Gaby Hilb und Patrick Hoyer Strategische Institutsanalyse

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1 Hilb/Hoyer Strategische Instittsanalyse Gaby Hilb nd Patrick Hoyer Strategische Instittsanalyse FORSCH U N G S P L AN U N G Ein Instrment der Forschngsplanng innerhalb der Franhofer-Gesellschaft Die Evalation von Forschngseinrichtngen mittels anerkannter Verfahren nd Indikatoren zr Bewertng nd gezielten Entwicklng in Zeiten knapper werdender Ressorcen hat in jüngster Zeit mehr nd mehr an Afmerksamkeit gewonnen. Wissenschaft wird nicht mehr als Selbstzweck betrachtet, vielmehr rückt die Bedetng wissenschaftlicher Einrichtngen für Erkenntnisfortschritt, Förderng des Gemeinwohls oder ach für die indstrielle Umsetzng zm Erhalt nd zr Neschaffng von Arbeitsplätzen in den Vordergrnd. Transparenz nd Wettbewerb zwischen nterschiedlichen Einrichtngen sollen besonders herasragende Beispiele afzeigen nd insgesamt das Nivea der Einrichtngen steigern. Eine besondere Rolle spielt daher die Definition anerkannter Kriterien, nach denen die erreichte Lösng dargestellt werden kann. Grndlage strategischer Planngen ist die Analyse der aktellen Daten nd Strktren. Foto: Photocase Generell ist in der Wirtschaft ein Zsammenhang zwischen forschngsintensiven Unternehmen nd Wachstm nd Beschäftigng gegeben (Bndesbericht Forschng 24, S. 511ff). Die Verbindng zwischen wissenschaftlicher Exzellenz nd dem Ntzen für die Gesellschaft ist gleichfalls anerkannt, der Erfolg von wissenschaftlichen Einrichtngen ist aber generell schwerer qantifizierbar. Im Gegensatz zr Wirtschaftsleistng, die über die Bilanz der Unternehmen gemessen wird, verfügt die Wissenschaft bislang über keinen allgemein anerkannten Satz an Indikatoren (Heinze 22). In den letzten Jahren sind verschiedene Ansätze für die Bewertng von Entwicklngen im Forschngsbereich entstanden,.a. vom Wissenschaftsrat (WR) oder dem Centrm für Hochschlentwicklng (CHE). Zdem werden Managementmethoden wie die Balanced Scorecard, die für die strategische Steerng von Unternehmen anhand von konkreten Strategieerreichngszielen entwickelt wrden, ach für die Steerng von Wissenschaftseinrichtngen eingesetzt. In diesem Artikel wird die Herangehensweise der Franhofer-Gesellschaft z einer einheitlichen Datengrndlage zr Beschreibng der Position ihrer Institte nd die daraf basierende Begleitng von Institten nd die Unterstützng drch den Vorstand der Gesellschaft beschrieben. Znächst geht es darm, die Institte in ihrer jeweils spezifischen Sitation möglichst mfassend z beschreiben nd daras abgeleitet Handlngsoptionen nd Chancen zr Mehrng des Ntzens für die vorrangig indstriellen Aftraggeber innerhalb der Vertragsforschng z entwickeln. Weniger geht es in dem hier vorgestellten Ansatz darm, ein Ranking der Institte ntereinander z erstellen. Analysen im Wissenschaftsbereich Der Wissenschaftsrat ist zständig für die Evalation von wissenschaftlichen Einrichtngen (Einzelbegtachtngen), einzelner Forschngsfelder, wie zm Beispiel Umwelt oder Energie (so genannte Qerschnittsbegtachtngen), von Fachdisziplinen (Strktrnterschngen einzelner Fächer) nd für die instittionelle Forschngslandschaft (Systemevalation) (Wissenschaftsrat 22). Beim Wissenschaftsrat steht die Qalität der Forschng im Mittelpnkt. Im Falle der fachlichen Be- wissenschafts 3 mai/jni 26

2 1 Hilb/Hoyer Strategische Instittsanalyse wertng einer Forschngsorganisation werden die Kriterien für Forschngsleistngen selektiert nd gewichtet, nd zwar nter dem Aspekt der stärkeren Grndlagenorientierng oder eher Anwendngsorientierng der z evalierenden Forschngsorganisation (Wissenschaftsrat 22, S. 7 ff). Das Centrm für Hochschlentwicklng (CHE) erstellt jährlich ein Hochschlranking, zm einen mit dem Ziel Stdierende über die Stdienangebote nd Stdienbedingngen z informieren, zm anderen ach, m drch erhöhte Transparenz Anreize für die Hochschlen nd Länder z geben. Verglichen werden fachliche Schwerpnkte zwischen den Hochschlen (Berghoff.a. 25). Je Fach werden bis z 3 Indikatoren bewertet nd verdichtet. Dipl. Soz. Gaby Hilb nd Dr. Patrick Hoyer sind in der Zentrale der Franhofer-Gesellschaft in München im Bereich Forschngsplanng tätig. Wissensbilanzen stellen die immateriellen Vermögenswerte einer Organisation dar. Eine Wissensbilanz ist ein Instrment zr gezielten Darstellng nd Entwicklng des intellektellen Kapitals einer Organisation. Sie zeigt die Zsammenhänge zwischen den organisationalen Zielen, den Geschäftsprozessen, dem intellektellen Kapital (IK) nd dem Geschäftserfolg einer Organisation af nd beschreibt diese Elemente mittels Indikatoren (Bndesministerim für Wirtschaft nd Arbeit 21, S.11). Die Dimensionen einer Wissensbilanz sind das Hmankapital, das heißt die Darstellng des Wissens nd der Fähigkeiten der Mitarbeiter, welche im nternehmerischen Umfeld zr Anwendng kommen (zm Beispiel Mitarbeiter-Kompetenzen, Mitarbeiter-Verhalten), das Strktrkapital, wornter die Organisations-, Kommnikationsstrktr nd die technische Infrastrktr z sbsmmieren sind (IT, Geistiges Eigentm, Organisationskltr, Prozessorganisation) nd das Beziehngskapital, die Bindng z nationalen nd internationalen Knden nd Geschäftspartnern (BMWA, Wissensbilanz, S. 11). Das Detsche Zentrm für Lft- nd Ramfahrt (DLR) in der Helmholtz-Gemeinschaft Detscher Forschngszentren (HGF) hat als erste detsche Forschngsorganisation einen Wissens-Prozess angestoßen nd implementiert. Die as diesem Prozess entstandene Wissensbilanz ist hinsichtlich der Strktr nd Darstellngsform am Modell der Astrian Research Centers GmbH (ARC) orientiert (Detsches Zentrm für Lft- nd Ramfahrt 2 nd 21). Die Indikatoren können somit mit denen des externen Benchmarking-Partners ARC verglichen werden (Astrian Research Centers, 23). Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Instrment der Strategiesteerng eines Unternehmens. Qantitative nd qalitative Ziele nd Messgrößen werden von der Unternehmensvision nd -strategie abgeleitet (Kaplan/Norton 21, S. 5). Die BSC ist somit ein as der Vision nd der Strategie abgeleitetes Managementsystem, welches die wichtigsten Aspekte eines Unternehmens widerspiegelt nd bei der Umsetzng von Unternehmensstrategien besonderen Ntzen zeigt. Vier verschiedene Aktivitäten eines Unternehmens werden bewertet: Die Finanzperspektive, Kndenperspektive, Prozessperspektive nd die Lern- nd Innovationsperspektive. In Detschland wrde das für die Privatwirtschaft konzipierte Managementkonzept ach von Forschngseinrichtngen übernommen, nter anderem von der Universität Mainz, der Universität Gießen oder der Technischen Universität Chemnitz. Dabei wrde das Instrment jeweils den spezifischen Anforderngen einer öffentlichen Instittion angepasst (Johannes Gtenberg-Universität Mainz 23). Asgangslage Franhofer-Gesellschaft Stichwörter Strategische Planng Forschngsplanng Forschngsindikatoren Evalation wissenschafts 3 mai/jni 26 Die Franhofer-Gesellschaft (FhG) ist mit ihren 8 Forschngseinrichtngen, davon 58 Institten eine der wesentlichen Einrichtngen der angewandten Forschng. In einem internen Diskssionsprozess wrden die Elemente des Franhofer-Leitbildes, die Mission nd die daras abgeleiteten Leitlinien veröffentlicht (Franhofer-Gesellschaft 23). Die Leitlinien sind ntergliedert in Forschng, Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter, Position in Wissenschaft, Wirtschaft nd

3 Hilb/Hoyer Strategische Instittsanalyse Gesellschaft sowie einen weiteren Abschnitt über Kooperationsbeziehngen. Das Leitbild ist die zentrale Grndlage für die strategische Asrichtng der Gesellschaft. Daraf afbaend stellt sich die Frage, wie die einzelnen Einrichtngen in ihrer inhaltlichen nd strktrellen Entwicklng drch den Vorstand begleitet werden. Die FhG stützt sich in der Steerng der Institte af nterschiedliche Instrmente. Die Institte der Gesellschaft erhalten einen Grndbetrag von im Drchschnitt 4 Prozent des Hashalts; der restliche Anteil wird as externen Erträgen, davon der größte Teil as der Wirtschaft, eingeworben. Dies impliziert eine Verlagerng eines wichtigen Teils der inhaltlichen Steerng von Institten an externe Stellen: Nr wenn die indstriellen Aftraggeber bereit sind, Forschngsleistngen der Institte z finanzieren, das heißt wenn die erwarteten Resltate einen hohen Wert für die Wirtschaft besitzen, werden nennenswerte Mittel an die Institte fließen. Gleiches gilt sinngemäß für die öffentlichen Aftraggeber. Der Arbeitspnkt der Institte, das heißt der Anteil von Wirtschaftserträgen nd öffentlichen Erträgen kann vom Institt nter der Prämisse eines asgeglichen Hashalts in gewissen Grenzen frei gewählt werden. Eine systemimmanente Optimierng erfolgt über die verstärkte Bereitstellng von Grndfinanzierng bei steigendem Indstrieertrag. Der günstigste Bereich liegt zwischen 45 nd 55 Prozent an Wirtschaftserträgen gemessen am Betriebshashalt. Die damit eingeworbene Grndfinanzierng ermöglicht es den Institten, Zknftsthemen afzgreifen nd sichern längerfristig die Attraktivität der Institte für die Wirtschaft. 11 smmary The high independence of the instittes of the FranhoferGesellschaft within one common framework leads to the need of strctred exchange on the basis of qalified and standardized information. The Strategic Analysis of the instittes of the Franhofer-Gesellschaft presented offers the possibility for concrete measres for joint actions in order to improve research performance. Die inhaltliche Asgestaltng der Weiterentwicklng der einzelnen Institte erfolgt über einen standardisierten Strategieplanngsprozess, bei dem Geschäftsfelder nd Kernkompetenzen definiert nd Maßnahmen zr weiteren Profilierng beschrieben werden. Die strategische Planng am Institt wird sowohl jährlich in den Kratorien disktiert als ach im etwa fünfjährigen Trns über ein zweitägiges Adit mit externen Gtachtern as Indstrie nd Forschng überprüft. Im Anschlss werden Empfehlngen an den Vorstand formliert. Innerhalb der Gesellschaft wird ein einheitliches betriebswirtschaftliches System eingesetzt, das af die Bedürfnisse der Vertragsforschng besonders angepasst ist. Strategische Instittsanalyse Die Umsetzng des Leitbilds nd der Strategischen Planng der Institte erfolgt über viele verschiedene Einzelmaßnahmen. Dabei hat die Strategische Instittsanalyse die Intention, zr kontinierlichen Beschreibng der Asgangslage nd zr Begleitng Daten nd Strktren bereitzstellen, die Zielformlierng z nterstützen nd die Umsetzngen z begleiten. Daz werden die wesentlichen Parameter, die für einen langfristigen Erfolg as der langjährigen Erfahrng über viele Institte gewonnen wrden, definiert nd mit Zahlen hinterlegt. Zentrales Element ist die jährliche Diskssion zwischen der Leitngsebene des Institts nd Mitarbeitern as dem Bereich der Forschngsplanng ( Sommergespräche ). Dadrch wird gewährleistet, dass ach weitere, nicht standardisiert vorliegende Informationen, wie die Diskssion im Kratorim nd Hinweise von Aditoren mit integriert werden können. Die Einzeldaten werden innerhalb des Gesprächs z einem assagekräftigen Bild des Franhofer-Institts zsammengesetzt nd eine gemeinsame Sicht der Asgangslage zwischen Institt nd Zentrale über die Entwicklngsmöglichkeiten erzegt. Das Ergebnis dient Instittsleitng nd Vorstand zr Orientierng oder zr Asgangsbeschreibng für die am Institt erstellte Instittsstrategie sowie zr Überprüfng früherer festgelegter Ziele drch das Institt selbst. Es warnt aber ach vor Engpässen, die drch frühzeitige Bereitstellng zsätzlicher Ressorcen überwnden werden können. Die Strategische Instittsanalyse leistet somit ach einen Betrag zr Generierng gemeinsamer Werte nd zr keywords strategic planning qalified and standardized information research performance evalation wissenschafts 3 mai/jni 26

4 12 Die z erhebenden Daten genügen folgenden Kriterien: Sie nehmen Bezg af die Leitlinien der FhG; sie sind anerkannt nd qantifizierbar; sie sind mit vertretbarem Afwand generierbar. Die einzelnen Daten ermöglichen in vielen Fällen noch keine gefestigte Assage über eine Entwicklng am Institt. Das ändert sich, wenn verschiedene Aspekte z ähnlichen Fragestellngen nter einem anderen Gesichtspnkt aggregiert werden. Hilb/Hoyer Strategische Instittsanalyse Weitergabe von Erfahrngen innerhalb der FhG. Die bereits bestehenden Reports wrden im Rahmen der Implementierng der Strategischen Instittsanalyse überarbeitet nd ergänzt. Die z erhebenden Daten genügen folgenden Kriterien: Sie nehmen Bezg af die Leitlinien der FhG; sie sind anerkannt nd qantifizierbar; sie sind mit vertretbarem Afwand generierbar. Die einzelnen Daten ermöglichen in vielen Fällen noch keine gefestigte Assage über eine Entwicklng am Institt. Das ändert sich, wenn verschiedene Aspekte z ähnlichen Fragestellngen nter einem anderen Gesichtspnkt aggregiert werden. Im einfachsten Fall können Personalzahlen nd wirtschaftliche Indikatoren verknüpft werden. Weitere Assagen wie beispielsweise die Pblikationstätigkeit oder die Patent aktivität nd Lizenzerträge geben zsätzliche Informationen. Die Zsammenhänge sind allerdings z komplex für eine einfache direkte Steerng. Somit ist die gemeinsame Interpretation erfahrngsgemäß der bislang einzige Zgang z einer gemeinschaftlich akzeptierten Darstellng. Gleichermaßen werden die einzelnen Indikatoren ach nicht gewichtet oder z einer Gesamtwertng aggregiert. In der folgenden Übersicht sind die Daten, die jährlich erhoben werden, nach den Elementen des Leitbilds sortiert dargestellt. Als weitere Kategorie zsätzlich z den Bereichen Forschng, Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter beziehngsweise Position in Wissenschaft nd Gesellschaft ist eine Kategorie über finanzielle nd strktrelle Rahmenbedingng eingefügt. Sie stellt eine wesentliche Grndlage für die Handlngsfähigkeit nd eigengesteerte Entwicklng der Institte dar. Der Tabelle kann entnommen werden, dass einzelne Angaben wie zm Beispiel die Aftragsgrößenverteilng in nterschiedlichen Kategorien aftachen. Dies liegt in der komplexen Natr dieser Werte. So kann eine wissenschaftliche Reptation (im Leitbild nter Forschng ) der Mitarbeiter (im Leitbild nter Mitarbeiter ) drch längerfristig angelegte Projekte detlich leichter afgebat beziehngsweise erhalten werden als mittels vieler Kleinprojekte mit begrenzter Tiefe. Dieses Beispiel zeigt ach, wie die Kenngrößen als Ansatzpnkt für die strategische Steerng drch das Institt gentzt werden können. Aber ach hier ist in einer nidirektoralen Steerng Vorsicht geboten. Hohe Projektvolmina können ach drch einen hohen Anteil an Sachmitteln entstehen. Gleichzeitig sind nterschiedlich reife Felder der Vertragsforschng ach nterschiedlich attraktiv für Indstriepartner ohne dass sie deshalb für die Zknft des Institts weniger wichtig wären. Jährliche Datenerhebng innerhalb der Franhofer-Gesellschaft nd Zordnng zm Leitbild wissenschafts 3 mai/jni 26 Elemente des Leitbildes Daten Forschng Pblikationen Beteiligng an BMBF-, Länder-, EU-, DFG-Projekten Größe der Indstrieaftragsprojekte Patente nd Lizenzeinnahmen Beteiligng an internen Forschngsprogrammen der FhG Presseaswertng (Anzahl nd Themen) Aszeichnng mit Wissenschaftspreisen Asstattng (nter anderem Volmen der Investitionen) Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter Personalentwicklng Alterverteilng nd Altersdrchschnitt der Wissenschafter Entwicklng befristeter Wissenschaftler Qalifikationsstrktr der Mitarbeiter Anteil Fraen am wissenschaftlichen Personal

5 Hilb/Hoyer Strategische Instittsanalyse Personalkosten pro Mitarbeiter Projektgröße Unternehmensasgründngen (Spin-offs) Organigramm Asstattng Aszeichnng mit Wissenschaftspreisen Position in Wissenschaft, Wirtschaft, Gesellschaft/ Kooperationspartner Erträge inkl. Wirtschaftserträge Kndentree Patente nd Lizenzeinnahmen Strktr der Aftraggeber Beteiligng an BMBF-, Länder-, EU-, DFG-Projekten Drittmittel pro Mitarbeiter Presseaswertng (Anzahl nd Themen) Unternehmensasgründngen (Spin-offs) Kostenstrktr Asstattng Aftraggeber nach Bndesländern Universitätsanbindng Aslandserträge (Verbndprojekte/EU-Projekte) Finanzielle nd strktrelle Rahmenbedingngen Aftragsbestand Größe der Indstrieaftragsprojekte Finanzielle Entwicklng nach Abteilngen der Institte Vorfinanzierng Risikoanalyse Kostenstrktr Diskssion exemplarischer Daten Einige der besonders für die angewandte Forschng wesentlichen Daten sollen hier näher erlätert werden. Beispielhaft für die Herangehensweise sind ach grafische Afarbeitngen der Inhalte gezeigt, die sich für einen schnellen Überblick bewährt haben. Aftragsbestand: Der Aftragsbestand (Abbildng 1) dient der Einschätzng nd Bewertng der Entwicklng des Bestands an Wirtschaftserträgen oder ach an öffentlichen Erträgen (hier nicht gezeigt). Ein Vergleich kann insbesondere zwischen den einzelnen Monaten oder aber z den Vorjahren zm gleichen Zeitpnkt gezogen werden. Wie eingangs erwähnt, über In Tsd EUR Jan Feb Mrz Apr Aftragsbestand 24 Bdget 24 Mai Jn Jl Ag Aftragsbestand 25 Bdget 25 Sep Okt Nov Dez Aftragsbestand 26 Bdget 26 Abb. 1: Aftragsbestand Wirtschaftserträge. wissenschafts 3 mai/jni 26

6 14 Hilb/Hoyer Strategische Instittsanalyse nimmt das Volmen an bearbeiteten Indstrieafträgen eine wichtige Steerfnktion für die Grndfinanzierng nd ist somit ein wichtiger Indikator für die Leistngsfähigkeit der Gesellschaft nd der Institte. 5 Institt Instittsverbnd % der Wirtschaftserträge 4 alle Institte Kndentree: 3 Kndenzfriedenheit nd Kndentree be ziehngsweise Kndenbindng als strategische Größen spielen bei den langfristigen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens eine Schlüsselrolle (Abbildng 2). Zr Ermittlng der Aftragshäfigkeit werden die Wirtschafts erträge des lafenden Jahres in Aftragshäfigkeitsklassen eingeteilt nd über einen Zeitram von fünf Jahren betrachtet. Wrden zm über Beispiel in diesem Zeitram fünf Afträge von Aftragshäfigkeit einem Unternehmen erteilt, ist der Wirtschafts ertrag dieses Unternehmens der Klasse 5 zgeordnet. Eine zsätzliche Bewertng der Qalität der Kndentree ist über den Vergleich mit der Aftragshäfigkeit des Instittsverbnds sowie mit der aller Franhofer-Institte möglich. Diese Grafik kann zsammen mit der Aflistng der Forschngsprojekte für eine verbesserte Kndenpflege eingesetzt werden Abb. 2: Kndentree. Entwicklng befristeter Wissenschaftler nd Wissenschaftlerinnen: Befristete Wissenschaftler/ Wissenschaftlerinnen Drchschnittliche Beschäftigngszeit am Insitt [a] Eintritt ins befristete Angestelltenverhältnis Astritt as dem besfristeten Angestelltenverhältnis Davon Eintritt ins nbefristete Angestelltenverhältnis Abb. 3: Entwicklng befristeter Wissenschaftler nd Wissenschaftlerinnen. wissenschafts 3 mai/jni Die Befristng nd Entfristng von Wissenschaftlern nd Wissenschaftlerinnen ist ein Element der Mitarbeiterentwicklng (Abbildng 3). Die wissenschaftlichen Mitarbeiter beginnen an den Institten ihr Arbeitsverhältnis im Allgemeinen mit einem befristeten Vertrag. Im Anschlss ergibt sich die Möglichkeit entweder in der Indstrie, in anderen Forschngsorganisationen oder aber am Franhofer-Institt selbst weiter tätig z sein. Nach dem Selbstverständnis der FhG sollte jedoch ein Teil der Wissenschaftler kontinierlich as der wissenschaftlichen Tätigkeit in die Indstrie wechseln (Transfer drch Köpfe). Zr Darstellng der Entwicklng befristeter Wissenschaftler eines Institts werden über einen Zeitram von vier Jahren die Eintritte in das befristete Arbeitsverhältnis den Astritten nd Übernahmen in nbefristete Verträge gegenübergestellt. Als zsätzliche Information wird die drchschnittliche Beschäftigngszeit der befristet eingestellten Wissenschaftler erhoben.

7 Hilb/Hoyer Strategische Instittsanalyse Entwicklng des Anteils der Fraen am wissenschaftlichen Personal: 15 9 Die FhG strebt eine weitere Steigerng des Fraenanteils bei den Wissenschaftlern nd Führngskräften an (Abbildng 4). Zr Umsetzng dieses Ziels hat die FhG verschiedene Ansätze sowohl bei der Personalrekrtierng als ach über die gesamte Beschäftigngsdaer ergriffen. Darüber hinas wird innerhalb der FhG erstmals mit dem Projekt Genderaspekte in der Forschng erprobt, wie zr Steigerng der Innovationsfähigkeit Genderperspektiven erfolgreich in Forschngsinhalte mgesetzt werden können (Bührer/Schradner (Hrsg.) 25). Wissenschaftler/Wissenschaftlerinnen Unternehmensasgründngen (Spin-offs): Wissenschaftler nd Wissenschatlerinnen In der FhG wird der Prozess der technologie orientierten Unternehmensasgründngen as Institten gefördert nd vom Vorstand über die Franhofer-Ventre-Grppe nterstützt. Asgründngen stellen eine weitere Möglichkeit dar, die Forschngsergebnisse z vermarkten nd dienen darüber hinas der Schaffng von Arbeitsplätzen. Die Institte verlieren allerdings drch eine Asgründng znächst wirtschaftsertragsstarke Bereiche, was entsprechend bei der Bewertng der Ertragslage berücksichtigt werden mss Davon Fraen Abb. 4: Entwicklng des Anteils der Fraen am wissenschaftlichen Personal. Patente nd Lizenzen: Patente haben eine wichtige Fnktion bei der Absicherng von Ergebnissen in Forschng nd Entwicklng. Vielfach ntzen Franhofer-Mitarbeiter ach Patente zr Akqise von neen FE-Afträgen. Im Rahmen der Strategischen Instittsanalyse wird der Bestand an aktiven Patenten eines Franhofer-Institts über deren gesamte Lafzeit betrachtet. Diese werden den Kategorien jnge ( bis 6 Jahre), mittelalte (7 bis 12 Jahre) nd alte Patente (über 12 Jahre) zgeordnet. In die Betrachtng werden ach die Kosten einbezogen, die die Afrechterhaltng eines Patents verrsacht. Zgleich werden die Lizenzerträge über einen Zeitram von fünf Jahren analysiert. Prozessablaf Der jährliche Ablaf des Prozesses der Strategischen Instittsanalyse ist in Abbildng 5 schematisch dargestellt. Die Daten werden jährlich für die 58 Institte der FhG erhoben. Institte mit mehreren Standorten werden je nach Größe nd Eigenständigkeit der einzelnen Einheiten gesondert asgewertet. Dabei fließt jeweils die Erfahrng der vergangenen Jahre in die Beschreibng beziehngsweise in die Aswertng mit ein. Im Lafe der Monate April/Mai erhalten die Institte die Unterlagen; schon in dieser Phase Erhebng der Daten Aswertng/Erstellng eines Thesenpapiers Jährliche Überprüfng des Datensatzes»Sommergespräche«Vertiefte Diskssion asgewählter Institte Nachverfolgng Umsetzng der gemeinen Strategien Abb. 5: Jährlicher Ablaf der Vorgehensweise. wissenschafts 3 mai/jni 26

8 16 Literatr: Astrian Research Centers (ACR), Wissensbilanz 23. Wissen schafft Zknft, Wien 24 Behla, L., F&E-Portfoliogestaltng in der Fran hofergesellschaft. Strategieplanng einer dezentralen Vertragsforschngseinrichtng, in: Wissenschafts 11 (25) 5, S Bührer, S./Schradner, M. (Hrsg.), Gender-Aspekte in der Forschng. Wie können Gender-Aspekte in For schngsvorhaben erkannt nd bewertet werden?, Karlsrhe 26. Berghoff, S./Federkeil, G./Giebisch, P./Hachmeister, C-D./Müller-Bölling, D./Siekermann, M., Das CHEHochschlRanking. Arbeitspapier Nr. 63, Gütersloh 25. Bndesministerim für Bildng nd Forschng (BMBF) (Hrsg.), Bndesbericht Forschng 24, Berlin 24. Detsches Zentrm für Lft- nd Ramfahrt (DLR), Wissensbilanz 2, Köln 2. Hilb/Hoyer Strategische Instittsanalyse können Unklarheiten asgerämt werden. Mitarbeiter des Bereichs Forschngsplanng erstellen as einer Analyse der Daten gekoppelt mit der Kenntnis des Institts ein Thesenpapier z den wesentlichen Aspekten des jeweiligen Franhofer-Institts. Im Rahmen der Sommergespräche wird das Thesenpapier in seinen Inhalten überprüft nd ergänzt. Dieses Papier ist die Grndlage der Nachbereitng der Gespräche, zdem werden asgewählte Institte (in der Regel etwa sechs) drch den Vorstand behandelt. Als Aswahlkriterim hierfür sind nicht so sehr Schwierigkeiten einzelner Institte z sehen, vielmehr geht es m die Darstellng von besonderen Leistngen, Entwicklngen nd Chancen. In jedem Fall werden die disktieren Pnkte weiter verfolgt nd fließen im Zstand der derzeitigen Umsetzng in das nee Thesenpapier mit ein. Besonders hervorzheben ist die Kommnikationsebene der Strategischen Instittsanalyse. Besondere Leistngen nd Chancen werden sichtbar gemacht nd weitere Entwicklngen initiiert. Dabei handelt es sich m keine Asschließlichkeit der Behandlng drch den Vorstand, zsätzliche Aspekte sollen belechtet werden. Detsches Zentrm für Lft- nd Ramfahrt (DLR), Wissensbilanz 21, Köln 21. Franhofer-Gesellschaft zr Förderng der ange wandten Forschng e.v., Leitbild der Franhofer-Ge sellschaft, München 23. Heinze, T., Evalation von Forschngsleistngen. Konzeptionelle Überlegngen nd Sitationsbeschreibng für Detschland, in: Wissenschafts 8 (22) 6, S Johannes Gtenberg Universität Mainz, Forschng nd Lehre an den Grenzen des Wissens. Strategiekon zept der Johannes Gtenberg Universität Mainz, Mainz 23. Kaplan, R. S./Norton, D. P., Die strategiefokssierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard, Stttgart 21. Wissenschaftsrat, Afgaben, Kriterien nd Verfahren des Evalationsasschsses des Wissenschafts rates, Berlin 22. Beispiele für die Wirkng der Strategischen Instittsanalyse Die satzngsmäßig verankerte Eigenständigkeit der Institte wird drch die Strategische Instittsanalyse in keiner Weise eingeschränkt, die Diskssion steht bei der Bewertng der Daten im Vordergrnd. Allerdings würde der alleinige Astasch zwischen den Beteiligten nd eine Konsensbildng nr ein Teilziel erreichen. Es mss vielmehr ach m die gemeinsame Festlegng weiterer Aktivitäten gehen. Hierbei ist der Abgleich nd die Kenntnis mehrerer Institte eine gte Basis. Nicht alle Institte haben in der Vergangenheit über eine Übersicht der wichtigsten Daten in einer geschlossenen Darstellng verfügt, weitere Chancen ergeben sich drch einen BestPractice-Astasch. Die strktrierte Diskssion in Form eines Thesenpapiers ermöglicht es, weitere Schritte zr Förderng der Institte z benennen nd die strategische Planng an den Institten z nterstützen. Einige konkrete Beispiele sollen den Ntzen für Institte nd Gesellschaft beschreiben. Weitreichender sind strktrelle Diskssionen, wie nee Gebiete indziert nd gegebenenfalls mit Hilfe von Kooperationen mit Universitäten oder anderen Wissenschaftseinrichtngen vorangetrieben werden können. Die Anbindng der Institte an eine Hochschle ist eines der zentralen Aspekte für langjährig erfolgreiche Institte. Das Miteinander zwischen der Vorlafforschng af der einen Seite nd den konkreten Anwendngen af der anderen Seite ermöglicht eine langjährige Attraktivität für wirtschaftliche Aftraggeber. In der Folge der strktrierten Diskssion wrden solche Projektgrppen disktiert nd gemeinsam in der Diskssion mit der Universität nd dem Land mgesetzt. Die Strategische Instittsanalyse ist ein lebendes Instrment, welches sich in einem ständigen Prozess der Weiterentwicklng befindet. So werden sowohl die Darstellngsform als ach die Inhalte jährlich überprüft nd angepasst, ne hinzgekommene Ereignisse werden integriert. wissenschafts 3 mai/jni 26 In schwierigen Sitationen kann die Strategische Instittsanalyse z einer Objektivierng der Diskssion beitragen. Inhalte werden konkret über die oben dargestellten Datensätze beschrieben nd den Entscheidngsträgern zr Verfügng gestellt. Damit kann mehr Zeit für die Interpretation nd Sche nach Lösngsansätzen afgebracht werden. In diesem Zsammenhang sind ach Fragen der Kooperation von Institten, die af vergleichbaren Arbeitsgebieten forschen, z nennen. Als begleitendes Instrment für die Nachfolgesche von Instittsleitern ist die Strategische Instittsanalyse gleichfalls ein hilfreiches Instrment, m gemeinsam mit den Kandidaten die derzeitige Sitation z disktieren nd sie in der Entwicklng von eventellen Handlngsalternativen z nterstützen. Seit 24 wrde innerhalb der Franhofer-Gesellschaft eine intensive Diskssion über besonders attraktive Zknftsfelder der angewandten Forschng angestoßen, die schwerpnktmäßig

9 Hilb/Hoyer Strategische Instittsanalyse entwickelt werden sollen (Behla 25). Hier hat die Strategische Instittsanalyse zm einen bei der Sche nach geeigneten Partnern nterstützend gewirkt, zm anderen konnten ach instittsübergreifend Gebiete af ihre bisherigen Wachstmsimplse hin nterscht werden. Weitere Beispiele sind Workshops über die effiziente Ntzng von Patenten an den Institten oder der Astasch über die Investitionsstrategie in anderen Institten. In den Institten nd der Zentrale selbst ergibt sich eine Effizienzsteigerng as mehreren Gründen. Die Zsammenfassng der wesentlichen Kennzahlen bietet eine Basis für immer wieder benötigte Bereiche, sei es für die Zwendngsgeber oder ach für die Kratorien, bei denen drch die Instittsleitng häfig entsprechende Aswertngen gezeigt werden. Nicht gentzt, nd das soll hier asdrücklich betont werden, wird das Instrment zr Steerng der Mittelvergabe drch den Vorstand. Fazit nd Asblick Der Prozess zr Einführng einer einheitlichen Datenbasis mit entsprechenden Ableitngen für die Entwicklng der Institte wrde gezeigt. Der persönliche nd vertraliche Astasch über Ziele ist nach nserer Erfahrng für die Entwicklng der Institte zielführender als mechanistische Bewertngen einzelner Kenngrößen. Die Diskssion zwischen den Partnern zr Weiterentwicklng der Institte wird seit 23 weitgehend flächendeckend geführt. Die Strategische Instittsanalyse ist ein lebendes Instrment, welches sich in einem ständigen Prozess der Weiterentwicklng befindet. So werden sowohl die Darstellngsform als ach die Inhalte jährlich überprüft nd angepasst, ne hinzgekommene Ereignisse werden integriert. Weitere Einsätze der Strategischen Instittsanalyse beinhalten die Ntzng der Daten für die instittsübergreifende Akqisition oder die weitere Begleitng des Portfolio-Prozesses. 17 Hochinnovativ! Hochkarätig! Hochinteressant! 2. Stttgarter Controller-Form am 19. nd 2. September 26 Stttgart, Has der Wirtschaft Controlling & Finance Excellence Herasforderngen nd Best Practice Lösngsansätze - Harmonisierng von Controlling & Finance - Corporate Governance nd Risiko - Operatives nd strategisches Finanzcontrolling - IT-Management nd -Controlling Vortrag von Prof. Dr. Robert S. Kaplan z seinem neen Bch Alignment! Spezialform für Finanzdienstleister: Finance Excellence in der Finanzdienstleistngsbranche Spezialform für Pblic Management: Controlling nd finanzielle Steerng Kongressleitng: Univ.-Prof. Dr. Péter Horváth Experten namhafter Unternehmen nd öffentlicher Instittionen präsentieren af dem 2. Stttgarter Controller-Form ihre innovativen Tools nd Konzepte. Medienpartner: Ganz einfach: Anzeige asschneiden oder kopieren nd dann faxen. Informieren Sie sich jetzt! Ihr Ansprechpartner: Elmar A. Dworski per per Fax: +49/ 711/ per Telefon: +49/ 711/ Ja, senden Sie mir kostenlos nd nverbindlich Informationen zm 2. Stttgarter Controller-Form z: Kontakt: Dr. Patrick Hoyer Franhofer-Gesellschaft Hansastraße 27c 8686 München Tel.: +49 ()89/ Fax: +49 ()89/ Vorname/Name Position Firma Straße/Postfach PLZ/Ort Die Tagngsgebühr beträgt 1.69,- zzgl. 16% MwSt. Für Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltng 79,zzgl. 16% MwSt. Im Preis enthalten sind der Besch aller Vorträge des Stttgarter Controller-Forms nd der Spezialforen, Pasenbewirtng, 2 Mittagessen, Abendempfang sowie der asführliche gebndene Tagngsband, ein Exemplar des neen Jbilämsbches Wertschöpfng bracht Werte - Wie Sinngebng zr Leistng motiviert nd sämtliche weitere Tagngsnterlagen. WIMA Horváth & Partner GmbH Rotebühlstraße Stttgart Fax +49/ 711/ wissenschafts 3 mai/jni 26

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