IT Outsourcing Satisfaction Survey

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1 IT Outsourcing Satisfaction Survey Ergebnisbericht Arne Buchwald Tobias Würz Nils Urbach März 2014

2 Vorwort IT Outsourcing Satisfaction Survey Auf welche Herausforderungen und Veränderungen die IT morgen oder übermorgen Antworten finden muss, ist heute aufgrund der Volatilität des Business weniger prognostizierbar als je zuvor. Einerseits führen Schwankungen der Märkte auch in der IT zu erhöhter Planungsunsicherheit. Andererseits wird die Planbarkeit durch eine Flut an neuen technischen Lösungsmöglichkeiten und den Wandel der Nutzer zu Digital Natives eingeschränkt. Gleichzeitig wird es für CIOs und IT-Leiter immer schwieriger, ausreichend qualifiziertes Personal für neue Technologien aufzubauen und zu halten. Nachhaltig Erfolg in einem solchen Umfeld zu realisieren gelingt nur dann, wenn die IT-Organisation mit dem Business und den technologischen Innovationen atmen kann. Deswegen suchen erfolgreiche IT-Manager kontinuierlich nach Möglichkeiten, die Steuerbarkeit und Skalierbarkeit ihrer Organisation zu verbessern. Ein Hebel ist die optimale Gestaltung und Umsetzung der Sourcing-Landschaft. Dabei ist Outsourcing heute in sehr vielen Unternehmen ein integraler Bestandteil des IT-Betriebsmodells und folglich kritisch für die Arbeitsfähigkeit der gesamten Organisation. Dieses Spannungsfeld bildet den Ausgangspunkt des von der Professur für Wirtschaftsinformatik und Strategisches IT-Management an der Universität Bayreuth und Horváth & Partners Management Consultants durchgeführten IT Outsourcing Satisfaction Survey. Ziel der Umfrage ist es, Anhaltspunkte für die weiterhin hohen Unterschiede im Erfolg von IT-Outsourcing-Vorhaben zu finden. Wir freuen uns, Ihnen im Nachfolgenden die Ergebnisse unserer Umfrage vorzustellen und hoffen, damit wertvolle Impulse für CIOs, IT-Leiter und Wissenschaftler zu geben, wie IT-Outsourcing-Vorhaben nachhaltig erfolgreich umgesetzt werden können. Bayreuth/Düsseldorf, März 2014 Trotz der mittlerweile jahrzehntelangen Erfahrung der Unternehmen und IT-Dienstleister mit der Auslagerung von IT-Aufgaben ist die erfolgreiche Umsetzung von IT-Outsourcing-Vorhaben kein Selbstläufer. Wir beobachten in der Praxis auch 25 Jahre nach dem ersten größeren IT- Outsourcing weiterhin eine hohe Erfolgsvarianz. Einige Unternehmen erreichen ihre IT-Outsourcing-Ziele vollständig, andere würden den Vertrag am liebsten rückabwickeln und wieder insourcen. Arne Buchwald Tobias Würz Prof. Dr. Nils Urbach 2

3 Management Summary (1/2) Diese Studie sucht nach Anhaltspunkten, warum auch 25 Jahre nach den ersten größeren IT-Outsourcing-Vorhaben die Erfolgsvarianz weiterhin sehr hoch ist: 40% der 85 befragten IT-Führungskräfte geben an, alle IT-Outsourcing-Ziele erreicht zu haben, während rund 60% der Befragten mindestens ein IT-Outsourcing-Ziel verfehlt haben Dabei ist der Verzicht auf IT-Outsourcing für kaum ein Unternehmen eine echte Option; während die befragten Unternehmen im Durchschnitt 46% Ihres IT-Budgets für IT-Outsourcing ausgeben, verzichten nur 4% der Befragten komplett auf die strategische Option IT-Outsourcing Die Studienergebnisse zeigen, dass für die Befragten die Erhöhung der Servicequalität primäres Ziel einer Auslagerung ist (91%), gefolgt von IT-Modernisierung (79%) und der Erzielung von Kostensenkungen (66%) Die Verfehlung von IT-Outsourcing-Zielen beeinflusst nur teilweise die Bewertung des primären IT- Outsourcing-Partners. Knapp 40% der Befragten, die mindestens ein Outsourcing-Ziel verfehlt haben, sind trotz dieser Verfehlung mit Ihrem Outsourcing-Partner zufrieden oder sogar sehr zufrieden 3

4 Management Summary (2/2) Bei der Analyse der 85 befragten Unternehmen fällt Folgendes auf In den betrachteten Fällen ist keine signifikante Abhängigkeit zwischen der Sourcing-Strategie und der Zielerreichung festzustellen IT-Outsourcing-Volumen und IT-Outsourcing-Erfolg erscheinen gegenläufig; während nur 24% der Firmen mit einem jährlichen IT-Outsourcing-Volumen über 50 Mio. alle IT-Outsourcing-Ziele erreicht haben, schaffen dies 50% der Firmen mit einem Volumen unter 50 Mio. Kostensenkungsziele werden in den meisten Fällen erreicht (79%), gehen aber zu Lasten von IT- Modernisierung und Erhöhung der Servicequalität: Befragte, die sich hohe Kostenreduktionsziele setzen, scheitern 21 Prozentpunkte häufiger bei Servicequalität und 24 Prozentpunkte häufiger bei der IT-Modernisierung im Vergleich zu Unternehmen mit geringeren Kostenreduktionszielen Die Ergebnisse stützen damit unsere Ansicht, dass Erfolg im IT-Outsourcing maßgeblich von der Qualität der operativen Umsetzung abhängt; entsprechend sind für eine erfolgreiche IT-Auslagerung Prozesse und Verfahren zu etablieren, die es erlauben, den richtigen IT-Outsourcing-Partner auszuwählen, mit einem starken Vertrag zu kontrahieren und effektiv zu steuern Ausblick: Die befragten Unternehmen, die alle IT-Outsourcing-Ziele erreichen, setzen Cloud- Computing häufiger ein, sind damit deutlich zufriedener und sehen darin eine höhere Relevanz im Vergleich zu Unternehmen, die nicht alle IT-Outsourcing-Ziele vollständig erreichen 4

5 Inhalt Zielsetzung Erhebungsmethodik und Datenbasis Umfrageergebnisse Schlussfolgerungen und Umsetzungshilfen Ansprechpartner 5

6 Zielsetzung Die Studie sucht nach Erklärungsansätzen für die hohe Erfolgsvarianz im IT-Outsourcing Outsourcing von IT-Dienstleistungen ist seit dem ersten größeren IT-Outsourcing-Vorhaben von Eastman Kodak im Jahr 1989 eine etablierte strategische Option in der Beschaffung von IT-Services IT-Outsourcing ist die Basis für die mächtige IT-Dienstleistungsindustrie mit einem weltweiten Umsatz von derzeit 288 Mrd. USD Trotz der anzunehmenden Reife der Beschaffungsoption IT-Outsourcing sind in der Unternehmenspraxis weiterhin große Unterschiede im Erfolg von IT-Outsourcing-Vorhaben wahrzunehmen Diese Studie untersucht Ausprägungen potenziell erfolgsbeeinflussender Faktoren, um Erklärungsansätze für die beobachtete Varianz aufzuzeigen Der Erfolg bzw. Misserfolg im klassischen IT-Outsourcing wird im zweiten Abschnitt der Studie mit der Affinität der befragten Organisation zu Cloud Computing in Zusammenhang gesetzt 6

7 Inhalt Zielsetzung Erhebungsmethodik und Datenbasis Umfrageergebnisse Schlussfolgerungen und Umsetzungshilfen Ansprechpartner 7

8 Erhebungsmethodik Die Umfrage basiert auf den Ergebnissen einer Onlinebefragung von 85 Experten im IT-Outsourcing-Umfeld Unsere Umfrageergebnisse basieren auf den Aussagen von 85 Experten im IT-Outsourcing-Umfeld, die im Jahr 2013 an einer etwa 10-minütigen Onlinebefragung teilgenommen haben Der Fragebogen deckte die Kategorien Sourcing-Strategie, Zufriedenheit mit dem IT-Outsourcing-Provider und Ziele des IT-Outsourcings sowie das Themengebiet Cloud-Computing ab und umfasste 15 inhaltliche sowie zwei demografische Fragen Die Umfrageergebnisse wurden mittels deskriptiver Statistik ausgewertet und beschreiben somit die Aussagen der Stichprobe; für allgemeingültige Schlüsse sind inferenzstatistische Verfahren auf einer größeren Datenbasis erforderlich Die Stichprobengröße variiert zwischen den Auswertungen, da nicht alle Teilnehmer der Umfrage die einzelnen oder kombinierten Aspekte/Dimensionen o.ä. bewertet haben Durch die Befragung von Experten aus der Unternehmenspraxis konnten wir den State of the Art des Untersuchungsgegenstands erheben und praxisrelevante Forschungsergebnisse erzielen Expertenbefragung Praxis Wissenschaft Praxisrelevante Forschungsergebnisse 8

9 Charakterisierung der Teilnehmer Die Teilnehmer unserer Umfrage sind mehrheitlich IT-Leiter und decken ein breites Spektrum an Branchen und Firmengrößen ab Rollen der Teilnehmer IT Öffentl. 5% 4% Sektor 4% 14% Medien- und 5% Konsum- und Telekomm. 5% Industriegüter Energieversorger Automobil 11% 12% Transport Chemie/Pharma IT-Provider- Manager Consultant 8% COO Sonstige 2% 4% 9% Branchenzugehörigkeit der Teilnehmer Sonstige* 19% 23% Banken, Finanzen, Versicherungen 53% CIO/CTO/ Leiter IT * Medizintechnik, Gesundheitswesen, Elektrotechnik, Anlagenbau, Verkauf Jährliches IT-Budget n = 85 IT-Manager 24% 25% 32% 12% 17% 7% 8% n = 84 < 5 Mio EUR < 50 Mio EUR < 100 Mio EUR < 500 Mio EUR > 500 Mio EUR k.a. n = 85 9

10 Charakterisierung der Teilnehmer Die Umfrageteilnehmer verfolgen unterschiedliche IT-Sourcing-Strategien IT-Sourcing-Strategie Erfahrung mit IT-Outsourcing Kein IT-Outsourcing 4% Sonstige**** 6% 22% Single vendor* Anderes**** 9% k.a. 5% 22% First Generation IT-Outsourcing* X-generation IT-Outsourcing*** 31% Second Generation 33% IT-Outsourcing** 39% * ** *** **** Erstes großes IT-Outsourcing Zweites großes IT-Outsourcing Bereits mehrfach im großen Umfang IT-Outsourcing durchgeführt Z.B. mehrfache, kleine IT-Outsourcing-Vorhaben n = 85 Competition*** 29% Best of breed** Anteil Ausgaben für IT-Outsourcing am gesamten IT-Budget Ø 46% 25% 26% 28% 21% * ** *** **** Ein bevorzugter Provider für die meisten IT-Services Jeweils bester Provider für den einzelnen IT-Service Wenige Provider für die meisten IT-Services Z.B. selektives Sourcing oder so wenig wie möglich IT-Outsourcing n = 85 in % 0-24, , , n = 57 10

11 Inhalt Zielsetzung Erhebungsmethodik und Datenbasis Umfrageergebnisse Schlussfolgerungen und Umsetzungshilfen Ansprechpartner 11

12 Die Umfrage zur IT-Outsourcing-Zufriedenheit umfasst vier zentrale Aspekte 1 Relevanz von IT-Outsourcing 2 Ziele und Zielerreichung 3 Erklärungsansätze 4 Ausblick: Cloud-Computing 12

13 1 Relevanz von IT-Outsourcing IT-Outsourcing ist für fast alle Befragten eine wichtige strategische Beschaffungsoption Nutzung von IT-Outsourcing als strategische Beschaffungsoption von IT-Services Nur interne Erbringung Nutzung von IT-Outsourcing % 10 10% 15 13% 100% Sourcing-Anteil pro IT-Service 12% 14% 100% Banken, Chemie, Finanzen, Pharma, Öl Versicherung 6% 25% 100% Transport 15% 24% 100% * Medizintechnik, Gesundheitswesen, Elektrotechnik, Anlagenbau, Verkauf, 13% 27% 100% 14% 28% 100% Energieversorger Medien- und Öffentlicher Telekommunikation Sektor Keine Angabe 13% 12% 16% 31% 100% IT 32% 92% 90% Konsum- und Automobil Industriegüter Inhouse 34% 87% Sonstige* n = 81 Outsourcing 15% 38% Fast alle befragten Unternehmen nutzen IT-Outsourcing als Option der strategischen Beschaffung von IT-Dienstleistungen Besonders häufig lagern die befragten Unternehmen die IT- Services "Wide Area Network" (WAN) und "Rechenzentrum" (RZ) aus 74% 69% 61% 60% 58% 56% 56% 49% 47% Rechenzentrum Wide-Area- Network Applikationsentwicklung Helpdesk Print Client Applikationssupport Voice (Handy) Voice (Festnetz) n = 85 13

14 2 Ziele und Zielerreichung Primäres Outsourcing-Ziel der Befragten ist die Erhöhung der Servicequalität Zielsetzung von IT-Outsourcing Keine Angabe Kein Ziel 7% 2% 12% 9% 9% 25% Die Verbesserung der Servicequalität steht bei fast allen befragten Unternehmen auf der Zielagenda, gefolgt von IT-Modernisierung Ziel 91% 79% 66% Kostenreduktion ist für jedes dritte befragte Unternehmen kein primäres Ziel der Auslagerung Servicequalität IT-Modernisierung Kostenreduktion n = 85 14

15 2 Ziele und Zielerreichung Weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen erreicht alle anvisierten IT-Outsourcing-Ziele Erreichung der gesetzten IT-Outsourcing-Ziele IT-Outsourcing-Ziele erreicht* 40% 60% IT-Outsourcing-Ziele nicht vollständig erreicht * Die jeweiligen Unternehmen haben alle sich gesetzten Ziel erreicht n = 85 15

16 2 Ziele und Zielerreichung Nur jedes zweite Unternehmen kann die Servicequalität erhöhen beziehungsweise die IT-Modernisierung verbessern Erreichung der gesetzten IT-Outsourcing-Ziele im Detail Besser als geplant Wie geplant Schlechter als geplant Servicequalität erhöhen 4% 57% 39% 77 Die Leistungsziele Servicequalität und Modernisierung erreicht nur jedes zweite Unternehmen IT-Modernisierung erreichen 3% 55% 42% 67 Die befragten Unternehmen, die sich ein Kostenreduktionsziel gesetzt haben, erreichen dies auch mehrheitlich IT-Kosten reduzieren 81% 19% 54 n = variiert 16

17 2 Ziele und Zielerreichung Knapp 40% der Befragten, die ihre Outsourcing-Ziele verfehlt haben, sind trotzdem mit Ihrem Outsourcing-Partner zufrieden Allgemeine Zufriedenheit mit primären IT-Outsourcing-Dienstleister Sehr zufrieden Zufrieden Alle ITO-Ziele erreicht Nicht alle ITO-Ziele erreicht 9% 8% Weder zufrieden noch unzufrieden Unzufrieden 31% 79% Sehr unzufrieden 12% 33% 18% 10% Die befragten Unternehmen, die alle sich gesetzten IT- Outsourcing-Ziele erreicht haben, sind deutlich zufriedener mit ihrem IT-Outsourcing- Dienstleister als die Unternehmen, die nicht alle sich gesetzten Ziele erreicht haben Zufriedenheit hinsichtlich der Zusammenarbeit mit dem IT-Dienstleister Effiziente und schnelle Zusammenarbeit Zusammenarbeit prinzipiell in Ordnung Alle ITO-Ziele erreicht Nicht alle ITO-Ziele erreicht 2% 15% 60% Ineffiziente und langsame Zusammenarbeit 85% 38% n = Keines der befragten Unternehmen mit hoher Zielerreichung äußerte Unzufriedenheit mit seinem IT- Outsourcing-Dienstleister Knapp ein Drittel der Unternehmen, die nicht alle IT- Outsourcing-Ziele erreicht haben, ist jedoch unzufrieden mit seinem IT-Outsourcing- Dienstleister n = 82 17

18 2 Ziele und Zielerreichung Mit dem IT-Service Voice sind die befragten Unternehmen am zufriedensten, auch wenn dieser am seltensten ausgelagert wird Zufriedenheit mit ausgelagerten IT-Services Sehr unzufrieden Unzufrieden Weder zufrieden, noch unzufrieden 42 5% 0% 7% % 2% 2% 2% 10% 13% 10% 8% 8% 10% 14% 20% 51 10% 16% 10% 48 4% 6% 27% 48 4% 21% 19% 52 4% 15% 27% Zufrieden 71% 53% 43% 47% 47% 49% 46% 40% 40% Sehr zufrieden 17% 28% 33% 27% 22% 16% 17% 17% 13% Voice (Mobil) Voice (Festnetz) Wide Area Network (WAN) Applikationssupport Rechenzentrum (RZ) Printing Helpdesk Applikationsentwicklung Client n = variiert 18

19 3 Erklärungsansätze Die gewählte Sourcing-Strategie scheint keinen signifikanten Einfluss auf die Zielerreichung zu haben Zielerreichung und Sourcing-Strategie Nicht alle Ziele erreicht Alle Ziele erreicht 33 Der Anteil der Unternehmen, die ihre Ziele vollständig erreichen, variiert nur leicht in Abhängigkeit von der gewählten Sourcing- Strategie 63% 56% 61% Ein signifikanter Einfluss der Art der Sourcing-Strategie auf den Erfolg ist in dem analysierten Datensatz nicht erkennbar 37% Single vendor 44% Best of breed 39% Competition Somit scheint keine der drei Sourcing-Strategien grundsätzlich erfolgsversprechender zu sein als eine der anderen n = 77 19

20 3 Erklärungsansätze Von den Unternehmen mit größerem IT-Outsourcing-Volumen erreichen weniger ihre Ziele vollständig OUTVOL_GRUPPE_2*Anzahl Zielerreichung und IT-Outsourcing-Volumen erreichte Ziele (binär) Nicht alle Ziele erreicht Alle Ziele erreicht % 67% 76% Komplexität (IT-Outsourcing- Volumen) und IT-Outsourcing- Erfolg erscheinen bei den befragten Unternehmen gegenläufig 65% 33% 24% Während nur 24% der Firmen mit einem jährlichen Volumen über 50 Mio. alle IT-Outsourcing- Ziele erreicht haben, schaffen dies 50% der Firmen mit einem Volumen unter 50 Mio. < 5 Mio EUR 5-50 Mio EUR > 50 Mio EUR n = 55 20

21 3 Erklärungsansätze Die befragten Unternehmen, die auf hohe Kostensenkung abzielen, verfehlen häufiger ihre weiteren IT-Outsourcing-Ziele Servicequalität Besser als erwartet Wie erwartet Schlechter als erwartet Erreichung Servicequalität Erreichung IT-Modernisierung Kostenziel >10% Kostenziel <10% n = 54 (Unternehmen mit mindestens den zwei Zielen Kosten und Servicequalität ) Kostenziel >10% Kostenziel <10% 3% 52% 45% 10% Besser als erwartet 7% 50% 67% IT-Modernisierung Wie erwartet 43% 24% 0% 81% 19% n = 49 (Unternehmen mit mindestens den zwei Zielen Kosten und Modernisierung ) Schlechter als erwartet Nur etwa jedes zweite befragte Unternehmen, das mit IT- Outsourcing höhere Kostenreduktionsziele (>10%) verfolgt, erreicht auch sein Ziel hinsichtlich der Verbesserung der Servicequalität; bei Unternehmen mit geringerem Kostenziel (<10%) sind es etwa drei Viertel Die befragten Unternehmen mit höheren Kostenreduktionszielen verfehlen doppelt so häufig ihr Modernisierungsziel wie Unternehmen mit moderaten Kostensenkungszielen 21

22 4 Cloud-Computing Etwa ein Drittel der befragten Unternehmen setzt bisher Cloud-Computing-Lösungen ein Umsetzungsstand Cloud-Computing Einsatzszenarien Cloud-Computing (Ist- und Plan) 33% 34% % 25 6% 5% Im Einsatz Geplanter Einsatz in bis zu zwei Jahren Noch in der Evaluation Momentan nicht im Einsatz und auch nicht geplant Keine Angabe n = 85 Software as a Service (SaaS) Infrastructure as a Service (IaaS) Platform as a Service (PaaS) n = 35; Mehrfachnennungen möglich 22

23 4 Cloud-Computing Unternehmen mit höherer IT-Outsourcing-Zielerreichung setzen häufiger auf Cloud-Computing und sehen eine höhere Relevanz Relevanz von Cloud-Computing 49% 7% Es ist erfolgsentscheidend * wird jedoch nicht wahrgenommen oder geschätzt Einsatz von Cloud- Computing und IT-Outsourcing- Zielerreichung Relevanz von Cloud- Computing und IT-Outsourcing- Zielerreichung Es ist wichtig, aber nicht erfolgskritisch Alle ITO-Ziele erreicht Nicht alle ITO-Ziele vollständig erreicht Im Einsatz Noch in der Evaluation Alle ITO-Ziele erreicht Nicht alle ITO-Ziele vollständig erreicht Es ist erfolgsentscheidend 29% Es hat einen gewissen Mehrwert* 48% 21% 28% 51% Nicht im Einsatz und nicht geplant 14% Kein direkter Mehrwert 30% 21% n = 85 9% 62% 24% 6% 34 6% 41% Es ist wichtig, aber nicht erfolgskritisch 33% 20% Hat einen gewissen Mehrwert* Kein direkter Mehrwert n = Die befragten Unternehmen, die auch alle IT-Outsourcing-Ziele erreichen, setzen Cloud- Computing bereits wesentlich stärker ein im Vergleich zu Unternehmen, die nicht alle IT- Outsourcing-Ziele vollständig erreichen; letztere befinden sich mehrheitlich noch in der Evaluation von Cloud-Computing Analog zum Cloud-Computing- Einsatz schätzen Unternehmen mit höherer IT-Outsourcing- Zielerreichung auch die Relevanz von Cloud-Computing höher ein * Wird jedoch nicht wahrgenommen oder geschätzt n = 85 23

24 4 Cloud-Computing Der Großteil der befragten Unternehmen ist mit dem Einsatz von Cloud-Computing zufrieden oder sehr zufrieden Zufriedenheit mit Cloud-Computing 66% 5% Sehr zufrieden Zufrieden 24% Weder zufrieden noch unzufrieden 3% Unzufrieden 3% Sehr unzufrieden n = 38 Die Mehrheit der befragten Unternehmen ist mit ihrem jeweiligen Einsatz von Cloud- Computing zufrieden Zufriedenheit mit Cloud-Computing und IT-Outsourcing- Zielerreichung Alle ITO-Ziele erreicht Nicht alle ITO-Ziele vollständig erreicht 94% 6% 18 50% 40% 10% 20 Die befragten Unternehmen, die alle IT-Outsourcing-Ziele vollständig erreicht haben, sind deutlich zufriedener mit Cloud- Computing im Vergleich zu den befragten Unternehmen, die nicht alle Ziele erreicht haben (Sehr) Zufrieden Weder zufrieden noch unzufrieden (Sehr) Unzufrieden n = 38 24

25 Inhalt Zielsetzung Erhebungsmethodik und Datenbasis Umfrageergebnisse Schlussfolgerungen und Umsetzungshilfen Ansprechpartner 25

26 Kernergebnisse und Schlussfolgerungen Obwohl fast alle Unternehmen IT-Outsourcing nutzen, werden die IT-Outsourcing-Ziele jedoch häufig nur teilweise erreicht Kernergebnisse Die Mehrzahl der in den befragten Organisationen angebotenen IT-Services wird ausgelagert, nur ein sehr geringer Teil verzichtet komplett auf IT-Outsourcing Die Ergebnisse zeigen eine hohe Streuung bei der Zielerreichung der IT-Outsourcing-Vorhaben Die Erhöhung der Servicequalität ist das primäre IT-Outsourcing-Ziel, gefolgt von IT-Modernisierung und der Erzielung von Kostensenkungen Die Art der verfolgten Sourcing-Strategie scheint keinen signifikanten Einfluss auf die Erfolgswahrscheinlichkeit zu haben. Bei zunehmendem IT-Outsourcing-Volumen scheint die Erfolgswahrscheinlichkeit zu sinken Die Erreichung von ambitionierten Kostensenkungszielen geht zu Lasten der Ziele zu IT-Modernisierung und Servicequalität Die befragten Unternehmen, die alle IT-Outsourcing- Ziele erreichen, setzen Cloud-Computing häufiger ein, sind damit deutlich zufriedener und sehen darin eine höhere Relevanz als Unternehmen, die nicht alle IT- Outsourcing-Ziele vollständig erreicht haben Schlussfolgerungen IT-Outsourcing hat eine hohe Relevanz, der vollständige Verzicht ist für kaum ein Unternehmen eine echte Option Trotz der anzunehmenden Reife von IT-Outsourcing sind große Unterschiede im Erfolg von IT- Outsourcing-Vorhaben wahrzunehmen Die Ergebnisse stützen unsere Ansicht, dass Erfolg im IT-Outsourcing maßgeblich von der Qualität der operativen Umsetzung abhängt und weniger von der Sourcing-Strategie Bei zunehmendem Outsourcing-Volumen steigen die Komplexität und damit wiederum die Anforderungen an eine exzellente operative Umsetzung, die unserer Erfahrung nach in vielen Fällen noch Potenzial aufweist Entsprechend sind für eine erfolgreiche IT- Auslagerung Prozesse und Verfahren zu etablieren, die es erlauben, den richtigen IT-Outsourcing-Partner auszuwählen mit einem starken Vertrag zu kontrahieren und effektiv zu steuern 26

27 Umsetzungshilfen Eine exzellente Umsetzung der Sourcing-Entscheidung basiert auf der Kohärenz von Provider, Vertrag und Steuerungssystem Provider Erfolg Steuerung Vertrag 27

28 Umsetzungshilfen Sourcing Funnel Auslagerung der richtigen Services an den passenden Provider und Aufbau einer echten Partnerschaft Outsourcing-Fahrplan Sourcing Funnel Sourcing- Strategie Tender- und Change Management Dienstleister-Auswahl Tobias neues Layout und Zeitstrahl einfügen Transition Ausschreibungsvorbereitung Baselining Sourcing Roadmap Bewertungsmethode RFI Rahmenvertrag Leistungsbeschreibung RFP Q&A-Phase Site Visits Angebot I Down Select I Due Diligence Angebot II Down Select II Verhandlung BAFO* Ein * Vertragsunterzeichnung Hand-Over Service Beginn 1 Supplier 1 Supplier Day RFP- Candidates Provider-Steuerung * Best and Final Offer 28

29 Umsetzungshilfen Reference Contract Nutzung der am Markt etablierten Vertragsmechanismen und Erfahrungen anderer IT-Outsourcing-Geber Rahmenvertrag Inhaltverzeichnis Leistungsbeschreibung Templates für alle IT-Leistungsbereiche End User Computing Printing Network Data Center Voice Application Management Branchenspezifische Ausprägung hier Finanzindustrie Service-Level-Modell Falls der jährliche Durchschnittswert auf oder über dem erwarteten Serviceniveau liegt, wird ein Versäumnis vergeben SLA-Versäumnisse aus Unterschreitung des minimalen Zielwerts werden nicht vergeben Preismodell & Mengengerüst Aktuelle Preismodelle im Outsourcing Consumption-based Billing Gain Sharing PoC-based Billing OpenBook CostPlus % Monate SLA-Erreichung Durchschnittswert Zielwert (erwartet) Zielwert (Minimum) 29

30 Umsetzungshilfen Steuerungsmodell - Auf Basis etablierter Referenzprozesse kann eine starke Retained Organization schnell aufgebaut werden Risikomanagement Performancemanagement Anforderungsmanagement IT- Outsourcing Steuerung Kommunikationsmanagement 4 2 Serviceverbesserung Vertragsmanagement Anforderungsmanagement Anforderungsspezifikation Service-Katalog-Spezifikation Projektmanagement Vertragsmanagement Kommunikation & Archivierung Vertragliche Change Requests Forderungsmanagement Kommunikationsmanagement Externe Kommunikationsstrukturen Interne Kommunikation Eskalations- & Issue-Management Risikomanagement Risikoevaluation Risikominimierung Risikokommunikation und -kontrolle Performancemanagement SLA-Management Kapazitätsmanagement Rechnungsprüfung Steuerungsprozess Enabler 6 Serviceverbesserung Benchmarking Maßnahmen-Controlling Wissenschaftliche Veröffentlichung: Urbach, Nils und Würz, Tobias (2012) Effektives Steuern von IT-Outsourcing-Dienstleistern Entwicklung und Überprüfung eines Referenzmodells für Steuerungsprozesse im IT-Outsourcing, in: WIRTSCHAFTSINFORMATIK, 54 (2012), 5, Seite

31 Inhalt Zielsetzung Erhebungsmethodik und Datenbasis Umfrageergebnisse Schlussfolgerungen und Umsetzungshilfen Ansprechpartner 31

32 Ihre Ansprechpartner IT Outsourcing Satisfaction Survey Arne Buchwald Universität Bayreuth Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Professur für Wirtschaftsinformatik und Strategisches IT-Management Universität Bayreuth Universitätsstraße Bayreuth Telefon Fax Tobias Würz Horváth & Partners Leiter Team IT Organization & Sourcing Horváth & Partner GmbH Cecilienallee Düsseldorf Telefon Fax Prof. Dr. Nils Urbach Universität Bayreuth Professor für Wirtschaftsinformatik und Strategisches IT-Management & Fraunhofer FIT Universität Bayreuth Universitätsstraße Bayreuth Telefon Fax

33 Horváth & Partners Steering Business Successfully Kompetenz Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung Mitarbeiter Über 500 Kunden Großunternehmen und Mittelstand aus Industrie, Dienstleistung, Handel sowie öffentliche Organisationen Büros Abu Dhabi, Berlin, Budapest, Bukarest, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, München, Stuttgart, Wien, Zürich Branchen Automotive, Chemicals, Consumer Goods, Financial Industries, High Tech, Industrial Goods, Media, Oil, Pharmaceuticals, Public Sector, Retail, Telecom, Transportation, Utilities Weltweite Präsenz Globale Delivery-Kompetenz mit der Cordence Worldwide Alliance 33

34 IT Outsourcing Management ist eine der Key Solutions des Competence Centers CIO & Project Advisory CIO & Project Advisory IT Performance Management IT-Strategie & -Planung IT-Strategieentwicklung IT-Strategieumsetzung IT-Planung & -Budgetierung IT-Steuerung Steuerungslogik & Ergebnisrechnung Produktkatalog & IT-Leistungsverrechnung IT Performance Reporting IT-Kostenoptimierung IT-Kostentransparenz IT-Kostenreduktion IT-Benchmarking IT Organization & Sourcing IT Target Operating Model IT-Sourcing-Strategie IT-Organisation & -Prozesse IT Governance IT Shared Service Center (IT SSC) IT SSC Strategie IT SSC Organisation & Prozesse IT SSC Steuerung IT Outsourcing Management Dienstleisterauswahl Transition Management Dienstleistersteuerung Advanced Project Management Project Performance Management Agile Projektsteuerung Advanced Project Controlling Project Performance Reporting Projektmethodik & Organisation Projektmethoden & Werkzeuge Projekt-Target Operating Model Projekt-Governance Projekt Portfolio Management (PPM) PPM-Strategie PPM Target Operating Model PPM-Reporting 34

35 Die Professur für Wirtschaftsinformatik und Strategisches IT-Management an der Universität Bayreuth Strategisches IT-Management IT-Strategie und -Governance Projekt- und Projektportfoliomanagement IT-Lieferantenmanagement Kommunikation und Kollaboration Verhaltensorientierte Forschung: Akzeptanz und Erfolg von Informationssystemen und Managementpraktiken Konstruktionsorientierte Forschung: Referenzmodelle für Prozesse, Organisationen und Governance Quantitativ-empirische Methoden, Fallstudienforschung, Interviews, Aktionsforschung 35