IT-Outsourcing ist kein Selbstläufer

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1 Fachartikel IT-Outsourcing ist kein Selbstläufer Erschienen in: Wirtschaftsinformatik und Management Ausgabe 03/2014 Seite Arne Buchwald Competence Center CIO & Project Advisory Dr. Nils Urbach Competence Center CIO & Project Advisory Tobias Würz Competence Center CIO & Project Advisory

2 IT-Outsourcing ist kein Selbstläufer Obwohl Unternehmen und IT-Dienstleister mit der Auslagerung von IT-Aufgaben mittlerweile jahrzehntelang Erfahrung gesammelt haben, ist die erfolgreiche Umsetzung von IT-Outsourcing-Vorhaben nach wie vor kein Selbstläufer. So ist in der Praxis auch 25 Jahre nach dem ersten größeren IT-Outsourcing weiterhin eine hohe Erfolgsvarianz zu beobachten. Arne Buchwald, Nils Urbach und Tobias Würz 30 Wirtschaftsinformatik & Management

3 Ziel einer Umfrage unter 85 IT-Führungskräften war es, Erklärungsansätze für die weiterhin hohen Unterschiede im Erfolg von IT-Outsourcing-Vorhaben zu finden. Auf welche Herausforderungen und Veränderungen die IT morgen oder übermorgen Antworten finden muss, ist heute aufgrund der Volatilität des Business weniger prognostizierbar als je zuvor. Einerseits führen Schwankungen der Märkte auch in der IT zu erhöhter Planungsunsicherheit. Andererseits wird die Planbarkeit durch eine Flut an neuen technischen Lösungsmöglichkeiten und den Wandel der Nutzer zu Digital Natives eingeschränkt. Gleichzeitig wird es für CIOs und IT-Leiter immer schwieriger, ausreichend qualifiziertes Personal für neue Technologien aufzubauen und zu halten. Nachhaltig Erfolg in einem solchen Umfeld zu realisieren gelingt nur dann, wenn die IT-Organisation mit dem Business und den technologischen Innovationen atmen kann. Deswegen suchen erfolgreiche IT-Manager kontinuierlich nach Möglichkeiten, die Steuerbarkeit und Skalierbarkeit ihrer Organisation zu verbessern. Ein Hebel ist die optimale Gestaltung und Umsetzung der Sourcing-Landschaft. Dabei ist Outsourcing heute in sehr vielen Unternehmen ein integraler Bestandteil des IT-Betriebsmodells und folglich kritisch für die Arbeitsfähigkeit der gesamten Organisation. In diesem Kontext ist es umso entscheidender, dass trotz der mittlerweile jahrzehntelangen Erfahrung der Unternehmen und IT-Dienstleister mit der Auslagerung von IT-Aufgaben die erfolgreiche Umsetzung von IT- Outsourcing-Vorhaben kein Selbstläufer ist. Wir beobachten in der Praxis auch 25 Jahre nach dem ersten größeren IT-Outsourcing (Kodak an IBM, DEC und Business Land) weiterhin eine hohe Erfolgsvarianz. Einige Unternehmen erreichen ihre IT-Outsourcing-Ziele vollständig, andere würden den Vertrag am liebsten rückabwickeln und wieder insourcen. Arne Buchwald, M.Sc. ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Professur für Wirtschaftsinformatik und Strategisches IT-Management an der Universität Bayreuth und am Kernkompetenzzentrum Finanz- & Informationsmanagement (FIM) sowie Consultant bei Horváth & Partners Management Consultants. Umfrage unter 85 IT-Führungskräften Dieses Spannungsfeld bildet den Ausgangspunkt des von der Professur für Wirtschaftsinformatik und Strategisches IT-Management an der Universität Bayreuth und Horváth & Partners Management Consultants durchgeführten IT Outsourcing Satisfaction Survey. Die Umfrageergebnisse basieren auf den Aussagen von 85 IT-Führungskräften im IT- Outsourcing-Umfeld aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, die im Jahr 2013 an einer etwa zehnminütigen Onlinebefragung teilgenommen haben. Über 50 Prozent der Teilnehmer bekleiden die Rolle CIO, CTO oder IT-Leiter. Die jeweiligen Unternehmen sind unterschiedlichsten Branchen und Größenklassen zuzuordnen. Die Erfahrung der Unternehmen mit IT-Outsourcing ist sehr heterogen. 22 Prozent der teilnehmenden Unternehmen sammeln in ihrem ersten großen IT-Outsourcing-Vorhaben Erfahrung, 33 Prozent befinden sich im zweiten großen IT-Outsourcing-Vorhaben, während 31 Prozent bereits mehrfach im großen Stil auf IT-Outsourcing gesetzt haben. Prof. Dr. Nils Urbach ist Professor für Wirtschaftsinformatik und Strategisches IT-Management an der Universität Bayreuth sowie stellvertretender wissenschaftlicher Leiter des Kernkompetenzzentrums Finanz- & Informationsmanagement (FIM) und der Projektgruppe Wirtschaftsinformatik des Fraunhofer FIT. Wirtschaftsinformatik & Management

4 Tobias Würz, MBA, ist Leiter der Business Unit IT Organization & Sourcing im Competence Center CIO & Project Advisory und Principal bei Horváth & Partners Management Consultants. IT-Outsourcing als wichtige strategische Beschaffungsoption Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass fast alle befragte Unternehmen IT- Outsourcing als Option der strategischen Beschaffung von IT-Dienstleistungen nutzen. Lediglich fünf Prozent der Befragten setzen ausschließlich auf eine interne Service-Erbringung (59 Prozent). Besonders häufig lagern die befragten Unternehmen dabei die Weitverkehrsanbindung (WAN) (74 Prozent), den Rechenzentrumsbetrieb (69 Prozent) sowie die Applikationsentwicklung (61 Prozent) aus. Befragt nach den Zielsetzungen, die mit den jeweiligen IT-Outsourcing-Vorgaben verfolgt werden, geben die meisten Studienteilnehmer die Erhöhung der Qualität der angebotenen IT-Services an (91 Prozent), gefolgt von der Modernisierung der Unternehmens- IT (79 Prozent) und der Reduktion der IT-Kosten (66 Prozent). IT-Outsourcing-Ziele werden meist nicht vollständig erreicht Im Vergleich dieser Ziele mit der jeweiligen Zielerreichung wird jedoch klar, dass weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen (40 Prozent) alle anvisierten IT-Outsourcing-Ziele tatsächlich erreichen (siehe Abb. 1). Die Mehrzahl der Studienteilnehmer (60 Prozent) gibt an, die gesteckten Ziele nicht in vollem Umfang realisieren zu können. Der Zielerreichungsgrad scheint dabei von den spezifischen IT-Outsourcing-Zielen abzuhängen. Hinsichtlich des IT-Outsourcing-Ziels Erhöhung der Servicequalität geben nur 57 Prozent der Befragten an, das Ziel wie geplant erreicht zu haben, während es nur vier Prozent übertroffen haben. Gleichzeitig sagten 39 Prozent der befragten Unternehmen, dass sie das Ziel der Erhöhung der Servicequalität nur schlechter als geplant erreicht haben. Für die Errei- Abb. 1 Erreichung der gesetzten IT-Outsourcing-Ziele IT-Outsourcing-Ziele erreicht* 40 % 60 % It-Outsourcing-Ziele nicht erreicht * Die jeweiligen Unternehmen haben alle sich gesetzten Ziele rreicht n = 85 Quelle: eigene Darstellung 32 Wirtschaftsinformatik & Management

5 chung des Ziels der IT-Modernisierung ergibt sich ein vergleichbares Bild. So hat auch nur jedes zweite Unternehmen mittels Outsourcing die IT wie geplant modernisieren können (55 Prozent). Wenige Unternehmen (drei Prozent) haben die IT besser als geplant modernisieren können, während auch knapp die Hälfte (42 Prozent) die Modernisierung der IT im Rahmen des IT-Outsourcings mit schlechter als geplant beschreibt. Hinsichtlich des Kostenreduktionsziels ergibt sich hingegen ein eindeutiges Bild. Der Großteil der befragten Unternehmen kann mit IT-Outsourcing die IT-Kosten senken (81 Prozent). Nur ein kleiner Teil der Unternehmen (19 Prozent) gibt an, das Kostenreduktionsziel nicht wie geplant realisiert zu haben. Verfehlung von IT-Outsourcing-Zielen nur teilweise negativ für Outsourcing-Partner Die Nichterreichung der IT-Outsourcing-Ziele beeinflusst nur teilweise die Bewertung des primären IT-Outsourcing-Partners (siehe Abb. 2). 70 Prozent der befragten Unternehmen, die mindestens ein Outsourcing-Ziel verfehlt haben, sind trotz dieser Verfehlung mit ihrem Outsourcing-Partner zufrieden beziehungsweise neutral eingestellt. Wenig überraschend sind die befragten Unternehmen, die alle anvisierten IT-Outsourcing-Ziele erreicht haben, deutlich häufiger zufrieden mit ihrem primären IT-Outsourcing- Dienstleister als die übrigen Unternehmen. 88 Prozent der erfolgreichen Unternehmen geben an, mit dem IT-Outsourcing-Dienstleister zufrieden oder sehr zufrieden zu sein. Lediglich zwölf Prozent dieser Unternehmen sind weder zufrieden noch unzufrieden mit dem IT-Outsourcing-Dienstleister, keiner dieser Befragten äußert Unzufriedenheit. Kernthese 1 Die Art der verfolgten Sourcing-Strategie scheint keinen signifikanten Einfluss auf die Erfolgswahrscheinlichkeit des IT-Outsourcing- Vorhabens zu haben. Abb. 2 Zufriedenheit mit dem primären IT-Outsourcing-Dienstleister Sehr zufrieden Weder zufrieden noch unzufrieden Sehr unzufrieden Zufrieden Unzufrieden Alle ITO-Ziele erreicht 9 % 79 % 12 % 34 Nicht alle ITO-Zieleerreicht 8 % 31 % 33 % 18 % 10 % 51 Quelle: eigene Darstellung n = 85 Wirtschaftsinformatik & Management

6 Kernthese 2 Mit zunehmendem IT- Outsourcing-Volumen scheint die Erfolgswahrscheinlichkeit zu sinken. Sourcing-Strategie ohne signifikanten Einfluss auf die Zielerreichung Die befragten Unternehmen verfolgen unterschiedliche Strategien beim Bezug externer IT-Services. 22 Prozent der Teilnehmer beziehen alle Leistungen von einem Provider ( Single Vendor ), 29 Prozent der Befragten beziehen einen IT-Service vom jeweils besten Provider ( Best of Breed ), 39 Prozent der Unternehmen kontrahieren wenige Provider für die meisten IT-Services ( Competition ), während die restlichen Teilnehmer einen Strategiemix oder keine explizite Sourcing-Strategie verfolgen. Die Ergebnisse zeigen, dass der Anteil der Unternehmen, die ihre IT-Outsourcing- Ziele vollständig erreichen, nur leicht in Abhängigkeit von der gewählten Sourcing-Strategie variiert (siehe Abb. 3). Von den befragten Unternehmen, die die Strategie Single Vendor verfolgen, haben 37 Prozent alle ihre IT-Outsourcing-Ziele vollständig erreicht. Mit der Strategie Best of Breed haben 44 Prozent der befragten Unternehmen alle ihre IT-Outsourcing-Ziele erreicht und 39 Prozent mit der Strategie Competition. Ein sig nifikanter Einfluss der Sourcing-Strategie auf den Erfolg ist für die 85 befragten Unternehmen somit nicht zu erkennen. Es scheint also keine der drei Sourcing-Strategien hinsichtlich der Erreichung von anvisierten IT- Outsourcing-Zielen grundsätzlich erfolgsversprechender zu sein als eine der anderen. Abb. 3 Zielerreichung in Abhängigkeit der Sourcing-Strategie Alle Ziele erreicht Nicht alle Ziele erreicht 63 % 56 % 61 % 37 % 44 % 39 % Single vendor Best of breed Competition n = 77 Quelle: eigene Darstellung 34 Wirtschaftsinformatik & Management

7 Unternehmen mit größerem IT-Outsourcing-Volumen weniger erfolgreich Mit steigender Komplexität eines IT-Outsourcing-Vorhabens (gemessen am IT-Outsourcing-Volumen) scheint der IT-Outsourcing-Erfolg immer ungewisser zu werden (siehe Abb. 4). Von den befragten Unternehmen mit einem IT-Outsourcing-Volumen unter fünf Millionen Euro haben 65 Prozent alle anvisierten IT-Outsourcing-Ziele erreicht. In der Bandbreite von fünf bis 50 Millionen Euro IT-Outsourcing-Volumen ist die Zahl der befragten Unternehmen, die alle anvisierten IT-Outsourcing-Ziele erreicht haben, im Vergleich zur ersten Kategorie nur fast halb so groß (33 Prozent). Bei der Betrachtung der befragten Unternehmen mit einem IT-Outsourcing-Volumen von über 50 Millionen Euro ist die Anzahl der Unternehmen, die alle IT-Outsourcing-Ziele erreicht haben, noch niedriger (24 Prozent). Unternehmen mit hohem Kostensenkungsziel verfehlen häufiger ihre anderen IT-Outsourcing-Ziele Im Vergleich der Zielerreichungen untereinander fällt auf, dass die betrachteten Unternehmen mit hohen Kostensenkungszielen ihre weiteren Ziele hinsichtlich der Erhöhung der Servicequalität und der Modernisierung der IT häufiger verfehlen als Unternehmen mit geringen Kostensenkungszielen (siehe Abb. 5). Das Ziel Servicequalität haben drei von vier Unternehmen mit geringen Kostensenkungszielen erreicht, während nur jedes zweite Un- Zusammenfassung IT-Outsourcing hat eine hohe Relevanz, der vollständige Verzicht ist für kaum ein Unternehmen eine echte Option. Die Erhöhung der Servicequalität ist das häufigste IT-Outsourcing-Ziel, gefolgt von IT-Modernisierung und der Erzielung von Kostensenkungen. 60 Prozent der befragten Unternehmen können nicht alle anvisierten IT- Outsourcing-Ziele erreichen. Abb. 4 Zielerreichung und IT-Outsourcing-Volumen Alle Ziele erreicht 35 % Nicht alle Ziele erreicht 67 % 76 % 65 % 33 % 24 % < 5 Mio 5-50 Mio > 50 Mio n = 56 Quelle: eigene Darstellung Wirtschaftsinformatik & Management

8 ternehmen mit hoher Kostenreduktion dieses Ziel erreicht. Hinsichtlich der Erreichung des IT-Modernisierungsziels ergibt sich ein vergleichbares Bild. Nur etwa jedes zweite befragte Unternehmen mit hohen Kostenreduktionszielen beurteilt die Erreichung der IT-Modernisierung mit wie erwartet oder besser als erwartet. Die Vergleichsgruppe der Unternehmen mit geringeren Kostensenkungszielen erreicht das Ziel der IT-Modernisierung mit 81 Prozent deutlich häufiger. Somit lässt sich festhalten, dass die befragten Unternehmen mit hohen Kostenreduktionszielen mehr als doppelt so häufig ihr IT-Modernisierungsziel verfehlen wie die befragten Unternehmen mit geringeren Kostensenkungszielen. Schlussfolgerungen und Empfehlungen IT-Outsourcing hat eine hohe Relevanz, der vollständige Verzicht ist für kaum ein befragtes Unternehmen eine echte Option. Die Mehrzahl der befragten Organisationen setzt auf die Auslagerung von IT-Services, nur ein sehr geringer Teil verzichtet komplett auf IT-Outsourcing. Die Erhöhung Abb. 5 Zielerreichung in Abhängigkeit vom Kostenziel Servicequalität Besser als erwartet Wie erwartet Schlechter als erwartet Erreichung Servicequalität Kostenziel > 10 % 3 % 52 % 45 % 33 % Kostenziel < 10 % 10 % 67 % 24 % 21 % n = 54 (Unternehmen mit mindestens den zwei Zielen Kosten und Servicequalität ) IT-Modernisierung Besser als erwartet Wie erwartet Schlechter als erwartet Erreichung IT- Modernisierung Kostenziel > 10 % Kostenziel < 10 % 7 % 50 % 43 % 81 % 19 % n = 49 (Unternehmen mit mindestens den zwei Zielen Kosten und Modernisierung ) Quelle: eigene Darstellung 36 Wirtschaftsinformatik & Management

9 der Servicequalität ist das primäre Ziel, gefolgt von IT-Modernisierung und der Erzielung von Kostensenkungen. Trotz der anzunehmenden Reife von IT-Outsourcing zeigen die Ergebnisse der Studie eine hohe Streuung bei der Zielerreichung der IT-Outsourcing-Vorhaben. Die Art der verfolgten Sourcing-Strategie scheint dabei keinen signifikanten Einfluss auf die Erfolgswahrscheinlichkeit zu haben. Bei zunehmendem IT-Outsourcing-Volumen scheint jedoch die Erfolgswahrscheinlichkeit zu sinken. Auch wenn die befragten Unternehmen ihre Kostenreduktionsziele im Allgemeinen erreichen, zeigen die Ergebnisse, dass ambitionierte Kostensenkungsziele zulasten der IT-Modernisierung und Erhöhung der Servicequalität gehen. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich Empfehlungen hinsichtlich des Umgangs mit dem Thema IT-Outsourcing ableiten. Die Ergebnisse stützen unsere Ansicht, dass Erfolg im IT-Outsourcing maßgeblich von der Qualität der operativen Umsetzung abhängt und weniger von der gewählten Sourcing-Strategie. Bei zunehmendem Outsourcing-Volumen steigt die Komplexität und damit steigen wiederum die Anforderungen an die operative Umsetzung. Entsprechend sind für eine erfolgreiche IT-Auslagerung Prozesse und Verfahren zu etablieren, die es erlauben, den richtigen IT-Outsourcing- Partner auszuwählen, mit einem starken Vertrag zu kontrahieren und effektiv zu steuern. Diese drei Elemente 1. Partner, 2. Vertrag, 3. Steuerung sind die wesentlichen Stellhebel einer exzellenten, operativen Umsetzung. Das Zusammenspiel von Partner, Vertrag und Steuerung Im Zusammenspiel von IT-Outsourcing-Partner, Vertrag und Steuerung ist zunächst die Auswahl des richtigen IT-Outsourcing-Partners zu betrachten. Unternehmen sollten einen passenden Partner auf Augenhöhe auswählen. Das heißt, der Partner sollte a) die angeforderte Leistung beherrschen, b) hinsichtlich Größe und Kultur zum eigenen Unternehmen passen und c) das Vorhaben für sich als wichtig einstufen. Hierzu wird empfohlen, auf ein strukturiertes Vergabeverfahren zu setzen, durch welches sich auch komplexe Angebote anhand unternehmensspezifischer Bewertungskriterien vergleichbar machen lassen. Das zweite Element des Zusammenspiels ist der Vertrag, der die Grundlage für die Zusammenarbeit zwischen IT-Outsourcing-Partner und dem Outsourcing-Geber darstellt. Darin sollten die Leistungsverpflichtungen des IT-Outsourcing-Partners so umfassend wie möglich beschrieben sein und zugrundeliegende Annahmen des IT-Outsourcing-Partners sowie die Mitwirkungs- und Beistellpflichten des Outsourcing-Gebers abschließend definiert werden, um Nachteile in Form von Minderleistungen des Dienstleisters oder wiederkehrenden Änderungsanträgen ( Change Requests ) so weit wie möglich vorzubeugen. Dabei zeigt die Erfahrung in vielen Fällen, dass die Standardverträge eines IT-Outsourcing-Partners hinsichtlich der vereinbarten Service Level Agreements (SLAs), der erforderlichen Steuerungsmechanismen sowie etwaiger Rechtsfolgen meist aus Outsourcing-Geber- Sicht nicht hinreichend spezifiziert sind. In der Folge werden Unternehmen Handlungsempfehlungen Die Ergebnisse stützen unsere Ansicht, dass Erfolg im IT-Outsourcing maßgeblich von der Qualität der operativen Umsetzung abhängt und weniger von der Sourcing-Strategie. Dies gilt umso mehr, je größer (und dadurch komplexer) das IT-Outsourcing-Volumen ist. Eine exzellente Umsetzung der Sourcing-Entscheidung basiert auf der Kohärenz von Provider, Vertrag und Steuerungssystem. Entsprechend sind für eine erfolgreiche IT-Auslagerung Prozesse und Verfahren zu etablieren, die es erlauben, den richtigen IT-Outsourcing-Partner auszuwählen, mit einem starken Vertrag zu kontrahieren und effektiv zu steuern. Wirtschaftsinformatik & Management

10 Kernthese 3 Ambitionierte Kostensenkungsziele gehen zulasten der Zielerreichung von IT-Modernisierung und Servicequalität. mit kostspieligen Änderungsanträgen konfrontiert, die in der Summe häufig überraschend für diese sind. Das dritte Element und gleichzeitig die Grundlage für eine nachhaltige IT-Outsourcing-Zufriedenheit stellt die effektive Steuerung des IT-Outsourcing-Dienstleisters dar. Die Erfahrungen in der Praxis haben vielfach gezeigt, dass ein IT-Outsourcing-Vorhaben nicht mit der Auswahl des geeigneten Dienstleister und Unterzeichnung eines guten Vertrages abgeschlossen ist. Abhängig vom Kontext der Auslagerung müssen Steuerungsmechanismen wie Anforderungs-, Vertrags-, Kommunikations-, Risiko-, Performance- und Verbesserungsmanagement unternehmensspezifisch etabliert werden [1]. Auf Basis dieser Steuerungsmechanismen können Mitarbeiter der Retained Organization, die im Verlauf des IT-Outsourcings häufig zuerst Kenntnisse und Fähigkeiten für ihre neuen Aufgaben aufbauen müssen, die operativen Hürden eines IT-Outsourcings erfolgreich überwinden und die anvisierten strategischen, ökonomischen und technologischen Nutzenpotenziale der Auslagerung realisieren. Literatur [1] Urbach, N. und Würz, T. (2012) Effektives Steuern von IT-Outsourcing-Dienstleistern Entwicklung und Überprüfung eines Referenzmodells für Steuerungsprozesse im IT-Outsourcing, WIRTSCHAFTSINFORMATIK, 54, 5, a Zusätzlicher Verlagsservice für Abonnenten von Springer für Professionals Business IT Zum Thema IT-Outsourcing Suche finden Sie unter Beiträge Stand: Juni 2014 Medium Artikel (0) Zeitschriftenartikel (154) Buch (5) Buchkapitel (755) Sprache Deutsch (386) Englisch (537) Von der Verlagsredaktion empfohlen Effizienz und Effektivität im IT-Outsourcing: KPI-basierte Messung der Strategieumsetzung. In: IT-Outsourcing, Zur Rolle versunkener Kosten in aufeinander folgenden IT-Outsourcing-Entscheidungen. In: Journal of Business Economics ( ) 38 Wirtschaftsinformatik & Management