GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

Transkript

1 GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2015 am mit dem Vortrag : Mit dem Durchsatzgedanken klare Sicht im Critical Chain Projektmanagement

2 Inhalt 1. Foliensatz der Kooperationsveranstaltung der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr GPM Region Dortmund/Ruhrgebiet GPM-Fachgruppe Critical Chain Projektmanagement am bei der IT.NRW Mauerstr Düsseldorf 2. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen dem Präsentierenden (Wolfram Scholl, Scholl Consulting, München) KOMPETENZ

3 Mit dem Durchsatzgedanken klare Sicht im Critical Chain Projektmanagement GPM Vortrag Düsseldorf 11. September 2015 S-CM SCHOLL-CONSULTING MUNICH Menzinger Str München 0

4 Themen heute Was ist Durchsatz überhaupt? Welche Themenstellungen leiten sich aus dem Durchsatzgedanken ab? Wie hilft der Durchsatz im Vertrieb? Wie sieht eine Projektkalkulation auf Durchsatzbasis aus? Wie erkennt man mithilfe des Durchsatzes attraktive Projekte? Wie kann man Projekte mit dem Durchsatzfokus besser steuern? Einige praktische Beispiele aus dem Sondermaschinenbau 1

5 Der Durchsatz ist ein Begriff aus dem Critical Chain Projektmanagement (CCPM); er bildet das finanzielle Gegenstück zum Projektdurchfluss Engpass Energie Gebäude Versicherungen Maschinen Werker Lager/ Versand Service Iuwfhpqiwhfö oerhrgoip Rgowhegoiih oeigp Wvnwroüivjw oii Wnworvnow äb Wnvwoäkbn Wgbnkägbn dfbnkwlfn Vertrieb Engineering/ F&E Einkauf Verwaltung/ IT Logistik Was nicht durch den Engpass passt, verursacht Stau in der Kette Der Engpass gibt den Takt und fokussiert die Management Aktivitäten 2

6 d d d Grundgedanke Durchsatzdenkweise (vereinfacht) Vom Umsatz zum Durchsatz: Das Unternehmen kann Projekte abwickeln (Projekt-Infrastruktur) + Gewinn Umsatz Energie Gebäude Versicherungen Maschinen Werker Lager/ Versand Service Vertrieb Engineering/ F&E Einkauf Verwaltung/ IT Logistik Infrastruktur Kosten Das Unternehmen führt CCPM Projekte durch (Projektarbeit) und kauft deswegen Material und Leistungen zu Projektspezifische Kosten Rohmaterial Zukaufteile Externe Leistungen Projekt- Sonderkosten 3

7 Der Durchsatz ist die finanzielle Leitgröße in engpassorientierten Denken Projektumsatz mit Kunden in Materialanteil in Externe Fertigungs- DL in Direkte Projektkosten* in Projektspezifische externe Kosten, die Auszahlungen (cash out) generieren und die ohne Projekte nicht anfallen würden Durchsatz = Rohertrag abgeschlossener Projekte zur Finanzierung der Infrastruktur und des Gewinns Gewinn Infrastruktur-Kosten Ziel: 12% v. Umsatz Fixkosten z.b. für Vertrieb Einkauf Finanz Fertigung Logistik F&E Verwaltung *z.b. Versicherung, Sondertransport, Fremdkosten Durchsatz wird erst als erreicht verbucht, wenn ein Projekt abgeschlossen ist! 4

8 Durchsatzgedanke auf verschiedenen Ebenen Strategisch: Gesamtunternehmen Kosten- und Kapazitätsplanung Planung des Zieldurchsatzes übers Jahr Ableiten der Vertriebsaufstellung Taktisch: Akquise, Pricing und Einlastung Aufbau des Vertriebstrichters Durchsatzgetriebenes Pricing Durchsatzgetriebene Einlastung der Aufträge Operativ: Projektdurchführung Durchsatzmonitoring: Ist + Prognose- Tracking Operatives Gegensteuern im Projekt 5

9 Maschinen Energie Gebäude Vertrieb Engineering/ F&E Einkauf Verwaltung/ IT Logistik Werker Versicherungen Lager/ Versand d d d Service Infrastrukturkosten + Gewinn verteilt aufs Jahr ergeben Zieldurchsatz- Planung auf Unternehmensebene Strategisch Das Unternehmen kann Projekte abwickeln (Projekt-Infrastruktur) + Gewinn Soll-Durchsatz verteilt sich analog der verfügbaren Engpasskapazitäten Soll-Durchsatz und -Kapazität ergeben Soll-Durchsatz/ pro Engpasskapazität Infrastruktur Kosten Soll-Engpasskapazität Soll-Durchsatz Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sept Okt Nov Dez 6

10 Die Stoßrichtung für den Vertrieb leitet sich aus dem Solldurchsatz ab Strategisch Stoßrichtung für Vertriebsstrategie: Projekte sollen möglichst hohen Durchsatz pro Engpassstunde haben Projekte sollen möglichst wenig Engpasskapazität binden Projekte sollen im richtigen Zeitfenster Durchsatz generieren Durchs./ Engpass Engpass / Projekt Terminl. Steuerg. Soll-Durchsatz Beispiel Planung Soll- Ist- Durchsatz im Vertrieb Ist-Durchsatz Beauftragt Forecast Jan. Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sept Okt Nov Dez 7

11 Zielrichtungen für die Aufstellung des Vertriebs, um durchsatzorientiert zu agieren Taktisch Durchs./ Engpass Engpass / Projekt Terminl. Steuerg. Vorteile von CCPM ausspielen: Zuverlässigkeit, Schnelligkeit mit Premiumzuschlag verkaufen + Märkte und Projekte, die zur Aufstellung des Unternehmens passen, dort anbieten, wo man kompetent und wettbewerbsfähig ist + + Projektpipeline aufbauen, die es erlaubt, attraktive Projekte mit Durchsatz in der richtigen Periode auszuwählen ( Vertriebstrichter ) + Früher Einstieg im Kaufprozess des Kunden, um beiderseitig optimale Lösung zu entwickeln Frühe und enge Zusammenarbeit mit Technik/ Einkauf, um engpassschonende Lösungen mit hohem Durchsatz früh zu erkennen + + Kalkulation aufsetzen, die Durchsatz je Engpassstunde bewertet, um mind. Solldurchsatz zu erzielen + 8

12 Früh im Kaufprozess des Kunden ansetzen, um Projekt- Pipeline aufzubauen und Durchsatz besser zu steuern hoch Motivation/ Fokus Phase I Pain verstehen Pain Phase II Lösungspartner Lösung Phase III Gesamtpaket Preis Risiko Taktisch niedrig Xerox-Phasenmodell Modell des Kaufprozesses des Kaufens Früher Dialog/ Vertrauen Klassischer Einstieg bei Ausschreibungen Zielsetzung Vertrieb Lastenheft mitentwickeln (Technik einbinden) an Spezifikation mitwirken (Technik/Einkauf einbinden) Angebot & Zuschlag (Abstimmung Multiprojektmanagement) 9

13 Vertriebstrichter, um Aktivitäten und Durchsatz besser zu steuern Taktisch Projekte einordnen nach Umsatz, Materialanteil, Engpassverbrauch, Termin, Wahrscheinlichkeit Erfahrungswerte nutzen, regelmäßig aktualisieren Business Pain Idee Lastenheft Pflichtenheft Angebot Wahrscheinlichkeit nimmt zu Termin wird konkreter Umsatz/ Durchsatz wird konkreter Spezifizierung wird konkreter 10

14 Praxisbeispiel: Für Kalkulationen werden Infrastrukturkosten (Fixkosten) über den Engpassverbrauch zugeordnet Taktisch Personalkosten & Personalnebenkosten (ohne Umlagen) Personalkosten & Personalnebenkosten (ohne Umlagen) Personalkosten & Personalnebenkosten (ohne Umlagen) Projektabhängiger Personalkostenblock Engineering (Mech/Hydr) Montage (Mech/Elo) Service (für IBN/ Gewährleistung) Projektunabhängiger Fixkostenblock. Zuschlüsselung über Engpassverbrauch Vertrieb Admin/ IT Einkauf/Mawi Holding Umlage F&E Maschinen Energie Gebäude Werker Versicherungen Lager/ Versand Vertrieb Konstr.ELO/F&E Einkauf Verwaltung/ IT Logistik I Konstr. Elektro/PC/SPS Dokumentation Fertigung Gebäudekosten Etc. 11

15 Projektkalkulation: Durchsatzkalkulation ordnet Fixkosten über Engpassverbrauch zu Taktisch Durchsatz-Kalkulation Vollkosten Kalkulation Material Material Material Gemeinkosten Engpass Zukaufleistung Personalkosten Konstruktion Personalkosten Montage Personalkosten Inbetriebnahme Zukaufleistung Kosten Konstruktion (Vollkostensatz) Kosten Konstruktionsstunden (Vollkostensatz) Kosten Inbetriebnahme (Vollkostensatz) Fixkostenanteil Fixkostenzurechnung über Engpassverbrauch Overhead- Zuschlag Budgetpuffer Gewinnzuschlag Budgetpuffer Gewinnzuschlag Mindest- Verkaufspreis 12

16 Praxisbeispiel: Vollkosten- vs. Durchsatzkalkulation zeigt deutliche Unterschiede im errechneten Mindest-VK-Preis Taktisch Marktpreisniveau von Vollkostenkalkulationen geprägt. Hohes Niveau weiter halten bzw. nur selektiv Spielräume nach unten nutzen Vergleich der errechneten Mindest VKs mit Durchsatz bzw. Vollkosten Vollkosten Vollkosten CCPM V VK Diff V/C C VK Durchsatz Mit Vollkosten zu günstig angeboten: Zukünftig Anfragen mit hohem Engpassverbrauch a) Modifizieren auf weniger Engpass b) Bewusst als Investition und Marketing Instrument sehen c) Hochpreisig anbieten / ablehnen C Gewinn C Persko+Fixko C Matko 13

17 Praxisbeispiel: Priorisierung von Projekten auf Durchsatzbasis Taktisch Hoher Durchsatz/ Std. Bekommt hohe Priorität Durchsatz/Std geringer Durchsatz und geringer Durchsatz/Std. Geringe Priorität Durchs/Engpstd Beispiel: Pricing Unterschiede zwischen CCPM und Vollkosten Hoher Durchsatz aber geringer Durchsatz/ Engpassstd Nimmt man bei Flaute zur Kostendeckung Durchsatz Durchsatz Durchs/Engpstd Engpasstd Materialanteil Umsatz Bosch HOM Dichtheitsprüfstand Umbau BA Bosch WUXI HD Impulser P KHL Denso Af Anlage BA WIKA Impulsprüfstand KHL Denso HU AF Vorrichtung Delphi AF Anlage (Option CCPM Preis) Delphi AF Anlage (Option Vollkosten Preis)

18 Beispiel: Reihenfolgeplanung der Projekte mit Blick auf die Engpasskapazität ( Staffelung ) Taktisch 15

19 Mitlaufendes Durchsatzmonitoring mit Ist- und Prognosewerten zeigt frühzeitig Abweichungen auf Operativ Setup des Durchsatzmonitorings + Umsatz - Materialkosten - externe Dienstleistungen - Sonderkosten - Personalaufwand Planwerte Ist + Restschätzung Beispiel Rückmeldung der Phasenverantwortlichen: Ist-Kosten (meist aus ERP-System) Einschätzung restl. Kosten Tracking des Ist- Personalaufwands Stunden x Stundensatz = direkte Projektkosten Engpassstunden x Engpassstundensatz = Projektkosten+ Fixkostenbeitrag 16

20 Themen heute Was ist Durchsatz überhaupt? Welche Themenstellungen leiten sich aus dem Durchsatzgedanken ab? Wie hilft der Durchsatz im Vertrieb? Wie sieht eine Projektkalkulation auf Durchsatzbasis aus? Wie erkennt man mithilfe des Durchsatzes attraktive Projekte? Wie kann man Projekte mit dem Durchsatzfokus besser steuern? Einige praktische Beispiele aus dem Sondermaschinenbau 17

21 Vielen Dank! Wolfram E. Scholl Dipl.- Wirtschaftsingenieur S-CM SCHOLL-CONSULTING MUNICH Menzinger Straße 141 D München Telefon Telefax Mobil Welche Fragen haben Sie noch? 18

22 Kontakt GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Am Tullnaupark Nürnberg Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) Internet: Blog: Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerkmöglichkeiten können Sie sich gerne an die Region Düsseldorf / Rhein-Ruhr Dieter Staudt Alexander Miskiw Tel.: +49 (0) (0) d.staudt@gpm-ipma.de a.miskiw@gpm-ipma.de wenden KOMPETENZ