1. Wissensmanagement was bleibt nach dem hype?

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1 Artikel erschienen in: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, Heft 246, Dez. 2005, S Integriertes Wissensmanagement Strategie, Prozesse und Systeme wirkungsvoll verbinden Gerold Riempp Stichwörter: Wissen, Wissensmanagement, Architektur, Integration, Strategie, Prozesse, Informationssysteme Abstract Obgleich die Notwendigkeit eines förderlichen Wissensmanagement (WM) weithin anerkannt ist, erfüllen betriebliche WM-Initiativen vielerorts die ursprünglich gehegten Erwartungen noch nicht. Ein wesentlicher Grund hierfür ist eine nicht ausreichende Integration der Elemente von WM untereinander sowie mit dem Unternehmen insgesamt. Um dem zu begegnen, wurde auf Basis umfangreicher Praxiserfahrung der Ansatz des integrierten Wissensmanagements entwickelt, der in diesem Beitrag vorgestellt wird. Sein Ziel ist langfristig eingebettetes und tatsächlich wirkungsvolles WM. Inhaltsübersicht 1. Wissensmanagement was bleibt nach dem hype? Unwissen über Wissen Gegenstand, Handlungsfelder und Ebenen des Wissensmanagements Befunde in der Praxis Integriertes = wirkungsvolles Wissensmanagement Architektur für integriertes Wissensmanagement Zusammenspiel der Ebenen und Handlungsfelder Wege der Integration Ausblick Literatur Wissensmanagement was bleibt nach dem hype? Mitte bis Ende der 90er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts erreichte die Beschäftigung mit Wissensmanagement (WM) den Gipfel ihres Modewellenzyklus ( hype cycle ), für den oft die Phasen Auslöser, Gipfel der übersteigerten Erwartungen, Tal der Desillusionierung, Steigung der Erkenntnis und schließlich Plateau der Produktivität beschrieben werden. Zu WM entstanden auf dem Gipfel dieses Zyklus zahlreiche Veröffentlichungen, wurde eine Vielzahl von Konferenzen abgehalten, eine große Anzahl von Software-Produkten lanciert sowie in vielen Organisationen WM-Aktivitäten und -Strukturen ins Leben gerufen. Der Autor des vorliegenden Beitrags war zu dieser Zeit der Gesamtprojektleiter für den Aufbau von WM bei PricewaterhouseCoopers in Deutschland. Er hat seitdem in einer Reihe weiterer Organisationen zur Konzeption und Implementierung von WM beigetragen (eine Auswahl ist in [Riempp 2004, 11 und 253] beschrieben). Im Tal der Desillusionierung ab etwa 2001/2002 blieb auch WM nicht von vermehrten Fragen zu Sinnhaftigkeit und ökonomischem Nutzen verschont, die bei einer nur mittelbar wirkenden betrieblichen Unterstützungsdisziplin wie WM naturgemäß nicht trivial beantwortbar

2 sind. Da diese Phase mit einer Rezession zusammenfiel, waren die Einschnitte in WM- Budgets vielerorts hart. Dadurch wurde nicht selten eine Stabilisierung, kontinuierliche Verbesserung und somit ein sichtbarer Erfolg der eingeleiteten WM-Maßnahmen verunmöglicht, was in diesen Organisationen zur Wahrnehmung von WM als teuer und wirkungsarm beigetragen hat. Man hatte sich schnellere und sichtbarere Ergebnisse erhofft. Ungeachtet dieser zunächst euphorischen, dann kritischen Wahrnehmung von WM sind folgende grundlegende Entwicklungen im derzeit stattfindenden Übergang zum so genannten Informationszeitalter ungebrochen beobachtbar: Komplexer werdende Produkte und Dienstleistungen mit kürzer werdenden Lebenszyklen, vermehrte Bildung globaler Wertschöpfungsketten und Zunahme geistiger im Verhältnis zu körperlicher menschlicher Arbeitsleistung. Daraus ergibt sich zweifellos ein gesteigerter Bedarf an Wissenserzeugung, -austausch und -anwendung. An der grundsätzlichen Notwendigkeit zu einem förderlichen und nutzenstiftenden Umgang mit Wissen, sprich Wissensmanagement, hat sich folglich nichts geändert. Analysen von WM in der Praxis zeigen vor diesem Hintergrund eine paradoxe Situation: Einerseits müssen Individuen ein vermehrtes Aufkommen an Informationsobjekten bewältigen ( information overload ). Andererseits haben dieselben Personen einen hohen Bedarf an Wissen, der oft nicht ausreichend, nicht zeitgerecht oder nur unter hohem Aufwand gedeckt werden kann. Daher werden existierende WM-Prozesse und -Systeme oft als unbefriedigend und offensichtlich ineffizient empfunden, insbesondere wenn parallel mehrere, bereichsorientierte, isolierte und teils redundante WM-Lösungen existieren, die Logistik für Informationsobjekte überwiegend auf basiert und WM nicht ausreichend in die Geschäftsprozesse integriert ist (vgl. [Riempp 2004, 47]). Somit ist die Herausforderung auf dem Weg zum Plateau der Produktivität, tatsächlich wirkungsvolles WM zu konzipieren, umzusetzen, am Leben zu erhalten und kontinuierlich zu verbessern. Essenziell dafür ist das bewusste Aufzeigen der Wirksamkeit von WM- Maßnahmen und ihres ökonomischen Beitrags. Ein Ansatz zur Erzielung dieser notwendigen Wirksamkeit ist das in diesem Beitrag vorgestellte integrierte Wissensmanagement. Integriert bedeutet dabei einerseits, die verschiedenen Bereiche des WM (im Weiteren anhand von Ebenen und Handlungsfeldern dargestellt) sinnhaft zusammenzuführen und andererseits, dieses WM in die Strategie, die Kultur, die Prozesse und die Informationssysteme der jeweiligen Organisation insgesamt wirkungsvoll einzubetten. 2. Unwissen über Wissen Im Gipfel des Modewellenzyklus wurden viele, oft bereits existierende technische Ansätze dem WM zugeordnet, u.a. Dokumentenmanagement(-systeme), Intranets, Data Warehouses, und Business Intelligence. Dies hat zu einem Verwischen der Grenzen zwischen Daten-, Informations- und Wissensmanagement geführt. In diesem Zuge wurde auch der Wissensbegriff, meist unter Auslassung der umfangreich vorhandenen philosophischen Grundlagen, immer weiter ausgelegt und damit unscharf sowie wenig brauchbar. Wenn man aber wirkungsvolles WM schaffen will, muss zunächst das zu managende Gut, sprich Wissen, hinreichend genau untersucht und beschrieben werden. In der WM-Literatur weit verbreitet ist die Stufung Daten Informationen Wissen, teilweise ergänzt um weitere Stufen wie Weisheit o.ä. (vgl. u.a. [Rehäuser/Krcmar 1996, 4], [North 1999, 40]). Dabei wird Wissen mehrheitlich als zweckorientiert verknüpfte, verstandene Informationen aufgefasst. Eine weitere Gruppe von Definitionen betont, dass Wissen zu wirkungsvollem Handeln befähigt (vgl. z.b. [von Krogh/Köhne 1998, 236]). Diese zunächst eingängigen Definitionen Seite 2

3 lassen jedoch viele Fragen offen (vgl. dazu den lesenswerten Aufsatz [Schreyögg/Geiger 2003]). Diese für die Gestaltung von WM essenziellen Fragen sind u.a.: Wie entsteht Wissen? Wie und wo wird Wissen gespeichert? Wie wird Wissen ausgetauscht und verteilt? Wie wird Wissen nutzbringend angewandt? In einer ersten Annäherung kann Wissen als Erkenntnis über Existenz, Bestandteile, Zusammenhänge, Wirkungsweisen und Beeinflussbarkeit von realen oder abstrakten Dingen unseres Interesses umrissen werden. Die Epistemologie (Wissenslehre, Erkenntnistheorie) beschäftigt sich mit dem Erfassen des Wesens, der Struktur und der Erlangung von Wissen (zu verschiedenen Ansätzen und Quellen siehe [Riempp 2004, 58]). Weit reichend anerkannt und aus Sicht des Autors sehr wertvoll für WM ist der Ansatz des Konstruktivismus, demzufolge Individuen ihr Wissen auf der Basis von Eindrücken und Erfahrungen durch Entwicklung von Schemata, mentalen Modellen der beobachteten Wirklichkeit, konstruieren (vgl. [Piaget 1971, 27], [Foerster et al. 2000, 1]). Aufbauend auf dem so gewonnenen Wissen können Menschen durch reflektierende Abstraktion innere Strukturen und Gesetzmäßigkeiten erkennen, die sie beispielsweise in Wenn-dann -Konstrukte fassen, und die sie zu wirkungsvollem Handeln und Entscheiden befähigen. Im Weiteren wird daher unter Wissen menschengebundene Kenntnis sowie Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit, die in mentalen Modellen gespeichert und aus diesen abgerufen wird, verstanden. Diese individuell unterschiedlichen mentalen Modelle bilden wir Menschen im Laufe unserer jeweiligen Entwicklungen zur Ordnung unserer sensorischen Erfahrung sowie als Abbild unserer Verstehens- und Gestaltungsanstrengungen. Dabei können wir nur einen Teil unserer mentalen Modelle bewusst abrufen. Diese bewussten Teile der mentalen Modelle nennt man auch explizites, die unbewussten implizites Wissen (vgl. [Polanyi 1966, 71]). Die mentalen Modelle inklusive der Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit sind an Personen gebunden sowie dies ist sehr wichtig für Dritte nicht sichtbar und auch nicht direkt übertragbar. Außerhalb von Menschen existieren nur individuelle Versuche der Abbildung ( Explikation ) von Ausschnitten der mentalen Modelle. Durch die Explikation entstehen flüchtige oder permanente Informationsobjekte. Letztere sind physische oder digitale Objekte (z.b. Dokumente, s, Webseiten), die Informationen im Sinne von kontextuell aufbereiteten Daten enthalten sowie heute meistenteils von Informationssystemen gespeichert und übertragen werden können. Erst durch den Prozess der Aufnahme entfaltet sich bei entsprechender Aufnahmefähigkeit beim Aufnehmenden ihr Bedeutungsgehalt, d.h. Informationsobjekte werden zu verstandenen Informationen. Informationssysteme (IS) speichern Daten und bieten die Möglichkeit, diese Daten beispielsweise in Form von Dokumenten oder Webseiten so in einen Kontext zu stellen, dass Menschen sie besser einordnen und leichter aufnehmen können. Der im Zusammenhang mit WM häufig gebrauchte Begriff der Kompetenz meint im Folgenden die individuelle Ausprägung der Kenntnisse sowie der Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit, also die Summe des Wissens einer Person. Kompetenz wird maßgeblich durch Erfahrung gebildet. 3. Gegenstand, Handlungsfelder und Ebenen des Wissensmanagements Auf der Basis der vorangegangenen Begriffseingrenzung wird klar, dass der Gegenstand des WM das Wissen gar nicht direkt gemanaged, d.h. bewirtschaftet werden kann, da es personengebunden, nur teilweise bewusst, unsichtbar und nicht direkt übertragbar ist. WM kann also nur Menschen bei der Schaffung, der Bewahrung, der Weitergabe und der Anwendung von Wissen unterstützen, weshalb der Autor auch gerne den Begriff der Wissensunterstützung (knowledge enabling) zur Betonung dieser Begrenzung benutzt. Da der Begriff des WM aber weit verbreitet ist, soll er im Weiteren Verwendung finden. Seite 3

4 Unter Wissensmanagement (WM) wird auf Basis des Vorgesagten ein systematisches Vorgehen zur Erreichung organisationaler Ziele (wie beispielsweise Beitrag zum Gemeinwohl, Gewinnmaximierung, Kostensenkung oder Befriedigung von Kundenbedürfnissen) durch die Optimierung der Nutzung von Wissen verstanden. Zu diesem Zweck lokalisieren und erfassen Individuen in Organisationen bestehendes Wissen, fördern seinen Austausch sowie seine Verteilung und entwickeln aktuell oder künftig benötigtes Wissen. Wie kann aber die eben geforderte Optimierung der Nutzung von Wissen bewirkt werden, d.h. welches sind die Handlungsfelder ( Stellhebel ) für ein wirkungsvolles WM? Dazu hat der Autor eine zentrale Tätigkeit des WM, den Austausch von Wissen zwischen Individuen, näher untersucht. Dieser muss immer dann durchgeführt werden, wenn mehrere Menschen ein gemeinsames Ziel (beispielsweise eines der oben genannten organisationalen Ziele) erreichen wollen und sich daher abstimmen müssen. Folglich ist Wissensaustausch eine Kerntätigkeit des betrieblichen WM und seine Analyse führt zum Erkennen der Stellhebel für WM (siehe dazu ausführlich [Riempp 2004, 64]). Das Ergebnis ist die Identifikation von vier Handlungsfeldern, die bei der Gestaltung von WM-Strukturen und -Systemen beachtet werden müssen, um ein integriertes (d.h. ganzheitliches und wirkungsvoll eingebettetes) Wissensmanagement erreichen zu können (Abbildung 1). Kultur Organisationales Selbstverständnis Menschenbild Führungsgrundsätze Anreizsysteme Vorbilder, Rollenmodelle Gesellschaftliches Umfeld Zeitgeist... Ziel: Vertrauen, Fairness, Offenheit, Anerkennung, positive Motivation Inhalte Dokumente Intranet, Internet Online-Dienste,... Kompetenz Kenntnisse Fähigkeiten Erfahrungen Intuition,... Zusammenarbeit Netzwerke, Arbeitsgruppen, Gemeinschaften Physische und virtuelle Räume Sponsoren und Moderatoren,... Abbildung 1: Vier Handlungsfelder des WM Menschen sind die Träger von Wissen, das sie als persönliche Kompetenz (Kenntnisse, Fähigkeiten, Erfahrungen etc.) in ihren individuellen mentalen Modellen speichern. Beim Ausdrücken ( Explikation ) ihres Wissens schaffen sie Inhalte in Form von Informationsobjekten (u.a. Dokumente, Intranet- und Internetseiten). Diese Inhalte dienen häufig zum Transport bestimmter Ausschnitte der mentalen Modelle der jeweiligen Autoren und sind damit wesentliche Elemente des Wissensaustausches. Um gemeinsame Ziele zu erreichen, treffen sich Menschen in physischen oder virtuellen Räumen und arbeiten zusammen. Dabei sind ihre Kompetenzen und Inhalte einerseits Grundlage der Zusammenarbeit, andererseits bilden sie in transformierter oder neuer Form auch deren Ergebnisse. Somit stehen Kompetenzen, Inhalte und Zusammenarbeit in enger wechselseitiger Beziehung. Die umgebende Kultur, gebildet Seite 4

5 u.a. durch Selbstverständnis, Menschenbild, Führungsgrundsätze etc., bildet den Rahmen für das Zusammenwirken dieser drei Elemente und somit für Wissensmanagement insgesamt. In den vier Handlungsfeldern bieten sich u.a. folgende Möglichkeiten für die Gestaltung von WM: Kompetenz: WM kann einerseits zur Förderung von Kompetenz durch Unterstützung von Lernvorgängen beitragen und andererseits Kompetenzen besser sichtbar machen, damit die geeigneten Partner für einen Wissensaustausch sich überhaupt oder schneller finden können. Inhalte & Kontext: WM kann eine reiche Abbildungsfähigkeit für Informationsobjekte und eine Kombination von Explikationsverfahren zur Kontextbildung durch Bereitstellung leistungsfähiger multimedialer Werkzeuge unterstützen. Mit überall und komfortabel zugänglichen Speichersystemen sowie einer einheitlichen Terminologie dient es der Bewahrung, dem Transport und der Verfügbarmachung von Informationsobjekten. Leistungsfähige Navigations-, Such- und Darstellungsfähigkeiten erleichtern den Empfängern die Identifikation, Kontexterkennung und Dekodierung. Zusammenarbeit: Durch eine möglichst förderliche Ausstattung von physischen und virtuellen Räumen mit Hilfen zur Identifikation und zum Kennen lernen von Personen sowie mit Austauschkanälen und -werkzeugen katalysiert WM die Übertragung von Wissen. Je größer und verteilter Organisationen sind, desto höher ist dabei die Bedeutung virtueller Räume. Kultur: Eine sozial und emotional förderlich gestaltete Kultur von Offenheit, Fairness und Vertrauen ermutigt Menschen zum Wissensaustausch und lässt sie diesen als befruchtend und bereichernd erleben. WM kann im Rahmen von WM-Zielen, Anreizsystemen, Mitarbeiterentwicklung und Training sowie durch WM-Rollenträger zu einer förderlichen Kultur beitragen. Zusätzlich zu diesen vier Handlungsfeldern kann als weitere Dimension eingeführt werden, auf welcher Ebene WM gestaltet werden soll. Dabei wird auf die Ebenengliederung des Business Engineering zurückgegriffen, das grundsätzlich die Ebenen Strategie, Prozesse und Systeme unterscheidet (vgl. [Österle 1995, 14]). Aus diesem Blickwinkel kann einerseits eine Organisation als Ganzes betrachtet werden, in der die drei Ebenen als Geschäftsstrategie, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse und als die Summe der Informationssysteme ausgeprägt sind. WM wird im Weiteren als betriebliche Unterstützungsfunktion (ähnlich wie Personalwesen oder Informationstechnik) verstanden und bildet damit jeweils einen Teil der genannten Ebenen einer gesamten Organisation. Andererseits kann WM separiert betrachtet in die Ebenen von WM-Strategie, WM-Prozessen und WM-Systemen unterteilt werden. Dabei legt eine WM-Strategie die grundsätzliche Ausrichtung der WM-Strukturen und -Maßnahmen für eine Organisation fest. Die durch diese Strukturen und Maßnahmen erzielte verbesserte Nutzung von Wissen leistet dann einen Beitrag zur besseren Erreichung der Ziele der Organisation insgesamt, d.h. die WM-Strategie ist ein Teil der Geschäftstrategie. Eine WM-Strategie wird häufig in Form von Zielen formuliert, die den gewünschten künftigen Zustand des WM beschreiben. Für die Erreichbarkeit dieser Ziele werden nachfolgend kritische Erfolgsfaktoren identifiziert (Was muss gegeben sein, damit ein jeweiliges Ziel ü- berhaupt erreichbar ist?). Daraus abgeleitet erfolgt die Definition von Indikatoren und Vorgaben für die Zielerreichung (Wie kann ich ermitteln, wann und in welchem Maße ich ein Ziel erreicht habe?) und schließlich das Ableiten von Maßnahmen zur Erreichung der Ziele (Was muss ich tun, damit ich den gewünschten WM-Zielzustand erreiche?). Ansätze und Beispiele für WM-Strategien sind u.a. in [Hansen et al. 1999, 106], [Von Krogh et al. 2001, 426], [Maier/Remus 2001] oder [Riempp 2004, 77] beschrieben. Seite 5

6 WM-Prozesse sind die zu WM gehörigen, grundlegenden Tätigkeiten in ihrer jeweils situationsspezifischen Ausprägung: Lokalisieren & Erfassen, Austauschen & Verteilen, Nutzen sowie Entwickeln von Wissen. Diese Gliederung von WM-Prozessen, zum Teil noch weiter unterteilt, findet sich in gleicher oder ähnlicher Form bei verschiedenen Autoren (u.a. [Davenport/Prusak 1998, 52], [Willke 2001, 89], [Probst et al. 1999, 53]). Aus Sicht der Wirtschaftsinformatik von besonderem Interesse sind WM-Systeme. Dies sind Informationssysteme, die Menschen bei der Ausführung der WM-Prozesse unterstützen. Sie helfen ihnen beispielsweise durch die Bereitstellung geeigneter Informationsobjekte zu ihren Aufgaben, beim Auffinden von Mitarbeitern mit einschlägigen Fähigkeiten zu einer bestimmten Fragestellung oder durch Bereitstellen virtueller Räume für die Zusammenarbeit. Es ist wichtig zu betonen, dass WM-Systeme dabei kein Wissen speichern und übertragen, sondern lediglich Informationsobjekte. Der Versuch, Wissen selbst zu speichern, ist Gegenstand der Disziplin der Künstlichen Intelligenz (KI) und wird hier nicht näher betrachtet, da er in der Breite der betrieblichen Anwendung von WM (noch) keine wesentliche Rolle spielt. In ausgewählten Systemkomponenten, beispielsweise innerhalb von Suchmaschinen, kommen aber auch derzeit schon Ergebnisse der KI-Forschung zum Einsatz. 4. Befunde in der Praxis In Fallstudien-Analysen in der Praxis (für einen Überblick siehe [Riempp 2004, 11]) wurde u.a. die Frage gestellt, warum die in einer bestimmten Organisation bis dahin gewählten Wissensmanagement-Ansätze und -Lösungen (noch) nicht die gewünschten Ergebnisse erbracht haben. Folgende zentralen Befunde traten dabei zu Tage: Erstens konzentrierten sich die Anstrengungen in der Mehrzahl der Fälle auf ein oder zwei der Handlungsfelder, wobei insbesondere häufig Lösungen für Inhalte & Kontext dominieren wie beispielsweise Dokumentenmanagement, Content-Management, Intranets etc. Hauptsächliches Problem ist hierbei oft die wahrgenommene Langsamkeit und Aufwändigkeit von WM, die durch den vergleichsweise hohen zeitlichen und personellen Aufwand für eine Explikation, Verschlagwortung etc. von Informationsobjekten und deren späteres Auffinden entsteht. Dieser Aufwand ist aber nur für bestimmte, z.b. komplexe oder langlebige Aufgaben und Themengebiete zu rechtfertigen und alle anderen Formen des Wissensaustausches (z.b. spontaner oder wenig umfänglicher, aber sehr wichtiger und zeitkritischer Wissensaustausch) bleiben ohne systematische Unterstützung durch WM. Dies führt zur Wahrnehmung von WM-Lösungen als nur begrenzt hilfreich oder gar, weil mit zusätzlichen Explikationspflichten einhergehend, als zusätzliche Belastung. Bei einem stark auf Inhalte fokussierten WM tritt zudem häufig das Problem auf, dass die Autoren der Informationsobjekte nach anfänglicher, meist reger Explikationstätigkeit mit fortschreitender Dauer mangels direkter Interaktion zwischen Sender und Empfänger zu wenig eigenen Nutzen erkennen. Zunehmend werden sie sich dann wieder auf die aufgrund ihrer eigentlichen Aufgaben notwendigen Erstellungen von Informationsobjekten beschränken und nicht selten das Ablegen im WM-System vernachlässigen. Damit fällt eine überwiegend auf Inhalte fokussierte WM-Lösung nach einiger Zeit reger Nutzung oft wieder auf das Explikationsniveau vor ihrer Einführung zurück und es bleibt nur ein besser bestückter Informationsspeicher mit mäßigen Zugriffszahlen zurück. Dies stellt an sich zwar auch eine Verbesserung dar, die aber hinter den ursprünglich meist hohen Erwartungen an WM deutlich zurückbleibt. Für eine große Anzahl betrieblicher Aufgaben, die ergänzend oder teilweise ausschließlich WM-Unterstützung aus den anderen Handlungsfeldern benötigen würden, sehen die betroffenen Wissensarbeiter wenig oder keine Verbesserung durch ein solch begrenztes WM. Zweitens findet sich nicht selten eine Reduktion auf eine Ebene des WM statt, wobei hier in der Praxis überwiegend ein Fokus auf die System-Ebene beobachtbar ist. Dies kann durchaus zu anfänglich überzeugenden Verbesserungen führen. Fehlt aber eine auf die spezifischen Seite 6

7 Anforderungen der jeweiligen Organisation abgestimmte, umfassende, explizite und vor allem mit der Unternehmensleitung regelmäßig abgestimmte WM-Strategie inklusive Messsystem und Berichterstattung, so stellt sich meist ab der zweiten oder dritten Budgetrunde nach Einführung der neuen WM-Strukturen und -Lösungen zunächst die Frage nach den ursprünglichen Zielen (die oft nur grob und unspezifisch vorliegen) und vor allem aber nach dem Grad der Zielerreichung, sprich dem Erfolg von WM. Kann diese Frage nicht ausreichend überzeugend beantwortet werden, ist also die Wirksamkeit der eingeleiteten WM-Maßnahmen nicht klar genug aufzeigbar, folgen häufig Budgetkürzungen, die das bereits Erreichte wieder gefährden. Diese Gefährdung ist insbesondere bei einem Fokus auf die System-Ebene gegeben, weil die Implementierung und der Betrieb von WM-Systemen erhebliche Kosten verursachen, denen in einer solchen Situation dann kein ausreichend darstellbarer Nutzen gegenübergestellt werden kann. Mit geringerem Budget kann aber das WM-System weniger gut gepflegt werden, was die Akzeptanz bei den Anwendern senkt. Dies kann zu einer selbst verstärkenden Abwärtsspirale führen, an deren Ende das Verebben des betrieblichen WM steht. Es bleibt schließlich die bereits in der Einleitung beschriebene Wahrnehmung von WM als teuer und wirkungsarm. Ein dritter Befund für nicht ausreichende Nutzung und Akzeptanz von WM liegt in der fehlenden oder zu geringen Einbettung von WM in die täglichen Arbeitsabläufe (sprich Prozesse) der Mitarbeiter. Dies kann sich einerseits darin ausdrücken, dass WM-Prozesse (d.h. das Lokalisieren & Erfassen, Austauschen & Verteilen, Nutzen sowie Entwickeln von Wissen aus Sicht der WM-Verantwortlichen nur in allgemeiner und für die gesamte Organisation gleicher Form unterstützt werden sollen. Dabei macht es einen erheblichen Unterschied, ob beispielsweise das Austauschen & Verteilen von Wissen für die Mitarbeiter eines Kundendienstbereichs oder denen einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung unterstützt werden soll, da Aufgaben, zeitliche Restriktionen und Inhalte des Austausches deutlich verschieden sind. Andererseits kann eine mangelnde Einbettung auf der System-Ebene vorliegen, wenn die für die Erledigung der regulären Arbeitsabläufe genutzten Informationssysteme und die WM- Systeme separiert sind und damit für die Anwender hinderliche Kontext- und Medienbrüche bestehen. Alle beschriebenen Befunde zeigen einen Mangel an Vollständigkeit der Abdeckung von Handlungsfeldern und Ebenen des WM sowie eine nicht ausreichende Einbettung von WM in die jeweilige Organisation. Daraus entstand zunächst die Hypothese, dass erst vollständiges und eingebettetes WM (im Weiteren auch als integriertes WM bezeichnet) die offensichtlich vorhandenen Nutzenpotenziale von WM in dauerhafter Form realisieren kann. Für diese Hypothese konnten im Rahmen von Aktionsforschung (d.h. mit initialer Analyse, gestalterischem Beitrag der Forscher und nachgelagerter Überprüfung der umgesetzten Maßnahmen) bestätigende Beobachtungen gemacht werden (vgl. [Riempp 2004, 298]). In derzeit laufenden Projekten zur Analyse und Verbesserung von WM in verschiedenen Organisationen macht der Autor weitere Befunde, die diese Hypothese stützen. 5. Integriertes = wirkungsvolles Wissensmanagement 5.1. Architektur für integriertes Wissensmanagement Zusammenspiel der Ebenen und Handlungsfelder Der Ansatz des Integrierten Wissensmanagements ist zur besseren Übersicht in einer Architektur zusammengefasst, welche die Ebenen der Strategie, der Prozesse und der Informationssysteme sowie den vier Handlungsfeldern für WM in ihrem Zusammenhang darstellt (Abbildung 2). Seite 7

8 Strategie Strategie & Führung Meßsystem Prozess Lieferanten- Portal Geschäfts- und Unterstützungsprozesse Wissensmanagement-(WM-)Prozesse Kunden-Portal Mitarbeiter-Portal Transaktionen Inhalte Zusammen -arbeit Kompetenz & Lernen Orientierung (Suche, Navigation, Administration etc.) System Ordnungsrahmen Applikationen z. B.: ERP System Content Mgt System Community Mgt System Skill Mgt System Portal-Server & Suchmasch. Integration Informationsspeicher IT-Infrastruktur Abbildung 2: Architektur für integriertes Wissensmanagement Kultur In der Architektur bilden drei der vier oben eingeführten Handlungsfelder die zentralen Säulen einer Wissensmanagementlösung, die alle Ebenen bestimmen. Das vierte Handlungsfeld Kultur umrahmt und beeinflusst die Ausprägung aller Elemente der Architektur. In der Strategie-Ebene liegt die Geschäftsstrategie und die ihr untergeordnete, aus ihr abzuleitende WM-Strategie mit den jeweils zugehörigen Zielen, der Führungsorganisation sowie dem Messsystem. Letzteres besteht aus Indikatoren, die Aussagen über die Entwicklung der pro Ziel identifizierten kritischen Erfolgsfaktoren erlauben, sowie Vorgaben für zu erreichende Werte je Indikator in Form so genannter Führungsgrößen. Die Differenz zwischen real erhobenem Wert für einen Indikator am Ende eines Berichtzeitraums und der anfänglich vorgegebenen Führungsgröße erlaubt eine Aussage über den Grad der Zielerreichung. Eine solche Aussage für die Ebenen und Handlungsfelder des WM treffen zu können, ist von großer Wichtigkeit, wie in Kapitel 4 ausgeführt wurde. Die vollständige Ausgestaltung der Strategie- Ebene ist daher von hoher Bedeutung für eine gelungene, dauerhafte Einbettung von WM in eine Organisation. Seite 8

9 Die Prozess-Ebene enthält die Geschäftsprozesse (beispielsweise aus den Bereichen Entwicklung, Produktion oder Vertrieb) sowie die Unterstützungsprozesse (u.a. aus den Bereichen IT, Personal oder Finanzen). In diesen Prozessen wird mittel- oder unmittelbar die Wertschöpfung einer Organisation erbracht. Um eine tatsächliche Einbettung von WM zu erreichen, müssen diese Prozesse (in der Reihenfolge abnehmender Wichtigkeit sowie Wissensintensität) zunächst analysiert werden, einerseits bezüglich der Wissensbedarfe und ihrer bestmöglichen Deckung sowie andererseits bezüglich des in ihnen entstehenden neuen oder veränderten Wissens und seiner (Weiter-)Verwendung (zu verschiedenen Analysemethoden und Darstellungsformen hierzu siehe z.b. [Gronau/Weber 2004], [Abecker et al. 2002], [Riempp 2004, 141]). Aus dieser Analyse ergeben sich für den erfahrenen WM-Architekten pro Prozessschritt die jeweils zur Unterstützung notwendigen WM-Prozesse sowie ihre organisatorische und technische Abbildung. Mit dieser Vorgehensweise werden drei Dinge erreicht: Erstens kann der Beitrag von WM zur Wertschöpfung einer Organisation eindeutig dargestellt werden (im Gegensatz zu allgemeinen, unspezifischen WM-Maßnahmen; vgl. Kapitel 4). Zweitens ist damit die Grundlage für eine vollständige Einbettung von WM in die täglichen Abläufe der Mitarbeiter gelegt. Drittens bildet die Summe der so abgeleiteten, benötigten WM-Prozesse, Organisationsstrukturen (z. B. Rollen) und systemseitigen Unterstützungsleistungen die Grundlage für die den tatsächlichen Bedarfen entsprechende Gestaltung der WM-Systeme (im Gegensatz zu der in der Praxis anzutreffenden, den Gesamterfolg gefährdenden, zu frühen oder ausschließlichen Fokussierung auf die System-Ebene; vgl. Kapitel 4). Als gestalterisch wichtige Zwischenschicht zwischen Geschäfts- und Unterstützungsprozessen und der System-Ebene sind in Abbildung 2 die WM-Prozesse, die selbst wiederum Unterstützungsprozesse sind, besonders hervorgehoben. Sie bestehen aus den in den Prozessschritten der Geschäfts- und Unterstützungsprozesse benötigten elementaren WM-Prozessen (Lokalisieren & Erfassen, Austauschen & Verteilen, Nutzen sowie Entwickeln von Wissen) in ihrer jeweils unterschiedlichen Ausprägung für die Handhabung von Informationsobjekten, von Kompetenzprofilen, von Lernvorgängen oder für die systemseitige Unterstützung von Zusammenarbeit. Die konkreten WM-Prozesse einer Organisation bilden somit die unabdingbar notwendigen Bindeglieder zwischen den Geschäfts- und Unterstützungsprozessen einerseits und den WM-Systemen andererseits. Ihre Modellierung und wirkungsvolle Umsetzung ist daher erfolgsentscheidend für WM. Die Portale für Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten bündeln computergestützte Funktionen, Dienste und Informationen für die integrierte Erledigung der verschiedenen Aufgaben in den jeweiligen Geschäfts-, Unterstützungs- und WM-Prozessen unter einer einheitlichen Benutzeroberfläche. Logisch gesehen sind diese Portale selbst nur drei Hauptsichten auf denselben Pool von Funktionen eines einzigen, integrierten Portals. Dieses umfassende Portal wird in Abbildung 2 idealtypisch von nur einem integrierten Informationssystem bereitgestellt, wenngleich dies in der Praxis (noch) nicht immer der Fall ist. Das integrierte Informationssystem ist aus Sicht des Wissensmanagements in fünf wesentliche Bereiche (oder Säulen ) gegliedert. Dabei sind in der Säule Transaktionen solche Funktionen zusammengefasst, die der Erledigung von Aufgaben wie Buchungen, Zahlungen, Bestandsänderungen, Bestellungen, Auftragsbestätigungen etc. in den Geschäfts- und Unterstützungsprozessen dienen. Sie werden heute üblicherweise von ERP-, SCM- und CRM- Systemen bereitgestellt. Solche Funktionen gehören nicht zum Wissensmanagement im eigentlichen Sinne, sie sind aber in einer integrierten Sichtweise zu berücksichtigen, da zur Vorbereitung und Durchführung der Transaktionen Wissen notwendig ist und aus ihrer Erledigung neues Wissen resultieren kann. Die Säule Inhalte umfasst alle Funktionen zum Management digitaler Informationsobjekte und des sie beschreibenden Kontextes (z.b. Erstellen, Freigeben, Publizieren, Überarbeiten, Seite 9

10 Archivieren) sowie die Inhalte selbst im Sinne von individuellen Abbildungsversuchen mentaler Modelle. In der Säule Kompetenz sind Funktionen zum Abbilden und Handhaben von Kompetenzprofilen als digitale Verweise auf die Kompetenzen von Individuen einerseits sowie Funktionen zur Förderung dieser Kompetenzen durch Lernen (z.b. durch E-Learning ) andererseits gebündelt. Die Individuen mit ihren Kompetenzen benutzen Inhalte und Kompetenzprofile, um in virtuellen und/oder physischen Räumen ihr gegenseitiges Wissen bei der Vorbereitung, Erledigung und Auswertung von Aufgaben zu erkennen, auszutauschen, weiterzuentwickeln und anzuwenden. Die zugehörigen Funktionen und Räume sind in der verbindenden Säule Zusammenarbeit angesiedelt. Schließlich beinhaltet die Säule Orientierung diejenigen Funktionen, die in allen anderen Säulen gleichermaßen benötigt werden, wie Suche, Navigation und Administration (z.b. Pflege der Benutzerprofile und -berechtigungen, Authentisierung, Personalisierung, Zugriffsschutz). Im Falle von vielen Anwendern, umfänglichen Inhalten und zahlreichen Räumen für Zusammenarbeit ist ein Ordnungssystem nötig, um Übersichtlichkeit und Benutzungskomfort erhalten zu können. Daher unterliegt den Inhalten, Räumen, Kompetenzprofilen etc. ein Ordnungsrahmen, der idealerweise eine einheitliche Taxonomie oder Ontologie verwendet. Damit wird das gleiche begriffliche Ordnungssystem zur Klassifizierung von Informationsobjekten und Kompetenzprofilen, zur Gruppierung und Gestaltung von Räumen, zum Aufbau von Navigationsstrukturen oder zur Begriffsdifferenzierung in Suchfunktionen eingesetzt. Ein übergreifend einheitliches begriffliches Ordnungssystem bildet beispielsweise die Grundlage für eine treffsichere Suche über alle Bereiche eines integrierten WM-Systems hinweg. Verschiedene Applikationen stellen die Funktionen der vier Säulen bereit. In Abbildung 2 sind beispielhaft typische Anwendungen eingezeichnet, wobei marktgängige spezialisierte Software-Systeme häufig neben einem bestimmten Schwerpunkt auch Funktionen aus anderen Säulen anbieten (z.b. Content-Management-Systeme mit Indizier- und Suchfunktionen). Überdies gibt es integrierte Software-Systeme zur Unterstützung von WM (auch WMS-Suiten genannt), die Funktionen in allen der vier rechten Säulen in Abbildung 2 anbieten. Ein integrierter Informationsspeicher beinhaltet einerseits alle Anwendungsdaten, Nutzerverzeichnisse, Berechtigungsdaten, Suchindizes etc. und andererseits die eigentlichen WM-Daten wie Informationsobjekte, Kompetenzprofile und Lerninhalte. Die hier nur vergleichsweise kurz dargestellte Ebene der Informationssysteme ist ausführlich in [Riempp 2004, 169] beschrieben. Schließlich bestimmt die Kultur einer Organisation als viertes Handlungsfeld die Ausprägung aller Elemente der Architektur und umrahmt sie deshalb. Steht in einer Organisation beispielsweise der direkte Wissensaustausch im Vordergrund, so wird die Säule Zusammenarbeit im WM besonders betont und durch entsprechend leistungsfähige Community- Management-Systeme getragen Wege der Integration Ein wesentlicher Ansatzpunkt des integrierten WM ist es nun, die Ebenen und Handlungsfelder in mehrfacher Weise zu einem Ganzen zusammenzuführen. Dabei können anhand der dargestellten Architektur (Abbildung 2) folgende Richtungen der Integration unterschieden werden: Vertikal: Integration der Ebenen der Architektur Horizontal: Verbindung zwischen den Säulen der Architektur Seite 10

11 In vertikaler Richtung der Architektur muss zunächst Top-Down aus der Geschäftsstrategie die WM-Strategie abgeleitet werden. Dies gibt die grundsätzliche Richtung vor, die bei der Analyse der Geschäfts- und Unterstützungsprozesse (GP/UP) mit dem Ziel der Ableitung der WM-Prozesse verfolgt werden soll ( Was will ich mit der Unterstützung der GP/UP durch WM erreichen? ). Mögliche Zielrichtungen können beispielsweise eine Verbesserung der Produktqualität, die Beschleunigung von Durchlaufzeiten oder eine erhöhte Kundenzufriedenheit sein. Die hierfür notwendigen Schritte in der Gestaltung der Strategie- und Prozess- Ebene von WM werden nach Beobachtungen des Autors in der Praxis gerade zu Beginn der WM-Aktivitäten gerne recht zügig absolviert oder ganz übergangen, da man schnell greifbare (häufig technische) Ergebnisse vorweisen will. In Kapitel 4 wurde bereits darauf hingewiesen, dass eine solche Quick-Win -orientierte Vorgehensweise im zweiten oder dritten Berichtszeitraum nach dem Start häufig erhebliche Schwierigkeiten bei der Darstellung des generierten Nutzens und in der Folge bei der Rechtfertigung von Budgets für weitere Perioden bereitet. Eine wesentliche Voraussetzung der vertikalen Integration ist daher ein gründliches planerisches und vor allem zusammenhängendes Vorgehen bei der Gestaltung der WM- Strategie und der Ableitung der WM-Prozesse. Ein wichtiges Bindeglied zwischen Strategieund Prozess-Ebene ist dabei das Messsystem. Bei seiner initialen Gestaltung müssen die Ebenen von Strategie über Prozess bis System ganzheitlich durchdacht werden, bei seiner späteren Auswertung werden Unstimmigkeiten zwischen den Ebenen oft schnell sichtbar und schließlich ist es das zentrale Instrument zur Darstellung der Zielerreichung und damit langfristigen Rechtfertigung von WM. Auf die zentrale Rolle der WM-Prozesse als Bindeglieder zwischen Prozess- und System- Ebene wurde oben bereits eingegangen. Als Herausforderung in der Praxis zeigt sich dabei die oft zügige Veränderung der GP/UP (z.b. durch neue Produkte und Dienstleistungen, Zukäufe oder Fusionen oder Änderung von Verantwortungsbereichen). Um eine adäquate Unterstützung dauerhaft zu gewährleisten, müssen die WM-Prozesse und mit ihnen das unterstützende WM-System jeweils mit angepasst werden. Letzteres sollte dazu flexibel und mit so geringen Aufwänden wie möglich anpassbar sein. Über den Zeitverlauf gesehen gibt es folglich gar nicht das WM-System einer Organisation im Sinne eines feststehenden Systems, sondern vielmehr eine Basisplattform zur Unterstützung von WM, welche bedarfsorientiert bestimmte Funktionen oft zeitlich begrenzt bereitstellt. Auf der System-Ebene bedeutet vertikale Integration vor allem die Zusammenführung aller für WM benötigten Informationen und Funktionen in einer Benutzerschnittstelle. In der oben eingeführten Architektur wird hierfür die Metapher des Portals benutzt. Um diese Integration zu bewerkstelligen, steht zwischen dem Portal und den Applikationen der Ordnungsrahmen, mit dessen Hilfe auf der Basis einer einheitlichen Taxonomie oder Ontologie u.a. die Navigationsstruktur, das Layout und eine einheitliche Darstellung (z.b. durch Styleguides) gewährleistet wird. Zwischen Applikationen und den Informationsspeichern steht die Integrationsschicht, die den Zugriff einer Applikation auf alle benötigten internen und externen Quellen und Speichersysteme sicherstellen muss. Bei umfangreichen WM-Systemen kann dies sehr aufwändig sein, beispielsweise um einer Suchmaschine die Indizierung unfangreicher, verteilter Informationsobjektbestände zu ermöglichen. Die horizontale Integration drückt sich auf der Strategie- und Prozess-Ebene vor allem in der zusammenhängenden Analyse, Planung und Gestaltung von WM in und zwischen den Säulen Transaktionen, Inhalte, Zusammenarbeit, Kompetenz und Orientierung sowie unter Berücksichtigung des Handlungsfelds Kultur aus. Die vorgestellte Architektur unterstützt die Planer und Umsetzer hier vor allem als Strukturierungshilfe und zur Wahrung der Vollständigkeit des Ansatzes. Insbesondere auf der Strategie-Ebene dient Integration als grundlegendes Gestaltungsprinzip, um schon auf der Ebene der WM-Ziele ein Zusammenwirken verschiedener Handlungsfelder, WM-Prozesse, WM-Systeme, WM-Organisationsstrukturen, Unternehmensbereiche etc. zu planen und vorzugeben. Seite 11

12 Auf der System-Ebene bedeutet horizontale Integration, die Portalfunktionen des Informationsobjekte-Managements, der virtuellen Räume für Zusammenarbeit, des Kompetenzprofile- Managements, des E-Learning sowie transaktionaler Systeme zur Schaffung einer effizienten Arbeitsumgebung für die Rollenträger in den WM-Prozessen eng zu verbinden. Dies kann durch folgende Maßnahmen erreicht werden: Einheitliche Gestaltung durch gleiche Schriftarten und -größen, ein einheitliches Layout und einer einheitliche Farbgebung für Tabellen, Navigationselemente, Bedienungsfunktionen, Portlets (= abgegrenzte Bereiche innerhalb der Portal-Oberfläche, die zusammengehörige Inhalte darstellen oder die Benutzer-Oberfläche von (Mini-)Anwendungen präsentieren) etc. Integrierende Navigation über alle Inhalte und Funktionen hinweg sowie eine integrierende Anordnung, u.a. durch die Platzierung von zusammengehörigen Elementen in räumlicher Nähe, beispielsweise für bestimmte Aufgaben in Geschäfts- und WM-Prozessen. Inhaltliche Integration, bei der sich zusammengehörige Elemente gegenseitig anpassen, beispielsweise die Anzeige zugehöriger Informationsobjekte in einem Inhalte-Portlet zu den vom Anwender gerade gewählten Funktionen in einem benachbarten Applikations- Portlet. Funktionale Integration verschiedener Elemente, z.b. unterschiedliche Portlets, die von vorneherein oder durch Benutzeraktionen interaktiv verbunden werden. Beispielsweise kann ein gefundenes Kompetenzprofil durch Anklicken und Ziehen in einen virtuellen Raum bewegt werden, um die entsprechende Person zu einer Besprechung einzuladen. Integrierte Suche über alle fünf Säulen hinweg, die den Anwendern einen Überblick über alle einschlägigen Quellen und Verwendungsorte zu bestimmten Themen oder Fragestellungen ermöglicht. Zu diesem Zweck muss die verwendete Suchmaschine Datenbanken transaktionaler Systeme, Informationsobjekte aus allen eingebundenen internen und externen Informationsspeichern, Kompetenzverzeichnisse, virtuelle Räume und Portal- Elemente durchsuchen können, entweder durch einen selbst gebildeten Gesamtindex (sog. Spidering) oder durch Abfrage und Aggregation dezentral aufgebauter Indices (sog. Brokering). Integrierender Ordnungsrahmen mit einer durchgängigen Taxonomie oder Ontologie für alle Säulen. Ein solch übergreifendes begriffliches Ordnungssystem dient dabei zur Klassifikation von Informationsobjekten mittels Metadaten, zur Bildung von Kompetenzrastern für Kompetenzprofile, zur einheitlichen Begriffsverwendung bei der Gestaltung von Oberflächen und Navigationsstrukturen sowie idealerweise als Grundlage für die Indizierung aller einbezogenen Datenbestände für die integrierte Suche. Integration der Applikationen, wobei hier zunächst Umfang und Integrationsgrad der Funktionen für die in Betracht gezogenen Software-Produkte und -Plattformen erhoben werden müssen, um die Vollständigkeit zu prüfen sowie mögliche Überschneidungen und Lücken zu identifizieren. Auf dieser Basis können dann Ergänzungen und notwendige Schnittstellen geplant und mit den zur Verfügung stehenden Plattformen (beispielsweise Application Server, Middleware) implementiert werden. In diesem Zuge müssen auch die oben bereits erwähnten Zugriffe der Applikationen auf die (häufig in großer Zahl vorliegenden) unterschiedlichen Informationsspeicher der verschiedenen Säulen realisiert werden. Integrierte Informationsspeicher pro Säule auf der Basis einheitlicher Datenstrukturen. Sind diese idealerweise realisiert (beispieslweise durch Migration aller relevanten Altdaten), vereinfachen sich die Integrationsarbeiten der darüber liegenden Ebenen erheblich. Das Ergebnis einer vollständigen vertikalen und horizontalen Integration ist eine durchgängige, geschäftsstrategiekonforme, gezielt steuerbare, in die Geschäfts- und Unterstützungspro- Seite 12

13 zesse eingebettete sowie systemseitig adäquat unterstützte Wissensmanagementlösung, welche die Handlungsfelder des WM in der für die jeweilige Organisation und ihre verschiedenen Bereiche richtigen Gewichtung berücksichtigt und abbildet. Ein solcherart integriertes WM schafft auf Basis der Beobachtungen in der Praxis signifikanten Nutzen und nicht minder bedeutungsvoll kann diesen auch schlüssig und überzeugend darstellen. 6. Ausblick Auf dem Gipfel der übersteigerten Erwartungen (siehe Abschnitt 1) wurde WM oft als grundlegend neue Disziplin, als neues oberstes Management-Prinzip oder gar als neue Wirtschaftsweise an sich dargestellt. Dieser Sichtweise folgend haben viele betriebliche WM- Initiativen die Besonderheit, Eigenständigkeit, Neuartigkeit etc. von WM betont, was sich bspw. in der Bildung eigenständiger Organisationseinheiten, Wissensbilanzen, Informationssysteme etc. ausgedrückt hat. Der Autor bezeichnet diese rückblickend wenig erfolgreiche Strömung auch als autistisches WM. Auf Basis seiner Beobachtungen in der Praxis hat er dem den Ansatz des integrierten WM gegenüber gestellt. Gelingt die dabei beabsichtigte vollständige Einbettung von WM eine Organisation, dann endet die Existenz von WM als separater Disziplin. Das Ziel des integrierten WM ist daher das organische oder unsichtbare, weil vollständig selbstverständlich gewordene und täglich angewendete WM. Die Schaffung eines solcherart integrierten WM, wie sie in diesem Beitrag beschrieben wurde, erfordert allerdings eine langfristige Planung und dauerhafte Anstrengungen zur Umsetzung und kontinuierlichen Verbesserung. Im Gegensatz zu den oft geforderten schnellen Ergebnissen ( quick wins ), die im Bereich des WM eher gefährlich sind (siehe Abschnitt 4), erfordert erfolgreiches WM eher langen Atem zum Herbeiführen dauerhafter Resultate ( long-term gains ). 7. Literatur [Abecker et al. 2002] Abecker, A., Hinkelmann, K., Maus, H., Müller, H. J.: Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement: Effektive Wissensnutzung bei der Planung und Umsetzung von Geschäftsprozessen, Springer, Berlin 2002 [Davenport/Prusak 1998] Davenport, T. H., Prusak, L.: Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, 1. Auflage, Harvard Business School Press, Boston 1998 [Foerster et al. 2000] Foerster, H. v., Glasersfeld, E. v., Heijl, P. M., Schmidt, S. J., Watzlawick, P.: Einführung in den Konstruktivismus, 5. Auflage, Piper, München 2000 [Gronau/Weber 2004] Gronau, N., Weber, E.: Management of Knowledge Intensive Business Processes, Lecture Notes in Computer Science: Management of Knowledge Intensive Business Processes, Springer 2004, S [Hansen et al. 1999] Hansen, M., Nohria, N., Tierney, T.: What s your strategy for managing knowledge?, in: Harvard Business Review, 77, 1999, Nr. 2, S [Maier/Remus 2001] Seite 13

14 Maier, R., Remus, U.: Towards a framework for knowledge management strategies, Proceedings of Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS 34), Hawaii, 2001 [North 1999] North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung - Wertschöpfung durch Wissen, 2. Auflage, Gabler, Wiesbaden 1999 [Österle 1995] Österle, H.: Business Engineering: Prozess- und Systementwicklung, Aufl. 2, Springer, Berlin et al [Piaget 1971] Piaget, J.: Science of education and the psychology of the child, Viking Press, New York 1971 [Polanyi 1966] Polanyi, M.: The Tacit Dimension, Routledge & Kegan Paul, Gloucester 1966 [Probst et al. 1999] Probst, G. J. B., Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen - Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Gabler, Wiesbaden 1999 [Rehäuser/Krcmar 1996] Rehäuser, J., Krcmar, H.: Wissensmanagement in Unternehmen, in: Schreyögg, G., Conrad, P. (Hrsg.), Wissensmanagement, Managementforschung, Band 6, Springer, Berlin 1996, S [Riempp 2004] Riempp, G.: Integrierte Wissensmanagement-Systeme - Architektur und praktische Anwendung, Springer, Berlin 2004 [Schreyögg/Geiger 2003] Schreyögg, G., Geiger, D.: Wenn alles Wissen ist, ist Wissen am Ende nichts?!, in: DBW, 63, 2003, Nr. 1, S [von Krogh/Köhne 1998] von Krogh, G., Köhne, M.: Der Wissenstransfer in Unternehmen - Phasen des Wissenstransfers und wichtige Einflussfaktoren, in: Die Unternehmung, 52, 1998, Nr. S [Von Krogh et al. 2001] Von Krogh, G., Nonaka, I., Aben, M.: Making the Most of Your Company's Knowledge: A Strategic Framework, in: Long Range Planning, 34, 2001, Nr. 4, S [Willke 2001] Willke, H.: Systemisches Wissensmanagement, 2. Auflage, Lucius & Lucius, Stuttgart 2001 Prof. Dr. Gerold Riempp, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik 2, European Business School, International University Schloss Reichartshausen, Oestrich-Winkel. gerold.riempp@ebs.de Seite 14