Mehr Erfolg durch Kundenbeziehungs-Management

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1 DVR: September 2009 Mehr Erfolg durch Kundenbeziehungs-Management Zufriedene Kunden bedeuten wirtschaftlichen Erfolg für das Unternehmen. Wie man seine Kunden zufrieden stellt und welche Marketinginstrumente dafür eingesetzt werden können, zeigt die aktuelle Marketing Scene. Kundenbeziehungs-Management bzw. Customer-Relationship-Management (kurz CRM) bedeutet die konsequente Ausrichtung eines Unternehmens auf seine Kunden und die systematische Gestaltung der Kundenbeziehungs-Prozesse. Die dazugehörende Doku - mentation von Kundenbeziehungen ist ein wichtiger Baustein und ermöglicht ein vertieftes Beziehungsmarketing. In vielen Branchen, zum Beispiel in der Telekommuni kation oder im Versandhandel, sind Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden langfristig ausgerichtet. Hintergrund Kundenansprache und Kundenbindungen nehmen einen immer höheren Stellenwert ein, da die Gewinnung von Neukunden bis zu fünf Mal teurer sein kann als die Kunden - bindung. Daher werden bei vielen Unternehmen sämtliche Daten und Transaktionen von Kunden in Datenbanken gespeichert. Diese Daten können integriert und aufbereitet werden, um im Unternehmen an jeder Stelle in der passenden Zusammenstellung zur Verfügung zu stehen. CRM unterstützt die Kommunikation im Kundenprozess mit verlässlichen Zahlen, Daten und Fakten, um die Aufmerksamkeit in Beziehungen mit einem hohen Kundenwert zu konzentrieren und Schwachstellen im Dialog mit dem Kunden zu identifizieren. Ziele Im Allgemeinen geht es darum - durch Analyse des Kaufverhaltens und entsprechenden Einsatz der Instrumente des Marketing-Mix die Kundenzufriedenheit und die Kauf frequenz zu steigern

2 - die Bindung der Bestandskunden mit maßgeschneiderten Aktionen zu erhalten und aus Interessenten Kunden zu machen - das Kundenpotenzial durch Up- und Cross-Selling besser auszuschöpfen - durch zentrale Datenerfassung die Kosten zu senken - die Reaktions- und Liefergeschwindigkeit zu steigern - die Kundenorientierung zu verbessern, um dem Kunden individualisierte, seinen Bedürfnissen entsprechende Leistungen anbieten zu können. Beziehungsmarketing In diesem Zusammenhang ist auch das Beziehungsmarketing zu erwähnen, das eine strategische Grundorientierung darstellt. Es handelt sich hier um den gezielten Aufbau und das konsequente Management von Geschäftsbeziehungen mit ausgewählten Kundengruppen, Instrumenten und Strukturen wie etwa Direct-Mail, Efficient Consumer Response (ECR) oder Key-Account-Programmen. Der Beziehungswettbewerb um die Ressource Kunde ist in vollem Gang. Dieses Managementkonzept soll die Möglichkeit bieten, eine Differenzierung vom Wettbewerb zu gewährleisten und einen substanziellen Wettbewerbsvorteil zu begründen. Zur Art und Weise, wie die Reserven des Bezieh - ungsmarketings (nicht) ausgeschöpft werden, gibt es zwei Thesen: These 1: Die Instrumente des Beziehungsmarketings stellen den Kunden meist nicht konsequent genug in den Mittelpunkt. These II: Das Beziehungsmarketing vieler Unternehmen endet mit der Implementierung von Instrumenten, die dann nicht mit Leben erfüllt werden. Mangelnde Ausrichtung des Beziehungsmarketings am Kunden Beim Beziehungsmarketing wird der Kunde als Ressource gesehen und die immer wieder geforderte Kundenorientierung sicher gestellt. In den wenigsten Unternehmen steht jedoch der Kunde nach Einführung eines CRM-Systems auch konsequent im Fokus aller Maßnahmen. Die Ursache: Viele der eingesetzten Instrumente stammen aus anderen Bereichen als dem Marketing, etwa dem Rechnungswesen oder der Datenver - arbeitung.

3 Die Bindung existierender Kunden ist billiger als die Akquisition neuer Kunden. Der Kunde wird unter Kostenaspekten in den Fokus gerückt. Der gebundene Kunde ist ein attraktiverer Kostenträger als der ungebundene. Doch wie lassen sich Kunden an das eigene Unternehmen binden? Auf vielen Märkten unterscheiden sich die Produkte heute hinsichtlich technischer Features nur noch geringfügig. Warum also sollte ein Kunde darauf verzichten, verschiedene Anbieter gegeneinander auszuspielen und jeweils beim günstigsten zu kaufen? Kundenbindung durch Beziehungsnutzen Die Antwort lautet: Kunden sind bereit, eine langfristige Geschäftsbeziehung mit einem Lieferanten einzugehen, wenn ihnen aus dieser Zusammenarbeit Vorteile erwachsen. Vorteile also, die ihnen beim ständigen Wechsel von Anbieter zu Anbieter versagt bleiben. Angesichts der wachsenden Homogenität der Produkte liegen solche Vorteile immer seltener in der Kernleistung des Anbieters, sondern in dessen Beziehungskom - petenz. Es handelt sich dabei um added values des CRM, man könnte auch von Beziehungsnutzen sprechen. Doch wie konsequent sind die Instrumente des Bezieh - ungs marketings darauf ausgerichtet, Wettbewerbsvorteile durch Beziehungsnutzen zu schaffen? Beispielhaft kann hier das Modell der Kundenbewertung betrachtet werden. Was ist der Kunde wert? Es wird keineswegs gefordert, alle möglichen Beziehungen zu Kunden aufzubauen und zu verfolgen. Viel mehr werden besonders ergiebige Kunden bevorzugt. Die Auswahl bedeutender Kunden erfolgt auf Basis von Kundenwertmodellen. Diese reichen von eindimensionalen Ansätzen, wie etwa ABC-Analysen oder Customer-Lifetime-Value-Berechnungen der Überschüsse künftiger Einzahlungen über künftige Auszahlungen bis hin zu mehrdimensionalen Modellen. Unabhängig von der Berechnungsmethodik wird der Kundenwert damit stets über den direkten Beitrag, den ein Abnehmer zum Unterneh - menserfolg leistet, definiert. Die dabei entstehende Frage lautet: Was kann der Kunde für uns tun?

4 Indirekte Wert-Treiber Welche Leistungen der Kunden würden also in bestehende Kundenwertmodelle Eingang finden? Einige Beispiele: 1. Lead-User: Besonders fortschrittliche Kunden können als Kooperationspartner in den Forschungs- und Entwicklungsprozess eingebunden werden. Durch ihr Nutzungs-Know-how sind sie besser in der Lage zu bestimmen, welche neuen Produktfeatures den Kunden einen wahren Nutzen stiften. Lead-User sind somit wertvoll, und zwar nicht primär aus Anbietersicht, sondern aus Sicht derjenigen Kunden, die vom Fachwissen der Lead-Users profitieren, weil die bezogenen Produkte qualitativ besser sind als jene, die ohne Mitwirkung des Lead-Users entwickelt werden. 2. Bench-Marking: Viele Unternehmen zählen zu ihren Kunden Abnehmer, die auf sehr unterschiedlichen Märkten tätig sind und deshalb in keinem direkten Konkurrenzverhältnis zueinander stehen. Diese Kunden sind daher interessante Bench-Marking-Partner. Besonders leistungsfähige Kunden können den übrigen Kunden beispielsweise bei der Optimierung von Prozessen behilflich sein. 3. Reputation: Der gute Ruf eines Unternehmens ist eine wichtige Basis für seinen wirtschaftlichen Erfolg. Er schafft Vertrauen und erleichtert den Abschluss von Geschäften. Reputation entsteht durch eigene Leistungsstärke, aber auch indirekt durch Kooperation mit anerkannten Partnern. Kunden können es als Nutzen empfinden, wenn ihre Lieferanten andere Kunden mit hoher Reputation bedienen. 4. Internationalisierung: Manche Kunden stehen kurz vor dem Schritt auf Auslandsmärkte. Kunden mit funktionierenden internationalen Distributionssystemen können unter bestimmten Voraussetzungen den Vertrieb der Produkte anderer Kunden übernehmen (sog. Piggyback-Exporting, das unter anderem von General Electric über lange Jahre praktiziert wurde). Ein weiteres Beispiel: Manche Markenartikler der Lebensmittelindustrie beliefern Fluggesellschaften mit neu am Markt einzuführenden Produkten, ohne dabei direkte ökonomische Erfolge zu erzielen. Doch bildet diese Kundenbeziehung auf Grund ihres Referenzpotenzials die Basis für den Absatz an große Einzelhandelskunden. Das Catering der Airline schafft in kürzester Zeit zahlreiche Kundenkontakte und

5 unterstützt den Aufbau des Bekanntheitsgrads für das Produkt. Für den Einzelhandel reduzieren sich dadurch Anlaufkosten und -zeit bei der Neulistung dieser Innovationen. Aufgaben der Kundenbindung bzw. Bestandskundenpflege Ein Unternehmen ruft in regelmäßigen Abständen seine Kunden an, es erkundigt sich, ob es in irgendeiner Form etwas für seine Kunden tun kann. Bei dieser Gelegenheit bietet das Unternehmen eventuell einen neuen Mehrwert an und gibt ihnen das Gefühl, dass man sich um sie kümmert. Die Aktionsfelder umfassen: - Beratung und Hilfe - Gewährung von Sonderkonditionen - Fortlaufende Informationen über Neuheiten bei Waren und Dienstleistungen mit Hilfe von Kundenzeitschriften, elektronischen Newslettern, Anschreiben, des persönlichen Verkaufs und geschlossenen Angeboten im Internet - Offensive Öffentlichkeits- und Pressearbeit, sodass der Kunde sieht, dass das Unternehmen einen wichtigen Stellenwert hat - Vergünstigungen und sonstige Vorteile, z. B. Boni, Kundenkarten und exklusive Angebote - Nachfassen auf herausgelegte Angebote, insbesondere im Business-to-Business- Bereich Prinzipien des Beziehungsmarketings Allgemein muss das Beziehungsmarketing dem Kunden glaubhaft vermitteln, dass der Anbieter an einer langfristigen Geschäftsbeziehung interessiert ist. Dabei sind insbesondere acht Prinzipien von Bedeutung: 1. Langfristige Orientierung, 2. Gegenseitigkeit, 3. Zuverlässigkeit, 4. Offene Kommunikation 5. Flexibilität, 6. Solidarität, 7. Gütliche Konfliktlösung, 8. Verzicht auf Druckmittel. Diese Aspekte bilden eine logische Kette: Langfristige Orientierung (1) seitens des Anbieters ist eine Grundvoraussetzung im CRM. Sie äußert sich darin, dass in Grund - satzgesprächen mit Kunden über Potenziale für eine Zusammenarbeit gesprochen

6 wird. Über eine praktische Umsetzung führt die Absicht mit den Prinzipien 2 bis 4. Ein offenes Informationsverhalten, Gegenseitigkeit und Zuverlässigkeit sind laufend relevante Faktoren. Die anderen Aspekte (5 bis 8) werden hingegen relevant, wenn in einer Be - ziehung Probleme auftauchen. Endbetrachtung Beziehungen mit Kunden zu pflegen ist ein kontinuierlicher Prozess. Er muss von Unter - nehmen, die eine CRM-Strategie verfolgen, auf konstant hohem Niveau bewältigt werden. Diese Prinzipien sind in der Geschäftspolitik des Unternehmens zu verankern, um im immer härter werdenden Kundenwettbewerb bestehen zu können. Quellenangabe: B. S. Ivens, Thexis V/08 M. Bruhn, Relationship Marketing, München 2001 B. Rudolph, Kundenzufriedenheit im Industriegüterbereich, Wiesbaden 2002