Grundqualifizierung von Leitungskräften

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1 Bausteine einer Grundqualifizierung von Leitungskräften in der Werkstatt für behinderte Menschen GESAMTVERBAND

2 Zielsetzung Nach 9 Abs. 2 WVO ist die sonderpädagogische Zusatzqualifikation für Werkstattleiter vorgesehen. Diese Qualifizierung ist Grundlage für die Anerkennung der Werkstatt für behinderte Menschen (WfbM). Das in den Informationen für die Beratungs- und Vermittlungsdienste der Bundesanstalt für Arbeit von 1984 veröffentlichte Rahmenprogramm für eine sonderpädagogische Zusatzqualifikation für Leiter und leitende Mitarbeiter in Werkstätten für Behinderte ist zwischen der Bundesagentur für Arbeit (BA) und der Bundesarbeitsgemeinschaft Werkstätten für behinderte Menschen (BAG:WfbM) ausgehandelt worden und entspricht in keiner Weise mehr den heutigen Anforderungen und Bedarfen von Führungskräften in den Werkstätten für behinderte Menschen. An die Stelle des Werkstattleiters der 1980er Jahre ist mittlerweile eine Vielzahl von Führungskräften getreten, die in ganz unterschiedlichen Funktionen und auf verschiedenen Ebenen die Arbeit der Fachkräfte im Gruppendienst steuern, die organisatorischen und verwaltungstechnischen Abläufe koordinieren und sich den wirtschaftlichen, technischen und pädagogischen Entwicklungen und Anforderungen stellen. Die von der BAG:WfbM und den Fachverbänden der Behindertenhilfe hier vorgelegte Rahmenempfehlung beschreibt eine Grundqualifizierung von Leitungs- und Führungskräften in Werkstätten für behinderte Menschen. Sie stellt einen Mindeststandard dar und ist durch weitere, detaillierte und differenzierte, trägerspezifische Fortbildungen zu ergänzen, je nach Vorbildung und -qualifizierung sowie Einsatz und Funktion der Teilnehmer sowie nach spezifischen Schwerpunktsetzungen und nach der jeweiligen Trägerphilosophie der Einrichtungen. Diese notwendigerweise ergänzenden Bausteine können und sollen auch spezifische Anpassungen und Innovationen enthalten. 2

3 Ausgangssituation Werkstätten für behinderte Menschen haben sich in den zurückliegenden Jahrzehnten bundesweit als gemeindeorientierten Kompetenzzentren für Arbeit entwickelt und sich gleichzeitig fest in die regionalen Wirtschaftsstrukturen eingebunden. Handlungsleitend für ihre differenzierten Arbeitsangebote und deren weitere Entwicklung sind dabei die individuellen Bedarfe und Bedürfnisse der beschäftigten Menschen mit Behinderungen. Die von Seiten der Beschäftigten gestellten Anforderungen, ebenso aber auch die der jeweiligen Wirtschaftspartner und auch die sozialpolitischen und sozialrechtlichen Veränderungen, erfordern von den Leitungen und Führungskräften der Werkstätten, die vorhandenen Spielräume für die Entwicklung ihrer Einrichtungen zu erkennen, kreativ zu nutzen und das jeweilige Unternehmen sicher in die Zukunft zu führen. Bei allen Entscheidungen sind das Unternehmen als Ganzes, die Menschen mit Behinderungen, die Mitarbeiter/innen und die externen Kunden zu berücksichtigen. Die aktuellen Handlungssituationen von Leitungskräften in Werkstätten sind geprägt durch eine sich zunehmend verändernde Landschaft der Rehabilitation und Teilhabe behinderter Menschen. Der Anbietermarkt für Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben wird differenzierter und sieht sich in steigendem Maße dem Wettbewerb, der Ausschreibung und Vergabe von Arbeitsmarktdienstleistungen gegenübergestellt. In diesem Zusammenhang steigt die Anforderung an die Kreativität der Leistungsträger und es wächst der politische Druck, neue, alternative Angebote zur Teilhabe am Arbeitsleben zu etablieren, um den in den letzten Jahrzehnten stetig zunehmenden Zugang zur WfbM zu verringern. Veränderungen bieten aber auch Chancen für Werkstattträger. Sie können selbständig oder in Kooperation mit anderen Anbietern der beruflichen Rehabilitation Angebote für neue Zielgruppen entwerfen und dabei ihre Kompetenzen in der Ermöglichung von Arbeit für benachteiligte Personenkreise einbringen. Zunehmende Bedeutung für die Werkstattträger hat die Vernetzung zu lokalen und regionalen Teilhabestrukturen wie z. B. Schulen, Wohnheimen und den Offenen Hilfen. Die Werkstatt als gemeindeorientiertes Kompetenzzentrum für Arbeit stellt somit vielfältige neue und erweiterte Anforderungen an die Leitungs- und Führungskräfte. Trägerstrukturen haben sich verändert und zu differenzierten Aufbau- und Ablauforganisationen geführt. Mit den organisatorischen Veränderungen hat auch eine Entwicklung des Selbstverständnisses der Werkstattverantwortlichen stattgefunden, welches sich u. a. in den Führungsstilen, den Formen der Zusammenarbeit und der Klärung von Verantwortungen und Zuständigkeiten wiederfindet. Die fortschreitenden Entwicklungen fordern von den Entscheidungsträgern/innen der Werkstätten auch, dass die vorhandenen Kompetenzen weiterentwickelt und neue hinzugewonnen werden. Kontinuierliches Lernen und persönliche Weiterentwicklung sind die Garanten für das Meistern dieser Herausforderungen. Der Aufbau und die Umsetzung einer strategischen Personalentwicklung sind Voraussetzung für die Gewinnung und Entwicklung sowie den zielgerichteten Einsatz von Fachkräften und somit entscheidend für die Qualität der angebotenen Leistungen der WfbM. Die BAG:WfbM und die Fachverbände der Behindertenhilfe haben deshalb gemeinsam mit weiteren Fachleuten (Fortbildnern und Verantwortlichen aus Werkstätten) die Notwendigkeit gesehen, einen Qualifizierungsrahmen zu entwickeln, der der geänderten Situation gerecht wird und den Teilnehmern von Bildungsangeboten für Leitungs- und Führungskräfte die grundlegenden fachlichen Aspekte der Werkstattarbeit aufzeigt. 3

4 Mindestanforderungen zur Grundqualifizierung von Leitungs- und Führungskräften in Werkstätten für behinderte Menschen Zielgruppen Personen, die anerkennungsrechtlich in der Funktion der Werkstattleitung tätig sind oder tätig sein werden, haben die persönlichen und fachlichen Anforderungen nach 9 Abs. 2 Werkstättenverordnung (WVO) zu erfüllen. Für diesen Personenkreis bilden Fortbildungen auf der Grundlage der Bausteine einer Grundqualifizierung für Leitungskräfte die notwendige Ergänzung im gesetzlichen Sinne einer SPZ für Werkstattleitungen. Zielgruppe dieser Qualifizierung sind die Leitungs- und Führungskräfte in Werkstätten für behinderte Menschen, die mit der strategischen Verantwortung u. a. in den Bereichen Beschäftigungsangebote, Teilhabeplanung, Personalentwicklung, Ressourcenmanagement und Öffentlichkeitsarbeit in ihrer Werkstatt oder beim Werkstattträger betraut sind bzw. in Kürze damit betraut werden sollen. Stundenkontingentierung Der Umfang der Fortbildungsangebote soll den Mindeststandard von 320 dozenten-geleiteten Unterrichtsstunden nicht unterschreiten. Die Erstellung einer Facharbeit sowie Praktika sind hierin nicht enthalten. Im Rahmen der 320 Stunden gestaltet der jeweilige Fortbildungsanbieter die Gewichtung der einzelnen Bausteine. Dabei berücksichtig er die Lernvoraussetzungen der Teilnehmer ebenso wie die gesellschaftlichen und sozialpolitischen Entwicklungen. Abschluss der Fortbildung Die Fortbildung endet mit einem Abschlussverfahren in Form einer Präsentation des durchgeführten Praxisprojektes und eines internen Kolloquiums. Das Praxisprojekt muss eng mit der eigenen Organisation und Fachpraxis verknüpft sein und arbeitspädagogische Bezüge herstellen. Im Rahmen der Präsentation des Praxisprojektes ist die konkrete Zielsetzung, die Darstellung des Projektverlaufs und die Evaluation der Ergebnisse abzubilden. Weitere Anforderungen an das Praxisprojekt sind im Curriculum des Anbieters festzulegen. Erfolgreiche Absolventen einer Fortbildung auf Grundlage der Bausteine einer Grundqualifizierung für Leitungskräfte erfüllen das Anerkennungskriterium Fachlichkeit der Werkstattleitung gemäß 9 Abs. 2 WVO. Revisionsverfahren zur Aktualisierung der Bausteine Grundsätzlich ist jede gesetzliche, verordnungsrechtliche Änderung an den Rahmenbedingungen der Werkstätten für behinderte Menschen Anlass, die Curricula der Fortbildungsanbieter anzupassen. Das etablierte SPZ-Forum, welches im Abstand von zwei bis drei Jahren durchgeführt wird, ist die fachliche Plattform, auf der die werkstatttragenden Verbände gemeinsam mit den Fortbildungsanbietern die aktuellen Entwicklungsnotwendigkeiten diskutieren. Die Herausgeber der Bausteine werten diese Gespräche aus und lassen die Ergebnisse nach Abstimmung mit der BA in die Weiterentwicklung einfließen. 4

5 Formale Grundlagen Formale Grundlagen dieser Rahmenempfehlung sind die Qualitätsstandards für die geprüfte Fachkraft zur Arbeits- und Berufsförderung, die ebenfalls von der BAG:WfbM und den Fachverbänden erarbeitet und von den Dachverbänden der Freien Wohlfahrtspflege vereinbart und 2005 unterschrieben wurden. Methodische Hinweise Fortbildungen für Leitungs- und Führungskräfte gehen von einer hohen Lernmotivation und kompetenz aus. Die sehr differenzierten Vorqualifikationen der Teilnehmenden (z. B. Dipl. Ing., Betriebswirt, Sozialpädagoge) erfordern es, individuelle Lernprofile zu entwickeln, gegebenenfalls Tutoren zu benennen und die Lerninhalte teilweise in einem unterstützten Eigenlernprozess zu vermitteln. Ergänzend zu den Inhalten der einzelnen Module können Fakten mittels Reader bzw. -Service zugänglich gemacht werden. Des Weiteren empfehlen sich selbstgesteuerte und dialogische Methoden, Handlungs- und Erfahrungslernen (Projektarbeit) sowie künstlerische und gestaltende Elemente. Als allgemeine Grundlage für die methodische Gestaltung der SPZ für Werkstattleiter sollten die in den von der BAG:WfbM und den Fachverbänden verabschiedeten Standards für die gfab in Werkstätten für behinderte Menschen unter der Rubrik Prozessqualität formulierten Ausführungen Anwendung finden. 5

6 Empfehlungen für Ziele und Inhalte einer Grundqualifikation für Leitungsund Führungskräfte in Werkstätten für behinderte Menschen Die Grundqualifizierung soll die TeilnehmerInnen dazu befähigen, im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit und bezogen auf die Anforderungen des Arbeitszusammenhangs kompetent zu handeln. Führung und Leitung als integrierende Querschnittaufgabe Die Leitungs- und Führungskräfte sollen Personalentwicklung als integrierten Bestandteil von Organisationsentwicklung verstehen und moderne Planungs- und Controllinginstrumente anwenden. Managementtechniken wie zum Beispiel Projektmanagement und Veränderungsmanagement als wesentliche Elemente zur Weiterentwicklung der Organisation anwenden. in der Gestaltung der eigenen Führungsrolle die Mitarbeiter zur kreativen Umsetzung der Ziele der Organisation motivieren. Führungsaspekte: Personalentwicklung in der Organisation Personalplanung, Personalauswahl, Personaleinstellung Anforderungsprofile für Fachpersonal erstellen Personalgespräche führen, Zielvereinbarungen treffen Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter(innen) Laufbahngestaltung von Mitarbeiter(innen) Personalcontrolling Teamentwicklung Delegation von Aufgaben Gesundheitsmanagement Konfliktmanagement Leitungsaspekte: Organisationsentwicklung / Strategische Unternehmensentwicklung Managementtechniken Veränderungsmanagement / Projektmanagement / Qualitätsmanagement Entwicklung innovativer und kreativer Lösungswege Wissensmanagement in der WfbM Gremienarbeit (Werkstattrat, Eltern- bzw. Angehörigenbeirat und Betriebsrat, verbandspolitische Arbeit ) Netzwerkarbeit 6

7 Rolle Selbstverständnis Reflexion als Führungskraft Die Leitungs- und Führungskräfte sollen sich mit der eigenen Rolle im Unternehmen und ihren verschiedenen personalen und institutionellen Bezügen kritisch auseinandersetzen. Prozesse in Gruppen von Menschen mit und ohne Behinderung erkennen und verstehen, angemessen beschreiben und situationsbezogen intervenieren. vor allem in Bezug auf Mitarbeiter/innen und Beschäftigte den Prinzipien von Führung, Fürsorge, Delegation und Controlling sachgerecht und angemessen Rechnung tragen. Konflikte personeller und sachlicher Art erkennen und lösen, sowie Instrumente wie Befragung, Coaching und Supervision nutzen. Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle Menschenbilder in der Werkstattarbeit Leadership doppelte Kundenorientierung ( dualer Auftrag ) Welches Selbstverständnis ist für eine Führungs- und Leitungsaufgabe erforderlich? Führungsstile Teamarbeit Fürsorgepflicht des Arbeitgebers Delegation und Controlling Hierarchie und Verantwortung Soziologischer Exkurs zum Rollenverhalten Was ist eine soziale Rolle? Rollenkonformes Verhalten Orientierung und/oder Fessel? Wie entstehen Rollenkonflikte und wie kann ich sie vermeiden bzw. konstruktiv lösen? Beispiel: Doppelte Kundenorientierung - Dualer Auftrag Ziele und Menschenbilder meines Sozialunternehmens / Leitbilddiskussion Kenntnis Übernahme Widersprüche Die Definition von Behinderung als Wechselwirkung zwischen Umwelt und Mensch Organisation von Mitwirkung und Beteiligung (sh. Teamarbeit) Formen der Reflexion als Führungskraft Die kollegiale Beratung / Hospitation Mitarbeiterbefragung Kundenbefragung Coaching/Supervision Ausbildung kritischer Selbstbetrachtung Selbstmanagement, Stressmanagement 7

8 Individuelle Gestaltung von Teilhabe für Menschen mit Behinderungen Die Leitungs- und Führungskräfte sollen die Zielsetzungen der Tätigkeit in ihren Werkstätten und deren Umfeld vor dem Hintergrund zeitgemäßer Menschenbilder und der gesicherten Erkenntnisse der modernen Pädagogik verstehen und gestalten. Konzepte zur individuellen beruflichen Bildung und Persönlichkeitsentwicklung entwickeln und realisieren können, die unterschiedlichen Bedarfen und Bedürfnissen gerecht werden und interne wie externe Strukturen nutzen. auf der Basis medizinischer und psychologischer Grundkenntnisse angemessene berufliche Angebote realisieren, die ebenso pädagogisch-rehabilitativen wie wirtschaftlich-technischen Anforderungen entsprechen. Grundlagen und Begriffe Der Paradigmenwechsel und seine Konsequenzen Begrifflichkeiten/Terminologie (Teilnahme, Teilhabe, Inklusion etc.) Grundsätze der Arbeit mit Menschen mit Behinderungen Die Klassifikation ICF und das ihr zugrunde liegende Konzept der Funktionalen Gesundheit Pädagogische Grundlagen Erwachsenenpädagogik Arbeits- und Berufspädagogik Heil- und Sonderpädagogik Medizinische und psychologische Grundlagen und ihre Konsequenzen Die Beschäftigten als Auftraggeber Anforderungen des internen Kunden Ganzheitliche Förderung und Begleitung im Kontext der Arbeit Dokumentations-, Diagnose- und Planungsinstrumente Entwicklungs- und sozialpsychologische Aspekte Qualifizierung von Beschäftigten Erarbeitung von Konzepten beruflicher Bildung Anforderungsprofile für Beschäftigte erstellen Modelle der Fort- und Weiterbildung für Beschäftigte modulare Systeme der Qualifizierung innerbetriebliche Schulungen Orientierung über mögliche, künftige Zielgruppen Die Werkstatt für Arbeits- und Berufsförderung von Morgen Konsequenzen für Teilhabe- und Eingliederungsangebote Instrumente zu Vorschau und planung Kooperation und Übergänge innerhalb der Werkstatt (BBB, AB, FuB) und außerhalb (Bildungsträger, IFD, allg. Arbeitsmarkt Unterstützte Beschäftigung ect.) 8

9 Arbeitsmarkt- und sozialpolitischer Kontext Die Leitungs- und Führungskräfte sollen das Werkstattkonzept und dessen rechtlichen Rahmenbedingungen und Anforderungen kennen, um dem Rechtsanspruch und dem persönlichen Bedarf der Menschen mit Behinderungen gerecht zu werden die arbeitsmarkt- und sozialpolitischen Entwicklungen beobachten, ihre Angebote diesbezüglich überprüfen und gegebenenfalls anpassen Rechtliche Grundlagen Aufgabe und Zweck von Werkstätten Rahmenbedingungen der Werkstätten Grundlagen des Werkstättenrechts (SGB III, SGB IX, SGBXII, WVO, WMVO, Budg.-verordnung, BAR-Empfehlung zum SGB IX ect.) Rechtsgrundlagen für das Unternehmen Werkstatt Eingliederungsauftrag Arbeitsmarktpolitische Anforderungen Widerspiegelung des Reha-Auftrages in der Organisationsstruktur Qualitätsmanagement in Fragen der beruflichen Rehabilitation Schnittstellenmanagement Sozialpolitische Anforderungen an die WfbM Vielfalt der Teilhabe am Arbeitsleben Sozialraumorientierung und Inklusion Angebotsmodularisierung 9

10 Methoden der Umsetzung Die Leitungs- und Führungskräfte sollen die auf der Grundlage der vorausgehenden Bausteine erarbeiteten Erkenntnisse und Fähigkeiten in den unten genannten Handlungsfeldern umsetzen. den gezielten, interaktiven (dialogischen) Prozess zwischen der Führungskraft, dem Team und den betroffenen Beschäftigten im entsprechenden Handlungsfeld bewusst gestalten. Methoden für eine differenzierte Analyse des jeweiligen Handlungsfeldes und entsprechende Schlüsselqualifikationen anwenden. Förderung in und durch Arbeit Einheit von Pädagogik und Produktion Begriff der Werkstattarbeit arbeitspädagogische Planung und wirtschaftliche Kalkulation Arbeitsgestaltung, Arbeitsmanagement, Arbeitsplatzgestaltung (Machbarkeitsprüfungen) Strategien der Arbeitssicherheit Verknüpfung von Hilfeplanung und Arbeitsprozess Zusammenschau von Arbeit und arbeitsbegleitenden Maßnahmen im individuellen Kontext Planung und Management von Entwicklungsprozessen und Förderplänen Übergangsmanagement Setzen von Kriterien für Bewertungen und Beurteilungen Entgeltsysteme Bewertung und Beurteilung im Team Transparenz kontinuierliches Verbesserungsmanagement Information, Kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit Corporate Identity, Mediennutzung, PR Information und Kommunikation in der Einrichtung Öffentlichkeitsarbeit in Bezug auf unterschiedliche Zielgruppen (regional, überregional, fachlich, arbeitsbezogen) Non-profit-marketing, Sponsoring, Fundraising Organisation der Werkstatt im Umfeld Dezentralisierung und Ambulantisierung Gemeindenähe / Sozialraumorientierung Budgetierung sozialer Dienstleistungsunternehmen Arbeit als Therapie- und Integrationsprozess / Organisation beruflicher Bildung Arbeit in vernetzten Systemen 10

11 Auftrag der WfbM: Organisation von Arbeit als Prozess der Teilhabe und Rehabilitation Rolle Selbstverständnis Reflexion Individuelle Gestaltung von Teilhabe Führung und Leitung als integrierende Querschnittsaufgabe Arbeits- und sozialpolitischer Kontext Methoden der Umsetzung 11

12 Mitglieder des Arbeitskreises Dr. Laurenz Aselmeier Bundesverband evangelische Behindertenhilfe e. V. Dr. Rainer Brackhane Dozent Sonderpäd. Zusatzqualifikation Jörg Hinderberger Bundesvereinigung Lebenshilfe für Menschen mit geistiger Behinderung e. V. Andreas Laumann-Rojer Bundesarbeitsgemeinschaft Werkstätten für behinderte Menschen e. V. Annelie Lohs Saale Betreuungswerk Lebenshilfe Jena ggmbh Willibald Mangold Caritas Behindertenhilfe und Psychiatrie e. V. Harald Mohr Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband - Gesamtverband e. V. Vera Neugebauer stellv. Vorsitzende Bundesarbeitsgemeinschaft Werkstätten für behinderte Menschen e. V. Frank Pinner Caritas Behindertenhilfe und Psychiatrie e. V. Wolfgang Seel Verband für Anthroposophische Heilpädagogik, Sozialtherapie und Sozialarbeit e. V.