SICHERSTELLEN EINES STRATEGIEGESTEUERTEN NORMALBETRIEBS

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1 SICHERSTELLEN EINES STRATEGIEGESTEUERTEN NORMALBETRIEBS Optimales Überdecken von Normalbetrieb und Strategie sowie Berücksichtigen aller Aktivitäten bei Veränderungen sichern den Unternehmenserfolg. Iwan Nussbaumer Dipl. Ing. FH / EMBA FH, Leitender Berater, Aarau, iwan.nussbaumer@evupartners.ch Pascal Graf Betriebsökonom FH / EMBA FH, Berater, Aarau, pascal.graf@evupartners.ch 30. Januar 2015 Lead Die prinzipiellen Erwartungshaltungen von Kunden, Eigentümern und Investoren an ein Unternehmen werden mit der Strategie auf verschiedenen Ebenen adressiert. Erfüllt werden diese Erwartungen aber mit der direkten Leistungserbringung im Normalbetrieb bzw. mit Aktivitäten wie Vertrieb oder Betrieb, welche eine unmittelbare Wertschöpfung für das Unternehmen generieren. Eine optimale Abstimmung der Strategie mit dem Normalbetrieb, das rechtzeitige Erkennen von Abweichungen sowie das zeitnahe Anpassen bei strategischen Veränderungen ist Voraussetzung, damit der Normalbetrieb die Erwartungshaltungen auch erfüllen kann. Mit einem strukturierten Regelwerk kann der daraus resultierende Handlungsbedarf zeitgerecht erkannt sowie im Rahmen der verfügbaren Mittel und unter Berücksichtigung einer möglichst hohen Effektivität für das Gesamtunternehmen umgesetzt werden. 1 EINLEITUNG Jedes Unternehmen verfügt über eine dokumentierte oder zumindest gelebte Strategie und jedes Unternehmen generiert seinen Umsatz durch ihr Tagesgeschäft bzw. ihren Normalbetrieb. Zentral dabei ist, dass der Normalbetrieb der Strategie folgt, optimal auf sie angepasst ist und die erwarteten strategischen Resultate auch erzielt werden. Eine Abweichung des Normalbetriebs von der Strategie muss frühzeitig erkannt und Massnahmen zur Korrektur müssen rechtzeitig getroffen werden. Gleichzeitig ist jedes Unternehmen laufend von wechselnden internen und externen Einflüssen betroffen und muss allenfalls rechtzeitig die Strategie darauf anpassen. Auch in diesem Fall ist sicher zu stellen, dass der Normalbetrieb zeitnah auf die angepasste Strategie umgebaut wird. Ein Unternehmen ist also gefordert, sein strategiekonformes Verhalten im Normalbetrieb

2 laufend zu überprüfen und seinen Normalbetrieb regelmässig anzupassen. Trotzdem muss der Normalbetrieb jederzeit reibungslos und optimal laufen und damit sicher stellen, dass die gegenüber Kunden und Investoren abgegebenen Leistungsversprechen eingehalten werden können und die erwartete Wertschöpfung auch erzielt wird. Zu beachten ist also, wie und woran Abweichungen vom Normalbetrieb gegenüber der Strategie erkannt werden, dass bei Strategie-Anpassungen deren Auswirkungen auch wirklich in den Normalbetrieb einfliessen und bei Veränderungen am Normalbetrieb dessen Abwicklung trotzdem kontinuierlich, reibungslos sowie störungsfrei sichergestellt ist. Mit einem strukturierten Veränderungs-Zyklus, einem Vorgehen in drei Schritten, kann die Konformität von Strategie und Normalbetrieb einfach überprüft und sichergestellt werden. Im ersten Schritt wird die Strategie auf eine bestmögliche Stimmigkeit mit der Umwelt und anschliessend die Konformität des Normalbetriebs auf die Strategie überprüft. Als Resultat liegt der notwendige Veränderungsbedarf für den Normalbetrieb vor. Im nächsten Stritt werden die aus einer Unternehmens-Gesamtsicht richtigen Veränderungen ausgelöst, die gewünschten Anpassungen am Normalbetrieb zielgerichtete vorbereitet und koordiniert eingeführt. Mit der Einführung liegt als Resultat ein Abbildung 1: Strukturierter Veränderungszyklus optimal auf die Strategie angepasster Normalbetrieb vor. Als letzter Schritt kann der Normalbetrieb kontinuierlich und reibungslosen gelebt werden. Mit dem regelmässigen und strukturierten Überprüfen der Konformität von Strategie und Normalbetrieb werden unerwünschte oder unerwartete Abweichungen frühzeitig erkannt und Veränderungsmassnahmen können rechtzeitig eingeleitet werden. Die Herausforderungen sind nun, wie die Konformität von Strategie und Normalbetrieb einfach und umfassend überprüft und notwendige Veränderungsmassnahmen stufengerecht erkannt werden können. Meistens bringt eine Konformitätsüberprüfung eine Vielzahl von notwendigen Veränderungsmassnahmen hervor, welche nicht zwingend eine unternehmensweite oder strategische Auswirkung haben müssen. Hier gilt es einerseits, den richtigen Fokus für die Management-Aufmerksamkeit zu setzen und eine Verzettelung bei den verfügbaren Ressourcen zu vermeiden. Andererseits dürfen die eingeleiteten Veränderungen während deren Umsetzung den Normalbetrieb nicht stören. Nach der vollständigen Umsetzung einer Veränderung muss mit einer geordneten Überführung sicher gestellt werden, dass sich der Normalbetrieb in allen betroffenen Aspekten neu ausgerichtet und sich konsequent danach verhält. Im folgenden werden einige grundlegende Gesichtspunkte aufgezeigt, unter deren Beachtung alle Schritte gut vorbereitet und reibungslos durchlaufen werden können, ohne dass die nachfolgenden Schritt beeinträchtigt werden. 2 STRATEGIE, EINHALTUNG ÜBERPRÜFEN UND SICHER STELLEN Der Ausganspunkt, um einen Veränderungs-Zyklus zu starten, ist die Überprüfung der Strategie sowie die Erarbeitung von dem darauf basierten Veränderungsbedarf. Damit eine klare Aussage Seite 2 / 6

3 über die Strategie-Einhaltung und den Veränderungsbedarf gemacht werden kann, sind Kennwerte mit strategischen Zielsetzungen der Aussen- und Innen-Sicht über mehrere Zeitperioden erforderlich. Zwingende Voraussetzung für eine Strategie-Überprüfung ist also, die strategischen Überlegungen zugreifbar und nachvollziehbar zu machen sowie quantitativ oder zumindest qualitativ messbare Kennwerte zu haben, welche eine Plan-Erfüllung oder Abweichung aufzeigen können. Dabei ist es unerlässlich, die strategischen Überlegungen und die erforderlichen Kennwerte schriftlich und möglichst interpretationsfrei festzuhalten. Für die Entwicklung und Definition einer Unternehmensstrategie gibt es genügend sehr gute Literatur. Auf diesen Punkt wird daher nachfolgend nicht weiter eingegangen. Eine Strategie kann sehr umfassend definiert und festgehalten werden. Um damit zielführend arbeiten zu können gilt es weniger, diese möglichst ausschweifend und umfassend zu dokumentieren als viel mehr prägnante und klare strategische Aussagen zu machen. Ein wichtiger Punkt dabei ist die klare Beschreibung der angestrebten Positionierung des Unternehmens gegenüber dem Markt und dem Wettbewerb. Der Markt wird dazu geeignet segmentiert und für alle relevanten Segmente wird klar festgelegt, wie sich dieses bezüglich Grösse und Verhalten charakterisiert und mit welchen Leistungen und Argumenten dieses bearbeitet werden soll. Basierend auf der Positionierung können zeitlich bezogene Ziele bezüglich Marktanteil, Absatz und Umsatz erstellt werden. Demgegenüber beschreibt das Geschäftsmodell, wie die Leistung erbracht werden soll. Dazu gehören das Aufzeigen der anzustrebenden Vertragsbeziehungen und die eigene Platzierung in der ganzen Wertschöpfungskette mit Aussagen zu make or buy innerhalb der angestrebten Wertkette. Mit diesen Angaben kann die notwendige Infrastruktur sowie die erforderliche Aufbau- und Ablauforganisation festgelegt werden. Zusammen mit dem Mengengerüst aus der Positionierung können die Infrastruktur und das Personal auch quantitativ bestimmt werden. Damit liegen nun nebst den nach aussen bezogenen Kennwerten aus der Positionierung auch die nach innen gerichteten Kennwerte über die Leistungserbringung vor. Abbildung 2: Elemente für das strategische Controlling aus Unternehmenssicht Ein wichtiges Augenmerk gehört zusätzlich der Ablauforganisation bzw. der Prozesslandschaft. Hier sind sämtliche Aktivitäten auf der obersten Unternehmensebene aufzuzeigen, welche für das Unternehmen notwendig sind. Dabei muss einerseits klar unterschieden werden, welche Aktivitäten zum Normalbetrieb, zur Innovation bzw. Veränderung oder zur Steuerung gehören. Damit bei Entscheiden keine falschen Schlüsse gezogen und darauf basierend falsche Aufträge ausgelöst werden, müssen die Aktivitäten für Normalbetrieb, Innovation und Steuerung klar gegeneinander abgegrenzt werden. Die Aktivitäten des Normalbetriebs dienen der direkten Leistungserbringung und sind direkt wertschöpfend. Darunter fallen alle Aktivitäten wie Vertrieb, direkte Bereitstellung oder Betrieb der Leistung. Die Aktivitäten für die Innovation sind die Innovationskraft des Seite 3 / 6

4 Unternehmens, stellen die Umsetzung von Veränderungen sicher und umfassen Aktivitäten für das Innovationsmanagement, Projekte für die Produkt- und Infrastrukturbereitstellung oder das Produkt-Management. Eine weitere Kategorie bilden die Aktivitäten für die Steuerung des Unternehmens, welche Aufgaben wie die Strategie-Überprüfung oder das Portfolio-Management für Produkte und Projekte umfassen. Bei allen Aktivitäten sollten die Kennwerte herausgearbeitet werden, woran die anforderungsgemässe Abwicklung der einzelnen Aktivitäten erkannt, gemessen und beurteilt werden kann. Ein wichtiger Kennwert ist auf jeden Fall der aufgewendete bzw. notwendige Personalaufwand für die jeweiligen Aktivitäten. Weitere Aktivitäten auf der unterstützenden Ebene wie Finanzen oder Personal-Management sind selbstverständlich ebenfalls notwendig und müssen vom Umfang her bekannt sein. Da diese aber meist bereits klar abgegrenzt vorliegen oder allenfalls sogar extern abgewickelt werden, sind diese für die Betrachtungen in diesem Rahmen nicht relevant. Mit all diesen Angaben und Kennwerten erhält man einen Unternehmens-Plan, welcher über die reinen Finanzdaten hinaus wesentliche Informationen über die Markteinschätzung und über die eigene Leistungsfähigkeit aufzeigt. Mit einem regelmässigen Nachführen der konkreten Ist-Werte sowie einer aktualisierten Einschätzung der Plan-Werte lässt sich relativ rasch und klar der notwendige Veränderungsbedarf innerhalb einer gleichbleibenden strategischen Ausrichtung erkennen und aufzeigen. 3 VERÄNDERUNGEN AUSLÖSEN UND UMSETZEN Bei einer intensiven Auseinandersetzung mit der Strategieumsetzung und vor allem, wenn eine kreative Umgebung das Generieren von Verbesserungs- und Innovations-Ideen noch zusätzlich fördert, kommt rasch sehr viel Veränderungsbedarf zusammen. Hier gilt es nun klar zu entscheiden, welche dieser Veränderungen sollen und können umgesetzt werden. Als Entscheidungsbasis dazu muss einerseits die Innovationskraft des Unternehmens und andererseits die Effektivitätssteigerung der Veränderung für das gesamte Unternehmen berücksichtigt werden. Mit geeigneten Werkzeugen muss sichergestellt werden, dass die grossen und für das Unternehmen wichtigen Veränderungen genügend Innovationskraft zugeteilt bekommen und die Innovationskraft nicht durch eine Vielzahl von unwesentlichen Veränderungen fast wirkungslos verpufft. Die Innovationskraft des Unternehmens und damit die verfügbaren Mittel für die Umsetzung von Veränderungen kann mit dem entsprechenden Personalaufwand für Innovationen in der Prozesslandschaft und dem verfügbaren Investitionsvolumen beziffert werden. Liegen vor allem die Angaben über den verfügbaren Personalaufwand nicht oder nur ungenau vor, so besteht die Gefahr, dass für die Umsetzung von Veränderung auf Personalressourcen zugegriffen wird, welche eigentlich für den Normalbetrieb bzw. für die direkte Leistungserbringung notwendig sind. Als Folge davon können entweder weniger Kunden bedient und damit weniger Umsatz erzielt werden oder die Qualität der gelieferten Leistung leidet darunter was mittelfristig das Ergebnis negativ beeinflussen wird. Ebenso wichtig ist das Erkennen der Effektivitätssteigerung einer Veränderung für das gesamte Unternehmen. Diese kann mit verschiedenen Bewertungsmöglichkeiten über unterschiedliche Aspekte aufgezeigt werden. Ein durchdachtes Projekt-Portfolio- Management liefert die notwendigen Abläufe und Werkzeuge, um die effektivsten Veränderungen im Rahmen der Innovations-Möglichkeiten zur Umsetzung zu übergeben und diese geeignet zu überwachen. Typische Aussagen der Mitarbeiter wie wir haben keine Zeit für Projekte oder bei uns laufen zu viele Projekte weisen auf ein fehlendes oder lückenhaftes Projekt-Portfolio- Management hin. Seite 4 / 6

5 Alle umgesetzten Veränderungen sollen schlussendlich das Unternehmensergebnis positiv beeinflussen. Dazu müssen Veränderungen in das bestehende und eingeführte System für den Normalbetrieb eingreifen und diesen auf die neue Situation ausrichten. Geschieht dies nicht durchdacht und umfassend, kann das wesentliche Folgen für das Unternehmen haben. Das Umsetzen von Veränderungen braucht daher immer genügende Aufmerksamkeit seitens der Führung. Auf welcher Führungsebene dabei wieviel Aufmerksamkeit anzusetzen ist, hängt von der Art der Veränderung und deren Auswirkungen ab. Bei Veränderungen stehen meistens die direkten Wirkungserwartungen im Vordergrund. Wird zum Beispiel ein neues Produkt eingeführt, so ist offensichtlich, dass ein Leistungsbeschrieb, eine Preisliste oder ein Marketingkonzept erarbeitet werden müssen. Gelegentlich geht dabei vergessen, dass alle umzusetzende Veränderungen nebst den konkreten und offensichtlichen Wirkungserwartungen zusätzlich dieselbe Zielsetzung haben, alle Abläufe und Hilfsmittel für den Normalbetrieb über alle seine Aktivitäten so vorzubereiten und anzupassen, dass nach deren Einführung der Normalbetrieb wieder reibungslos sichergestellt ist. Somit muss die Umsetzung von Veränderungen sicherstellen, dass die Auswirkungen über die ganze breite der Prozesslandschaft im Bereich des Normalbetriebs berücksichtigt werden. Gefahr besteht hier vor allem, wenn anscheinend kleine, punktuelle Veränderungen an einer Teil-Aktivität, z.b. in frühen Aktivitäten der Prozessabläufe wie im Vertrieb, Auswirkungen an einer später Stelle im Gesamtablauf haben und dies übersehen und nicht berücksichtigt wird. Hier sind Probleme und Missverständnisse nach der Einführung im operativen Betrieb absehbar. 4 NORMALBETRIEB, WERTSCHÖPFUNG ERZIELEN Die bisher aufgezeigten Schritte wie das Erkennen von Massnahmen für die zielgerichtete und strategiebezogene Umsetzung sowie das effektive Umsetzen der Massnahmen aus einer Gesamtsicht dienen alle dazu, den Normalbetrieb eines Unternehmens so auszurichten, dass die Leistungserbringung optimal und effizient sicher gestellt ist. Bei den meisten Unternehmen werden die Aufwände für den Normalbetrieb den weitaus grössten Aufwandposten darstellen. Gleichzeitig sind nur die Aktivitäten des Normalbetriebs direkt wertschöpfend und führen direkt zu Umsatz. Die Aktivitäten der Steuerung und der Innovation generieren direkt noch keinen Umsatz und sind vorerst nur Kostenverursacher. Daher lohnt es sich, den Normalbetrieb regelmässig zu kontrollieren und den Fokus vor allem auf einen effizienten, schlanken und optimalen Normalbetrieb zu legen bzw. auf die Umsetzung von Veränderungen, welche einen solchen Normalbetrieb sicherstellen. Werden Veränderungen optimal sowie zielgerichtet umgesetzt und sämtliche Aktivitäten im Normalbetrieb dabei berücksichtigt, so sollte der Normalbetrieb stark autonom laufen können und ein Grossteil der Management-Aufmerksamkeit kann sich auf die strategische Ausrichtung und deren Umsetzung fokussieren. Wie eingangs beschrieben sind klare Kennwerte für den Normalbetrieb wichtig, damit effiziente und optimale Abläufe bzw. Schwachstellen erkannt werden können. Keine oder falsche Kennwerte führen leicht zu Falscheinschätzungen und damit zu Veränderungs-Massnahmen, welche zu wenig oder am falschen Ort wirken. Vor allen bei kleineren Unternehmen kann die Schwierigkeit bestehen, dass dieselben Personen in Aktivitäten für den Normalbetrieb und für Innovationen bzw. Veränderungen tätig sind. Diese Personen müssen sich dann jeweils bewusst sein, welche Rolle sie gerade einnehmen. In diesen Fällen muss ebenfalls ein spezielles Augenmerk auf die Aufwanderfassung gelegt werden, damit keine falschen Schlüsse über die vorhandene Kapazität für Innovationen oder über Aufwände im Normalbetrieb gemacht werden. Seite 5 / 6

6 5 FAZIT Mit klaren und strategiebezogenen Kennwerten werden Abweichungen vom Normalbetrieb zur Strategie leicht erkennbar und die notwendigen Massnahmen können rechtzeitig eingeleitet werden. Vor allem wenn die strategische Ausrichtung massgeblich angepasst wird, muss sichergestellt und einfach erkennbar sein, dass sich der Normalbetrieb auch entsprechend neu ausrichtet. Damit eine Überprüfung mittels Kennwerten erfolgen kann, sind qualitative und quantitative Werte über den Markt, die Finanz- und Verkaufsdaten sowie über die wichtigsten Elemente der Prozesslandschaft notwendig. Grundlage dazu sind vor allem das Vorliegen einer klaren und interpretationsfreien strategischen Ausrichtung sowie eine ausgereifte und vollständige Prozesslandschaft. Für jeden Kennwert können nun die strategischen Plan-Werte erarbeitet und diese laufend mit den Ist-Werten auf Übereinstimmung überprüft werden. Es empfiehlt sich, zumindest einmal jährlich eine entsprechende Analyse mit der notwendigen Massnahmen-Identifizierung durchzuführen. Bei der Umsetzung von Veränderungen ist die Innovationskraft des Unternehmens zu berücksichtigten und die verfügbaren Mittel mit einer möglichst hohen Effektivität für das Gesamtunternehmen einzusetzen. Die Verschwendung der Innovationskraft durch eine Vielzahl von unwesentlichen Veränderungen ist zu vermeiden. Ein durchdachtes und ausgereiftes Projekt-Portfolio- Management ist das geeignete Tool, um dies sicher zu stellen. Die Berücksichtigung von allen Aktivitäten des Normalbetriebs bei Veränderungen sowie eine klare Übergabe an den Normalbetrieb stellen einen reibungslosen Normalbetrieb sicher. Damit sowie mit einer durchdachten und eingespielten Prozesslandschaft kann der Management-Fokus auf die strategische Ausrichtung und auf die Umsetzung von Innovationen gerichtet werden. Der Normalbetrieb wird quasi zu einem selbstregulierenden System. Seite 6 / 6