit 3.2.1. Standards 3.2.1.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Standards L21 Das Unternehmen hat messbare Standards für seine Dokumentierte und kommunizierte Servicestandards, Serviceversprechen Serviceleistungen definiert. Diese entsprechen der angestrebten Servicestrategie. L22 L23 L24 Die Standards werden auf Basis der Kundenanforderungen und -bedürfnisse definiert und kontinuierlich angepasst. Die Standards greifen die zentralen Dimensionen und Zielwerte der Servicequalität in der Branche auf. Die Standards sind messbar, attraktiv, realistisch, konkret und wirtschaftlich sinnvoll. Ergebnisse von Wettbewerbsbeobachtungen L25 Für die Einhaltung der Standards sind Kennzahlen definiert, die regelmäßig gemessen und zur operativen Steuerung genutzt werden. Kennzahlen, Strukturen der Berichterstattung L26 Das Unternehmen kann die Zielerreichung der Servicestandards nachweisen. L27 Es existieren Prozesse, die bei Zielverfehlungen von Servicestandards eingesetzt werden, um Maßnahmen zur Verbesserung einleiten zu können. Mahn- und Eskalationsverfahren L28 Im Unternehmen ist falls erforderlich ein Datenschutzbeauftragter eingesetzt, der die Verarbeitung von personenbezogenen Kundendaten überwacht. Interner oder externer Datenschutzbeauftragter L29 Es existiert eine gelebte Verfahrensanweisung zum Umgang mit kundenbezogenen Daten, die den Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt bekannt ist. Die Verfahrensanweisung berücksichtigt auch Legitimationszwecke und die Nutzung von Kundendaten für Marketing- und Vertriebszwecke. L30 Es existieren Prozesse, die es Kunden jederzeit ermöglichen, Auskunft über gespeicherte Daten zur Person zu erhalten sowie diese zu berichtigen, zu löschen oder zu sperren. 16
3.2.1.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Standards X16 Kunden werden über die Standards und Prozesse zum Datenschutz im angemessenen Umfang aktiv und nachvollziehbar informiert. Gute Darstellung im Internet, Kernaussagen zum Umgang mit Kunden, Kommunikationsmittel 17
3.2.2. Prozesse 3.2.2.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Prozesse L31 Die Serviceprozesse sind allen relevanten Mitarbeitern Intranet, CRM-System, Servicehandbuch bekannt. L32 Die Serviceprozesse sind verständlich, einheitlich, aktuell und allen relevanten Mitarbeitern zugänglich. Art und Umfang der Dokumentation entsprechen Auftrag und Organisationskomplexität des Unternehmens. Prozesslandkarte L33 Die Gestaltung der Aufbauorganisation unterstützt die Ausführung der Serviceprozesse. Organigramm, Dienstleisterverträge, Schnittstellenbeschreibungen L34 Prozess-, Aufgaben- und Einzelfallverantwortung im Regel- und Vertretungsfall sind eindeutig zugewiesen. Dies gilt auch für bereichs- und kanalübergreifende Serviceprozesse. Schnittstellen und Standards zwischen Front- und Backoffice L35 Serviceprozesse werden unter der Zielsetzung der Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit weiterentwickelt. Hierzu wird auch mindestens alle zwei Jahre eine geeignete Kundenzufriedenheitsbefragung durchgeführt. L36 Es existieren einheitliche und festgelegte Verfahren zur Überprüfung der Qualität der Serviceprozesse (z. B. Prozessaudits). Die Überprüfung findet regelmäßig in geeigneten Abständen statt. L37 Bei Abweichungen in den Serviceprozessen werden Instrumente genutzt, um Ursachen dauerhaft und schnell abzustellen. Protokolle und Maßnahmen zum KVP L38 Es erfolgt eine proaktive/reaktive Beratung und Information des Kunden zu den Dienstleistungsprozessen und dem Serviceangebot. Hierbei werden die geeigneten Kommunikationskanäle genutzt. L39 Kunden haben die Möglichkeit, mit dem Unternehmen über die ihnen wichtigen Kanäle Kontakt aufzunehmen und Rücksprache zu halten. Hierzu werden die gängigen bzw. branchenüblichen Kontaktkanäle bereitgestellt. 18
L40 Kunden erhalten alle notwendigen Informationen zum Ablauf des Serviceprozesses. L41 Kunden erhalten alle notwendigen Informationen, um ihre Rolle im Serviceprozess bestmöglich ausüben zu können. Anleitungen, Ausfüllhinweise L42 Serviceprozesse und Vertriebsprozesse sind aufeinander abgestimmt. Hierzu stimmen sich die verantwortlichen Mitarbeiter in geeigneter Regelmäßigkeit ab. 3.2.2.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Prozesse X17 Serviceereignisse werden in der/einer Kontakthistorie zum Kunden nachvollziehbar dokumentiert. Diese Informationen stehen allen relevanten Mitarbeitern in geeigneter Weise zur Verfügung. Kontaktdokumentation im CRM-System X18 Autonom beim Kunden ablaufende Serviceschritte (Prozessschritte) werden aus Kundensicht bewertet und optimiert. Verständliche Formulare, einfache Verfahren, einfache Sprache, Übersichtlichkeit, Dokumentation der Optimierungsmaßnahmen X19 Für das eigene Aufgabenfeld relevante Kennzahlen sind den Mitarbeitern leicht zugänglich, um ihre eigene Leistung einschätzen und zeitnah auf Abweichungen reagieren zu können. Reporting, Einbindung der Mitarbeiter in die Kennzahlenentwicklung, Interpretation der Kennzahlen 19
3.2.3. Rahmenfaktoren 3.2.3.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Rahmenfaktoren L43 Das Umfeld, in dem die Serviceleistung erbracht wird, entspricht den Anforderungen der Kundenund Branchenstandards hinsichtlich Erscheinungsbild und Funktionalität über alle Kontaktkanäle. L44 Das Umfeld, in dem die Serviceleistung erbracht wird, wird kontinuierlich auf die Einhaltung der definierten Anforderungen überwacht. L45 Erforderliche finanzielle Ressourcen für Serviceprozesse sind sinnvoll geplant und entsprechend vorhanden. Dies gilt auch für bereichs- und kanalübergreifende Serviceprozesse. L46 Erforderliche personelle Ressourcen für Serviceprozesse sind sinnvoll geplant und entsprechend vorhanden. Dies gilt auch für bereichs- und kanalübergreifende Serviceprozesse. Kapazitätsplanung und Kapazitätsmessung L47 Erforderliche technische Ressourcen für Serviceprozesse sind sinnvoll geplant und entsprechend vorhanden. Dies gilt auch für bereichs- und kanalübergreifende Serviceprozesse. Telefonanlage, Workflow-System, CRM L48 Erforderliche Arbeitsmittel für Serviceprozesse sind sinnvoll geplant und entsprechend vorhanden. Dies gilt auch für bereichs- und kanalübergreifende Serviceprozesse. 20
3.2.3.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Rahmenfaktoren X20 Mitarbeiterfeedback wird zur laufenden Verbesserung des Serviceumfelds nachweislich genutzt. Arbeitsplatzgestaltung, Klimatisierung, Licht, auch Kundensituation, KVP-Dokumente, Meetingprotokolle, Arbeitsplatzbewertungen X21 Bei der Gestaltung des Serviceumfelds wird nachweislich auf die besonderen Anforderungen von Personengruppen (Kunden/Mitarbeiter) mit speziellen Bedürfnissen geachtet. Senioren, Menschen mit Beeinträchtigungen, Kinder, fremdsprachige Personen 21
3.2.4. Partner und Lieferanten 3.2.4.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Partner und Lieferanten L49 Werden externe Partner im Rahmen der Erbringung der Serviceleistung genutzt, so ist sichergestellt, dass deren Leistungen den Servicezielen bzw. der Servicepositionierung des Unternehmens mindestens entsprechen. Service Level Agreements (SLA), Dienstleistungsvereinbarungen, Verträge L50 Die Verantwortung für die Schnittstelle zwischen Unternehmen und externen Partnern ist auf beiden Seiten klar definiert. Verträge, Key-Account-Manager des Dienst leisters, Jour-fixe-Protokolle, Austausch von quantitativen und qualitativen Kennzahlen, Dokumentation der Verantwortlichkeiten 22
3.2.4.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Partner und Lieferanten X22 Es bestehen fachliche und qualitative Anforderungsprofile, die systematisch erstellt und für die Partner- und Lieferantenauswahl genutzt werden. Anforderungsprofile, Kommunikationsroutinen, Eskalationsvereinbarungen, Service-Level-Vereinbarungen, Mindestkriterien für Auswahl Kriterium gilt auch für interne Schnittstellen, z. B. EDV, Schulungsabteilung, Facility Management, wenn diese den Serviceprozess beeinflussen. X23 Es erfolgt eine regelmäßige Bewertung der relevanten Partner/Lieferanten hinsichtlich der definierten Anforderungen. Die Ergebnisse haben Konsequenzen für die weitere Zusammenarbeit. Bewertungsergebnisse, Ergebnisse aus Lieferantenaudits, Messungen der Servicelevels, Ergebnisse aus Mystery-Analysen Kriterium gilt auch für interne Schnittstellen, z. B. EDV, Schulungsabteilung, Facility Management, wenn diese den Serviceprozess beeinflussen. X24 Es existiert ein Prozess zum regelmäßigen Austausch mit maßgeblichen Partnern/Lieferanten, in dem gemeinsam an der Steigerung der Servicequalität gearbeitet wird. Partnergespräche zur kontinuierlichen Verbesserung, Protokolle, Maßnahmenpläne Kriterium gilt auch für interne Schnittstellen, z. B. EDV, Schulungsabteilung, Facility Management, wenn diese den Serviceprozess beeinflussen. 23
3.3. Kriterien zur Dimension Umgang mit Reklamationen 3.3.1. Annahme 3.3.1.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Annahme L51 Das Unternehmen hat zum Ziel, dass sich so viele Beschwerdemanagementkonzept unzufriedene Kunden beschweren wie möglich. L52 Das Unternehmen macht es Kunden einfach, sich zu beschweren. Geeignete Eingangskanäle für Beschwerden sind eingerichtet. L53 Es existiert ein einheitliches Verständnis, was unter Beschwerden/Reklamationen verstanden wird. Dieses Begriffsverständnis ist dokumentiert und allen Mitarbeitern bekannt. Beschwerdemanagementkonzept L54 Alle Mitarbeiter im direkten und indirekten Kundenkontakt werden kontinuierlich für Ziele, Maßnahmen und Prozesse des Beschwerdemanagements sensibilisiert. Interne Kommunikationsmittel L55 Die Prozesse und Verantwortlichkeiten für die Beschwerdeannahme an allen Kontaktpunkten sind klar definiert und werden gelebt. Beschwerdemanagementkonzept L56 Bei der Beschwerdeannahme werden die Beschwerden sinnvoll für Analysezwecke klassifiziert. L57 Es existieren Leitlinien/Verhaltensrichtlinien für den Umgang mit Kundenbeschwerden an allen Kundenkontaktpunkten. Beschwerdemanagementkonzept L58 Im Rahmen der Beschwerdeannahme werden alle Informationen zum Beschwerdeführer und seiner Beschwerde dokumentiert. Sie sind allen relevanten Stellen im Unternehmen zugänglich. 24
3.3.1.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Annahme X25 Die Klassifizierung und Priorisierung von Beschwerden/Reklamationen bei der Beschwerdeannahme haben eindeutige Auswirkungen auf den weiteren Bearbeitungsprozess. Flexibles und kundenorientiertes System der Kategorisierung von Beschwerden (Klassifizierung und Priorisierung), IT-Dokumentation, Schulungsunterlagen X26 Mitarbeiter sind sensibilisiert zur Annahme von unterschwelligen Beschwerden/Reklamationen, die nicht unmittelbar als Unzufriedenheitsartikulation erkennbar sind. Coaching, Schulungen, Side-by-Side-Beobachtungen X27 Indirekte Beschwerden/Reklamationen aus dritten Informationsquellen (bspw. Internetseiten, Blogs, Printmedien etc.) werden beobachtet und erkannt. Prozess/Rhythmus sowie Verantwortlichkeit der Beobachtung 25
3.3.2. Bearbeitung 3.3.2.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Bearbeitung L59 Es existiert ein dokumentierter und gelebter Beschwerdebearbeitungsprozess im Unternehmen, der alle relevanten Kundenkontaktpunkte und internen Schnittstellen einbezieht. Differenzierung: Alleinbearbeitung, Abgabe, Stellungnahme Beschwerdemanagementkonzept L60 Mitarbeiter verfügen über die entsprechenden fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen für ein kundenorientiertes Beschwerdehandling. Schulungskonzept, Schulungsunterlagen L61 Es werden adäquate qualitative, quantitative und zeitliche Standards zum Beschwerdebearbeitungsprozess genutzt. Beschwerdemanagementkonzept, Reportingberichte, BM-Systeme L62 Für Beschwerdefälle, bei denen gesetzte Zeitstandards überschritten werden, greift ein internes Mahn- und Eskalationssystem. Beschwerdemanagementkonzept, Beschwerdemanagementsystem L63 Kunden werden aktiv und kontinuierlich über Bearbeitungszeiten und Veränderungen informiert. Eingangsbestätigung, Zwischenbescheid, Abschluss L64 Kunden werden individuell im Rahmen des Beschwerdemanagements betreut. Webbasiertes Kundeninformationsportal L65 Beschwerdereaktionen sind fair/angemessen und nachvollziehbar. 26
3.3.2.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Bearbeitung X28 Der Beschwerdemanagementprozess wird bei entsprechendem Beschwerdevolumen durch geeignete IT-Instrumente unterstützt. Dokumentation IT-System, Entscheidungsgrundlagen für System, Anforderungskatalog X29 Lieferanten und Partner sind in den Beschwerdebearbeitungsprozess integriert. Haben diese direkten Kundenkontakt, so gelten die gleichen Rahmenbedingungen wie für das eigene Unternehmen. Die entsprechenden Anforderungen sind nachweislich dem Lieferanten/Partner kommuniziert. Beschwerdedokumentation Partner/Lieferant, Service-Level-Vereinbarung, Schulung X30 Beschwerdereaktionen bzw. Kulanzen werden sowohl kundenwert- und problemorientiert als auch markenkonform eingesetzt. Arbeitsanweisung, Auswahlkatalog, Entschuldigung, Antwortschreiben, kleine Wiedergutmachungsgesten X31 Indirekte Beschwerden aus dritten Informationsquellen (bspw. Internetseiten, Blogs, Printmedien etc.) werden falls sinnvoll kommunikativ aufgegriffen. Hierzu erfolgt die Ansprache der Beschwerde führer für Lösungssuche und Ursachenanalyse. Prozess, Kommunikationsbeispiele, E-Mails, Verläufe, Beschwerdedokumentation 27
3.3.3. Controlling 3.3.3.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Controlling L66 Die Einhaltung von Standards im Beschwerdemanagementprozess wird regelmäßig in angemessenen Zeitabständen überprüft. Gegenmaßnahmen bei Verfehlung werden eingeleitet. Reporting L67 Zur Verfolgung des unternehmensweiten Beschwerdeaufkommens werden Zeit - verlaufsanalysen genutzt. L68 Das Unternehmen erhebt mindestens alle zwei Jahre die Beschwerdezufriedenheit. Beispielsweise im Rahmen der Kundenzufriedenheitsbefragung 3.3.3.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Controlling X32 Es existiert eine kontinuierliche Überwachung der Beschwerdemanagementprozesse. Hierzu sind geeignete Prozesskennzahlen definiert, die auch im Zeitablauf beobachtet werden. Prozessreporting, Verantwortlichkeiten, Empfänger, Berichtsturnus X33 Das Unternehmen untersucht im Rahmen von Kundenzufriedenheitsbefragungen den Anteil der Kunden, die sich trotz Unzufriedenheit nicht beschweren. Auswertung, Erhebungsprozess 28
3.3.4. Verbesserung 3.3.4.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Verbesserung L69 Beschwerden werden systematisch und regelmäßig Bisherige Maßnahmen, Reports für Verbesserungsmaßnahmen ausgewertet. L70 Ergebnisse der Beschwerdeanalyse werden für konkrete kundenorientierte Verbesserungen genutzt. Es existieren entsprechende Prozesse und Instrumente. Projektdokumentation, Gremien, Schulungen L71 Aus dem Beschwerdemanagement abgeleitete und umgesetzte Verbesserungen werden im Unternehmen kommuniziert. Beschwerdemanagementberichte, interne Kommunikationsmittel Informationen aus und zu Beschwerden/Reklamationen werden gegenüber Führungskräften und Mitarbeitern transparent sowie handlungs orientiert im Unternehmen reportet. 3.3.4.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Verbesserung X34 Erkenntnisse aus Kundenbeschwerden werden regelmäßig und systematisch gemeinsam mit Kundenzufriedenheits- und Qualitätsinformationen interpretiert und genutzt. Ergebnisse der Auswertung, Maßnahmenplanung X35 Informationen aus indirekten Beschwerden/ Reklamationen aus dritten Informationsquellen (bspw. Internetseiten, Blogs, Printmedien etc.) werden falls sinnvoll für Verbesserungsmaßnahmen genutzt. Dokumentation 29
3.4. Qualifikation der Mitarbeiter 3.4.1. Rekrutierung 3.4.1.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Rekrutierung L72 Es existieren Stellenprofile, die die servicequalitätsbezogenen Anforderungen an neue Mitarbeiter enthalten. Fach-, Methoden-, Sozial- und persönliche Kompetenz, Anforderungsprofile L73 In Stellenausschreibungen und Bewerbungsgesprächen werden die erforderlichen Servicekompetenzen konkret und nachvollziehbar berücksichtigt. Stellenausschreibungen, Interviewleitfäden L74 Im Personalauswahlverfahren werden geeignete Instrumente genutzt, um die Eignung der Bewerber hinsichtlich der Anforderungsprofile beurteilen zu können. Assessment-Center, Probearbeiten, Telefoninterview, Praktikum L75 Beteiligte am Personalauswahlverfahren verfügen über die notwendigen personalfachlichen Kompetenzen. Zur Einschätzung der Eignung eines Bewerbers verfügen sie auch über umfangreiches Wissen bzw. Erfahrung zum operativen Aufgabenbereich. 30
3.4.1.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Rekrutierung X36 Das Unternehmen setzt einen geeigneten Employer- Branding-Ansatz um, um sich als serviceorientiertes Unternehmen zu präsentieren und dadurch serviceorientierte Mitarbeiter zu rekrutieren. Dokumentation zu Konzept und Umsetzung Employer Branding kennzeichnet den Aufbau und die Pflege von Unternehmen als Arbeitgebermarke. 31
3.4.2. Aus- und Weiterbildung 3.4.2.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Aus- und Weiterbildung L76 Das Unternehmen kennt die Schlüsselqualifikationen für ihre Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt und bringt diese in Bezug zu den Kundenanforderungen. L77 Neue Mitarbeiter lernen in einer strukturierten Orientierungsphase ihr Aufgabenfeld sowie das Unternehmen und die Bedeutung von Servicequalität für die Organisation kennen. Die Orientierungsphase wird dokumentiert und endet mit einem Abschlussgespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. L78 Es existieren geeignete Schulungs- und Weiterbildungsprogramme zur Förderung der servicebezogenen Schlüsselqualifikationen. Schulungskonzept, Schulungsangebote L79 Es werden geeignete Instrumente zur Qualitätssicherung und -förderung im Kundenkontakt eingesetzt (bspw. Coaching in Form von Arbeitsplatzbegleitung oder Silent-Monitoring). Diese sind Bestandteil eines Regelprozesses zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Coachingkonzept, Coachingbögen, Coachingplan L80 Eingesetzte Trainer und Coaches verfügen nachweislich über die notwendigen fachlichen, methodischen und kommunikativen Kompetenzen. Ihre Arbeit unterliegt einer eigenen Qualitätssicherung (bspw. Supervision). Im Rahmen der Aus- und Weiterbildung wird systematisch der Bezug zu bestehenden Zielen, Prozessen und Instrumenten des Servicemanagements hergestellt. 32
3.4.2.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Aus- und Weiterbildung X37 Erkenntnisse aus Beschwerden, Kundenbefragungen und Mitarbeiterbefragungen und/oder anderen verwandten Quellen werden systematisch in Qualifizierungsmaßnahmen integriert. Berichtswege, Dokumentation X38 Es erfolgt eine Potenzialanalyse für Mitarbeiter mit Aussicht auf Führungsaufgaben in kundennahen Bereichen. Diese Potenzialanalyse greift die besonderen Herausforderungen der Führung von Mitarbeitern im Kundenkontakt explizit und nachweislich auf. Verfahren zur Potenzialanalyse, Assessment- Center mit Serviceinhalt, Persönlichkeitstest X39 Mitarbeiter haben die Möglichkeit, Schnittstellenbereiche im Zuge von Hospitationen kennenzulernen. Konzept, Hospitationsplan 33
3.4.3. Beurteilung 3.4.3.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Beurteilung L81 Stand und Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu servicebezogenen Schlüsselqualifikationen wird in den Beurteilungsprozessen reflektiert. Dokumentation der Gespräche L82 Es existieren Zielvorgaben für Mitarbeiter und Führungskräfte, die den persönlichen Beitrag zur Erreichung der gesetzten Serviceziele und -positionierung in geeigneter Form abbilden. Zielvereinbarungen L83 Beurteilungs- und Zielgespräche werden regelmäßig mit Mitarbeitern durchgeführt und dokumentiert. Dabei spielen servicebezogene Themen eine zentrale Rolle. Beurteilungsbögen L84 Bei Nichterreichung von gesetzten Zielen werden durch die Führungskraft entsprechende Maßnahmen eingeleitet. L85 Es existieren Anreizsysteme, die die Erreichung der Serviceziele und -positionierung unterstützen. Konzept Anreizsysteme 3.4.3.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Beurteilung X40 Führungskräfte in Kundenkontaktbereichen werden turnusmäßig über geeignete Instrumente beurteilt. Beurteilungen, 360 -Feedback, Führungsfeedback, externe Erkenntnisse zur Leistung (bspw. Managementaudit, Ergebnisse Assessment-Center) 34
3.4.4. Controlling 3.4.4.1. Leistungskriterien Leistungskriterien Controlling L86 Das Unternehmen ermittelt regelmäßig den Schulungsbedarf zu den servicebezogenen Schlüsselqualifikationen der Mitarbeiter. Bedarfsdokumentation L87 Mitarbeiter bewerten die Qualität und die Wirksamkeit von Schulungen in geeigneter Art und Weise. Beurteilungsbögen und -auswertung L88 Werden externe Mitarbeiter eingesetzt, so erfolgt eine systematische Beurteilung der Qualifikation. Bei Defiziten werden entsprechende Maßnahmen eingeleitet und sichergestellt. Qualifikationsmatrix 3.4.4.2. Excellencekriterien Excellencekriterien Controlling X41 Durchgeführte Weiterbildungsmaßnahmen werden in geeigneter Form dokumentiert. Diese Informationen stehen der Personalabteilung und den Führungskräften in den Fachbereichen zur Verfügung. Bspw. Dokumentation in Personalakte X42 Informationen zur Wirksamkeit von Schulungen werden nachweisbar zur kontinuierlichen Verbesserung des Weiterentwicklungsprogramms genutzt. Dokumentation, Maßnahmenplan, Protokolle X43 Das Unternehmen führt regelmäßig und in geeigneten Intervallen (mindestens jedoch alle 2 Jahre) Mitarbeiterbefragungen durch. Ergebnisse werden transparent kommuniziert. Kommunikations- und Maßnahmenplan Auf Basis der Ergebnisse werden zeitnah in Servicebereichen und an den betroffenen Schnittstellen Verbesserungsmaßnahmen definiert, umgesetzt und überwacht. 35
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4. Kriterien zu den Prüfmethoden Zertifizierung ServiceQualität und ServiceExcellence Die Leistungen ServiceQualität und ServiceExcellence nutzen eine Reihe von Prüfmethoden. Die Anwendung der unterschiedlichen Prüfmethoden ermöglicht eine robuste Bewertung durch das Zusammenführen von Erkenntnissen aus unterschiedlichen Perspektiven. Die eingesetzten Prüfmethoden sind in der folgenden Tabelle dargestellt. Prüfmethoden ServiceQualität ServiceExcellence 4.1. Dokumentenprüfung (jährlich) Ja Ja 4.2. Audit vor Ort (jährlich) Ja Ja 4.3.1. Kundenbefragung alle zwei Jahre Ja Nein 4.3.2. Kontinuierliche Kundenbefragung Nein* Ja 4.4. Mitarbeiterbefragung alle zwei Jahre Nein* Ja 4.5. Partnerbefragung alle zwei Jahre Nein* Ja 4.6. Qualitative Expertenbewertung (jährlich) Ja Ja * Optionale Durchführung außerhalb des obligatorischen Prüfverfahrens möglich. 37
4.1. Dokumentenprüfung Die Dokumentenprüfung beinhaltet die Überprüfung vorhandener Aufzeichnungen und Vorgaben hinsichtlich des Umgangs mit Kunden. Sie dient hauptsächlich zur Erkennung einer systematischen Herangehensweise an die Themen Servicemanagement und Kunden orientierung. Daneben werden marktgerichtete Kommunikationsmittel bewertet, die Versprechen an Kunden zur Serviceleistung enthalten. Mögliche Dokumente sind: Verfahrensanweisungen, Serviceleitlinien, Verhaltensstandards für Mitarbeiter oder Marketingmaterialien. Eine Sichtung der Website des Unternehmens erfolgt darüber hinaus regelmäßig. Besondere Dokumente für die Erstzertifizierungen: Bei Leistung ServiceExcellence: Die Führungskräfte des Unternehmens, die am Audit teilnehmen, füllen eine Selbstbewertung zu den Leistungs- und Excellencekriterien aus. Alle Angaben werden vertraulich und anonym ausgewertet und ausschließlich in aggregierten Statistiken dargestellt. Das über greifende Ergebnis fließt in die Auditinterviews ein. Besondere Dokumente für die Folgezertifizierungen: Zu festgestellten Hinweisen, Feststellungen und Abweichungen im letzten Audit füllt das Unternehmen eine Maßnahmenliste aus. Diese Maßnahmenliste muss mindestens 8 Wochen vor Auditbeginn dem jeweiligen Kundenbetreuer vorliegen. 4.2. Audit vor Ort Im Audit werden zur Begutachtung Top-Down-Tiefeninterviews mit Führungskräften aller Ebenen und Mitarbeiter geführt. Zudem erfolgt eine Begehung des Unternehmens. Neben dem konzentrierten Blick auf die Rahmenfaktoren und Prozesse der Leistungserstellung wird dabei im Rahmen der Begutachtung ein Schwerpunkt auch auf das Führungsverhalten sowie auf die weichen Faktoren der Interaktionsqualität gelegt. Der Umfang der Audits vor Ort richtet sich nach Unternehmensgröße und Anzahl der Standorte. Das Audit vor Ort wird über einen Auditplan geplant. Der Auditplan dient als Agenda und stellt Dauer, Ansprechpartner und Inhalte der Interviews dar. Einzelne Interviews nehmen in der Regel 45 bis 120 Minuten in Anspruch. 38
4.3. Kundenbefragung Die Leistungen ServiceQualität und ServiceExcellence sehen eine Kundenbefragung vor. Die Anforderungen an die Kundenbefragung unterschieden sich je nach Leistung. 4.3.1. Kriterien für Kundenbefragungen im Rahmen der Leistung ServiceQualität Die erlebte Servicequalität der Kunden wird in einer Kundenbefragung ermittelt. Diese muss in einem Rhythmus von zwei Jahren durchgeführt werden. Die Kundenbefragung kann durch TÜV SÜD durchgeführt werden. Alternativ kann eine bestehende Kundenbefragung integriert werden, sofern diese den Anforderungen dieses Kriterienkatalogs entspricht. Kriterien zur Durchführung der Kundenbefragung durch TÜV SÜD 1 Die Kundenbefragung muss mindestens alle zwei Jahre durchgeführt werden. 2 Die Kundenbefragung muss den gesamten Kundenerlebnisprozess umfassen. Einzelne Kundenprozesse wie z. B. After-Sales-Service oder Beschwerdemanagement können nicht ausgeklammert werden. 3 Der Mindestrücklauf muss erreicht werden. Basis zur Bestimmung des erforderlichen Mindestrücklaufs sind gängige Anforderungen an eine re - präsentative Erhebung. Die benötigte repräsentative Stichprobe zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit wird nach James E. Bartlett, II et al. 2 bestimmt. Je nach Unternehmen und Zielgruppen kann dieser Mindestrücklauf auch pro Kundengruppe/Segment gelten. 4 Die erhobene Gesamtzufriedenheit ist auf einer Skala von 1 5 mindestens 2,20. 5 Die errechnete Gesamtzufriedenheit ist auf einer Skala von 1 5 mindestens 2,20. 6 70 Prozent der abgefragten Leistungsmerkmale sind auf einer Skala von 1 5 mindestens 2,20. 7 Die Anzahl der Kritiker gemäß Net Promoter Score darf 30 Prozent nicht übersteigen oder die Weiterempfehlungsquote muss mindestens 70 Prozent betragen. 2 Information Technology, Learning and Performance Journal, Vol. 19, No. 1, Spring 2001 39
4.3.2. Kriterien für Kundenbefragungen im Rahmen der Leistung ServiceExcellence Die Leistung ServiceExcellence sieht eine kontinuierliche Kundenbefragung vor. Diese muss durchgehend durchgeführt werden, um kontinuierlich Kundenfeedback zur Performancemessung zu erhalten. Umfang und Regel mäßigkeit der Kundenbefragung müssen den Erfordernissen eines exzellenten Servicemanagementsystems entsprechen und können je nach Unternehmen variieren. Die entsprechenden Anforderungen werden gemeinsam mit dem jeweiligen Unternehmen vor der Erstzertifizierung konkretisiert. Die kontinuierliche Kundenbefragung kann durch TÜV SÜD durchgeführt werden. Alternativ kann eine bestehende Kundenbefragung integriert werden, sofern diese den Anforderungen dieses Kriterienkatalogs entspricht. 40
Kriterien zur Durchführung der Kundenbefragung durch TÜV SÜD 1 Es muss eine kontinuierliche Kundenbefragung durchgeführt werden. Umfang und Regelmäßigkeit der Kundenbefragung müssen den Erfordernissen eines exzellenten Servicemanagementsystems entsprechen. 2 Die Kundenbefragung muss den gesamten Kundenerlebnisprozess umfassen. Einzelne Kundenprozesse wie z. B. After-Sales-Service oder Beschwerdemanagement können nicht ausgeklammert werden. Die entsprechenden Anforderungen werden gemeinsam mit dem jeweiligen Unternehmen vor der Erstzertifizierung konkretisiert. 3 Die Stichprobe wird gleichverteilt auf alle Erhebungszeitpunkte der letzten 12 Monate und muss den gesamten Erhebungszeitraum der vergangenen 12 Monate gleichverteilt abdecken. 4 Der Mindestrücklauf muss für den Zeitraum 12 Monate erreicht werden. Basis zur Bestimmung des erforderlichen Mindestrücklaufs sind gängige Anforderungen an eine repräsentative Erhebung. Die benötigte repräsentative Stichprobe zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit wird nach James E. Bartlett, II et al. 3 bestimmt. Je nach Unternehmen und Zielgruppen kann dieser Mindestrücklauf auch pro Kundengruppe/Segment gelten. 5 Die erhobene Gesamtzufriedenheit ist auf einer Skala von 1 5 mindestens 2,00. Es gilt der Mittelwert aller Erhebungen der letzten 12 Monate. 6 Die errechnete Gesamtzufriedenheit ist auf einer Skala von 1 5 mindestens 2,00. Es gilt der Mittelwert aller Erhebungen der letzten 12 Monate. 7 75 Prozent der abgefragten Leistungsmerkmale sind auf einer Skala von 1 5 mindestens 2,00. Es gilt der Mittelwert aller Erhebungen der letzten 12 Monate. 8 Die Anzahl der Kritiker gemäß Net Promoter Score darf 25 Prozent nicht übersteigen oder die Weiterempfehlungsquote muss mindestens 75 Prozent betragen. Es gilt der Mittelwert aller Erhebungen der letzten 12 Monate. 9 Abfrage der Kundenbegeisterung muss erfolgen. 3 Information Technology, Learning and Performance Journal, Vol. 19, No. 1, Spring 2001 41
4.3.3. Standardskalen der Kundenbefragungen Die nachfolgenden Standardskalen finden im Rahmen der TÜV SÜD Management Service-Kundenbefragung Anwendung. Bei allen Items besteht die Möglichkeit für Teilnehmer keine Angabe (k. A.) zu wählen. Kriterien zur Durchführung der Kundenbefragung durch TÜV SÜD 1 Zufriedenheitsskala Für die Ermittlung der (Gesamt-)Zufriedenheit wird eine fünfstufige Skalierung verwendet: 1 = vollkommen zufrieden 2 = sehr zufrieden 3 = zufrieden 4 = weniger zufrieden 5 = unzufrieden 2 Zustimmungsskala Die Zustimmung zu einem Statement erfolgt auf einer fünfstufigen Skala: 1 = stimme vollkommen zu 2 = stimme zu 3 = stimme eher zu 4 = stimme weniger zu 5 = stimme überhaupt nicht zu 3 Weiterempfehlungsskala Die Bewertung der Weiterempfehlung erfolgt über den Net Promoter Score anhand einer elfstufigen Skala von 0 = unwahrscheinlich bis 10 = äußerst wahrscheinlich. Dabei sind die Skalenpunkte 1 bis 9 nicht benannt. 4 Bedeutungsskala Die Bewertung der Wichtigkeit eines Leistungsmerkmals kann, im Fall der Abfrage, über eine fünfstufige Skala erfolgen: 1 = sehr wichtig 2 = wichtig 3 = ziemlich wichtig 4 = weniger wichtig bis 5 = unwichtig 5 Schulnotenskala Für die Ermittlung der Zufriedenheit wird eine sechsstufige Skalierung angewendet: 1 = sehr gut 2 = gut 3 = befriedigend 4 = ausreichend 5 = mangelhaft 6 = ungenügend 6 Prozentskala Für die Ermittlung der Zufriedenheit wird eine Skalierung von 0 % bis 100 % angewendet. 42
4.3.4. Kriterien zur Integration einer bestehenden Kundenbefragung Kriterien zur Integration einer bestehenden Kundenbefragung Nr. Kriterium 1 Grundsätzlich gelten die Kriterien für die Durchführung einer Kundenbefragung auch für eine Integration von bereits vorhandenen Ergebnissen in das Zertifizierungsverfahren. 2 Sofern verwendete Skalen von den Standardskalen für Kundenbefragungen (siehe 4.3.3) abweichen, müssen diese einer methodischen Prüfung standhalten. Ergebnisse werden auf die Standardskalen (näherungsweise) umgerechnet. 3 Geeigneter Mindestrücklauf aus der zertifizierungsrelevanten Grundgesamtheit der Befragung, der eine Bewertung der TÜV SÜD Kriterien zulässt. 4 Selektion der für die Prüfung relevanten Items. Die selektierten Items müssen den gesamten Kundenprozess in geeigneter Weise abdecken. 5 Bereitstellung der Rohdaten (Plausibilitätsprüfung) 6 Aktualität der Kundenbefragungsergebnisse (nicht älter als 12 Monate) 7 Die Befragung wurde entsprechend den in der Marktforschung branchenüblichen Standards durchgeführt (z. B. BVM Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e. V.). Insbesondere wurde bei der Erhebung auf Vertraulichkeit und Neutralität der durchführenden Stelle geachtet. 43
4.4. Mitarbeiterbefragung Die Leistung ServiceExcellence sieht eine Mitarbeiter befragung vor. Diese muss in einem Rhythmus von zwei Jahren (und im Wechsel mit der Partnerbefragung) durchgeführt werden. Die Mitarbeiterbefragung kann durch TÜV SÜD durchgeführt werden. Alternativ kann eine bestehende Mitarbeiterbefragung integriert werden, sofern diese den Anforderungen dieses Kriterienkatalogs entspricht. 4.4.1. Kriterien für Mitarbeiterbefragungen im Rahmen der Leistung ServiceExcellence Zur Anwendung kommt das Modell der Mitarbeiterzufriedenheit der TÜV SÜD Management Service GmbH. Dieses unterscheidet vier Dimensionen: MITgehen, MITverantworten, MITarbeiten sowie MITgestalten mit ihren jeweiligen Items. MITgehen Strategie Management Direkter Vorgesetzter Individuelle Ziele Gehalt MITarbeiten Arbeitsbedingungen Aufgabenfeld Organisation Teamgeist Kommunikation MITgestalten Empowerment Engagement Qualität Kunden Innovation MITverantworten Weiterentwicklung Work-Life-Balance Fairness Selbstwertgefühl Commitment Abbildung 3: Das 4-MIT-Modell 44