Das 3-Loop-Modell interkulturellen Projektmanagements

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1 13 Dr. Gerhard Keck Das 3-Loop-Modell interkulturellen Projektmanagements Internationale Projektmanagement-Kompetenz am Beispiel der Organisation der Fußball- Weltmeisterschaft 2014 in Brasilien.

2 14 Das 3-Loop-Modell interkulturellen Projektmanagements Inhalt 1 Ausgangslage 15 2 Rahmenbedingungen 15 3 Projektmanagement im internationalen Kontext 16 4 Die Methode: Konkrete Projektanbahnung durch das 3-Loop-Modell: Empathie, Authentizität und Methodenkompetenz 16 5 Die idealtypische Lösung 21 6 Resümee 22

3 Gerhard Keck 15 1 Ausgangslage Am 30. Oktober 2007 wurde in Zürich durch das Exekutivkomitee des Weltfußballverbandes FIFA die Entscheidung für die Austragung der Fußball-Weltmeisterschaft 2014 zugunsten von Brasilien gefällt. Dabei wurden nach Sao Paulo und Rio de Janeiro zehn weitere Austragungsstädte ermittelt: Belo Horizonte, Brasilia, Cuiabá, Curitiba, Fortaleza, Manaus, Natal, Porto Alegre, Recife und Salvador. Zwar erfüllte zum Zeitpunkt der Entscheidung keine einziges brasilianisches Stadion die FIFA-Anforderungen für Fußball-Weltmeisterschaften kritisiert wurden unter anderem erhebliche Sicherheitsmängel allerdings werden in den nächsten Jahren mehrere Stadien komplett neu errichtet bzw. modernisiert. Über die Stadionproblematik hinaus ist die Organisation einer Fußball-WM ist eine äußerst komplexe Aufgabe. Neben den Stadionangelegenheiten müssen weitere Dimensionen organisiert werden. Sicherheit, Transport und Verkehr, Kultur- und Rahmenprogramm, Pressearbeit, Finanzen, Protokoll/Sonderaufgaben sowie das Marketing sind mächtige Aufgabenfelder. Wir haben es im klassischen Sinne mit Multiprojektmanagement zu tun: ein Bündel von Projekten mit einer gemeinsamen inhaltlichen Zielrichtung. 2 Rahmenbedingungen Vor dem Hintergrund bestehender Kooperationsverträge zwischen Porto Alegre und Stuttgart im Rahmen des sogenannten World Mobility Forum (übergreifender Branchentreffpunkt für die Bereiche Automobil, Energiewirtschaft, Politik und Wissenschaft, der seit 2003 in Stuttgart durchgeführt wird), ist es naheliegend, dass Stuttgart in eine Ratgeber-Rolle schlüpft und den brasilianischen Partner im Hinblick auf die WM breiter unterstützt. Auf personaler Ebene sind bereits einige bilaterale Initiativen gestartet worden. In Stuttgart hat man bezüglich der Austragung einer Fußball-WM 2006 reichhaltige Erfahrung sammeln können. Insgesamt standen damals sechs Begegnungen an. Höhepunkt war das Spiel um den dritten Platz zwischen der deutschen Mannschaft und Portugal. Ausgelöst durch eine Flut von Fußballfans aus allen Teilen der Welt gerät das kulturelle Leben in einer Austragungsstadt zum Ausnahmezustand. Insbesondere die Themen Sicherheit sowie Transport und Verkehr rücken in den Mittelpunkt. Für die betroffenen Städte sind entsprechende Erfahrungen und Lessons lerned aus anderen Städten essenziell. In Stuttgart wurden im Vorfeld der eigenen WM 2006 die oben genannten Dimensionen rechtzeitig thematisch und strukturell erfasst und gelöst. Das Ergebnis waren entsprechende Kommissionen, die die jeweiligen Teilprojekte konsequent geplant und umgesetzt haben. Stuttgart bietet sich somit in hervorragender Wei-

4 16 Das 3-Loop-Modell interkulturellen Projektmanagements se als Benchmark an. Die Sachbearbeiter verfügen über die nötige Erfahrung und Expertise. Zusammen mit einem internationalen Partner, der die Techniken des Projektmanagements beherrscht und eine Koordinationsfunktion übernimmt, könnten die Stuttgarter Experten die Kollegen aus Porto Alegre sowie weiterer Austragungsstädte in effektiver und effizienter Weise bei der Organisation der Fußball-WM unterstützen. 3 Projektmanagement im internationalen Kontext Projektmanagement (PM) lebt im Kern von einem konsequenten und stringenten Einsatz seiner Methoden. Ordnung und Disziplin sind die wichtigsten Tugenden und Prämissen gleichermaßen des PM. Standards müssen befolgt werden und sind die Grundvoraussetzung für Verbindlichkeit, Nachhaltigkeit und Transparenz komplexer Projekte. Projektmanagementspezifische Standards lassen keine kulturspezifischen Umdeutungsspielräume zu. Im internationalen Kontext geht es darum, Fähigkeiten und Fertigkeiten kulturspezifisch anzupassen. Diese Erkenntnis ist gewiss nicht neu aber nach wie vor hoch relevant! Folgerichtig entscheiden neben der Methodenkompetenz weitere Erfolgsfaktoren über den Erfolg und Misserfolg von internationalen Projekten, und zwar Empathie und Authentizität. Dies gilt insbesondere für Prestigeprojekte, die an länderspezifische Eitelkeiten geknüpft sind. Für Brasilien, ein Land, in dem Fußball nicht nur Volkssport Nummer eins ist, sondern nahezu eine religiöse Bedeutung erfährt, ist dieser Umstand absolut gegeben. Es gibt kein größeres Prestigeprojekt für Brasilien als die Ausrichtung einer Fußball-Weltmeisterschaft. Die ganze Welt blickt auf das Land, ein Scheitern des Projektes käme einer Katastrophe gleich. 4 Die Methode: Konkrete Projektanbahnung durch das 3-Loop-Modell: Empathie, Authentizität und Methodenkompetenz Die Identifikation mit Fußball ist für die Brasilianer außerordentlich groß. Die Ausrichtung einer Fußball-WM hat staatstragende Züge. Einerseits sind internationale Ratgeber grundsätzlich willkommen die Brasilianer sind nicht beratungsresistent andererseits legt man gesteigerten Wert auf die eigene Handschrift und die Durchführung einer typisch brasilianischen WM. Hier kommen die Erfolgsfaktoren Empathie (1) und Authentizität (2) ins Spiel. (1) Es geht um die Befindlichkeiten im Umgang mit dem Zielkunden. Die Kundenansprache gerät zum Balanceakt. Im konkreten Fall heißt dies: Einerseits muss man dem Kunden klar machen, welch große und schwierige Herausforderung

5 Gerhard Keck 17 das Projekt darstellt; ein Projekt, das nur dann gelingen kann, wenn der richtige Partner im Boot ist. Andererseits darf der Kunde nicht zu viel Angst bekommen. Er zieht sich sonst zurück und wendet sich ab (beziehungsweise hin zu einem anderen Partner). Klartext reden ist zwingend notwendig aber mit Maß und Ziel. Der Kunde will weder belehrt, noch bevormundet werden. Die partnerschaftliche Kooperation muss im Vordergrund stehen. Abbildung 1: Loop 1- Empathie (2) Mindestens ebenso wichtig ist der Umstand, länderspezifische Eitelkeiten zu antizipieren und zu akzeptieren. Es kann kontraproduktiv sein, wenn der Anbieter von PM-Dienstleistungen voreilig sämtliche internationale Referenzen auf den Tisch legt. Die Verantwortlichen in Brasilien wollen keine Fußball-WM, die an die Olympischen Spiele in Athen oder Peking erinnert, sie wollen vielmehr eine typisch brasilianische Veranstaltung, erst Recht beim Thema Fußball. Durch viele heldenhafte und erfolgreiche Fußballländerspiele in den vergangen Jahrzenten ist bei den Fans die Überzeugung gereift: Gott ist Brasilianer (Deus e Brasileiro). Das gilt für das Geschehen auf dem Platz genauso wie für die Atmosphäre rund um das Stadion. Diese überirdische Symbiose muss für den brasilianischen Kunden klar zum Ausdruck kommen. Die Spiele müssen authentisch sein, es muss eine brasilianische WM stattfinden!

6 18 Das 3-Loop-Modell interkulturellen Projektmanagements Abbildung 2: Loop 2 - Authentizität Last but not least ist die Methodenkompetenz ein gewichtiges Argument. Der Anbieter muss den Kunden überzeugen, dass er in der Lage ist, internationale Großprojekte zu managen. Hierbei sind internationale Netzwerke und insbesondere länderspezifisches Knowhow von entscheidender Bedeutung. Die School of Interational Business and Entrepreneurship der Steinbeis-Hoschule Berlin (SIBE) verfügt über beides. Mit namhaften brasilianischen Universitäten wie die UNESP, MAUA und UNITAU verbindet die SIBE seit Jahren gemeinsame Kooperationen im Bereich postgradualer Managementprogramme. Im konkreten Fall sticht ein weiterer Trumpf: Mitarbeiter der SIBE sind als langjährige Projekt- Partner der Stadt Stuttgart seit vielen Jahren mit den Stuttgarter Verwaltungsfachleuten im Gespräch und haben mittlerweile kurze und direkte Wege aufgebaut. Grosso modo ist die SIBE in beiden Ländern physisch präsent und dadurch in der Lage, face-to-face in die Projektsteuerung einzugreifen. Gerade in der Faceto-Face-Kommunikation liegen Erfolgspotenziale, die über rein virtuelle Prozesse nicht abgedeckt werden können. Die persönliche Beziehung schafft Vertrauen und verstärkt die Projektidentifikation. Man lernt sich persönlich kennen, kann sich gegenseitig zu kreativen Ideen anspornen und dabei effektive Lösungswege ergründen. (als aktuellen Beleg für diese These kann eine Studie der Universität Hohenheim herangezogen werden, Mast et al. 2003:56). Der PM-Anbieter sorgt für die Spielregeln: Ordnung und Disziplin! Zunächst müssen die Strukturen (Ordnung) geschaffen werden. Das bedeutet: Projektaufbauorganisation und Projektablauforganisation werden festgelegt. Im Zuge der Projektaufbauorganisation werden die Gremien bestimmt: Lenkungsausschuss, Projektleiter, Projektmanager, Teammitglieder. Deren Ernennung folgt bestimmten Notwendigkeiten: welche Funktionen, Rollen und Fähigkeiten werden benö-

7 Gerhard Keck 19 tigt? Der Besetzung des Lenkungsausschusses kommt besondere Bedeutung zu. Der internationale PM-Partner muss diesem Spitzengremium vertreten sein, will er den nötigen Druck auf das Projekt bringen. Da wir im vorliegenden Fall Multiprojektmanagement betreiben es werden mehrere Teilprojekte in verschiedenen Bereichen (Sicherheit, Transport und Verkehr, Marketing usw.) gleichzeitig durchgeführt sind mehrere Projektleiter vonnöten. Bei deren Rekrutierung und Auswahl muss der PM-Partner beteiligt sein, ebenso im Rahmen des Trainings und Coachings der Projektleiter. Eine Orientierung am Kompetenzatlas (Heyse/ Erpenbeck 2007:27ff.) wäre außerdem hilfreich. Eine jährlich durchgeführte Studie der renommierten schweizerischen Wirtschaftshochschule IMD kann belegen, dass brasilianische Mitarbeiter bei den Attributen Offenheit, Flexibilität sowie Aufgeschlossenheit für Ideen, die von außen kommen, im internationalen Vergleich Spitzenplätze einnehmen. Dies sind grundsätzlich günstige Prädiktoren für erfolgreiche Teamarbeit und somit hervorragende Voraussetzungen für das vorliegende Projekt. Die Projektablauforganisation setzt die Identifikation der relevanten Teilprojekte und Arbeitspakete voraus. Erst wenn diese festgelegt sind, können Termin- und Kostenplan definiert werden. Controlling und Steuerung findet entlang vorab festgelegter Instrumente statt. Exemplarisch sind dies: Projektauftrag (in dem die Projektziele sowie die Meilensteine festgelegt sind), Projektstrukturplan, Projektterminplan, Ressourcenplan, Berichtswesen, Statusbericht, Arbeitspaketbericht, Meilensteinbericht etc. Die Anzahl der eingesetzten Instrumente entscheidet maßgeblich über den Erfolg des Projekts. Wird das PM überfrachtet, steigt das Risiko, dass die Betroffenen die Lust verlieren. Die Folge wären nachlassende Konzentration und Verbindlichkeit in der Projektdurchführung fatale Auswirkungen, die Disziplin wäre dahin! Der konsequente Methodeneinsatz ist die Grundvoraussetzung für erfolgreiches Projekttracking.

8 20 Das 3-Loop-Modell interkulturellen Projektmanagements Abbildung 3: Loop 3 - Methodenkompetenz Zusammenfassend lassen sich die jeweiligen Schleifen wie folgt charakterisieren: Die drei Schleifen greifen iterativ ineinander. Neue Erkenntnisse in Schleife zwei sorgen unter Umständen dafür, dass in Loop 1 nachgebessert werden muss. Um insgesamt sicher zu stellen, dass die wichtigsten Faktoren identifiziert werden, empfiehlt es sich, eine kulturspezifischen Risiko- und Stakeholderanalyse durchzuführen. Beide Instrumente müssen in der Initiierungs- bzw. Definitionsphase

9 Gerhard Keck 21 des PM ohnehin durchgeführt werden. Nur liegt hier der Fokus stärker auf den kulturspezifischen Ausprägungen. Abbildung 4: 3-Loop-Modell der internationalen Projektmanagementkompetenz 5 Die idealtypische Lösung In unserem Fall ist die Lösung schnell auf den Punkt gebracht: gesucht wird ein Projektpartner, der eine brasilianische Veranstaltung garantiert mit deutscher Gründlichkeit! Die Lösung lautet, bildhaft gesprochen: Carlos Dunga. Dunga ist der Trainer der brasilianischen Fußballnationalmannschaft (Seleção). Er war als aktiver Spieler Kapitän der Weilmeistermannschaft von 1994 und spielte in der Zeit von 1993 bis 1995 beim deutschen Klub VfB Stuttgart. In dieser Zeit hat er sich in seiner Heimat einen Namen als deutscher Brasilianer erworben, der die Erfolgskomponenten des modernen Fußballs auf sich vereint: brasilianische Spielintelligenz und Ballfertigkeit kombiniert mit deutscher Disziplin. Dunga, der überdies seine Karriere in Porto Alegre begann, ist die ideale Integrationsfigur für die beschriebene Städte-Kooperation zwischen Porto Alegre und Stuttgart. Carlos Dunga verkörpert quasi in idealtypischer Weise das 3-Loop-Modell der internationalen Projektmanagementkompetenz für den vorliegenden Fall. In der Gesamtkomposition einer gelungenen Lösung findet die brasilianische Lebensfreude genauso ihren Niederschlag wie die deutsche Tugend der Disziplin.

10 22 Das 3-Loop-Modell interkulturellen Projektmanagements 6 Resümee Das richtige interkulturelle Fingerspitzengefühl ist die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Projektanbahnung. Von Beginn an muss der notwendige Grad an Authentizität seitens des Kunden antizipiert und eingeräumt werden. Gesucht wird ein professioneller Projekt-Begleiter und kein Vormund. Inhaltlich ist die Organisation einer Fußball-Weltmeisterschaft aus der Sicht einer Austragungsstadt eine gewaltige Herausforderung. Die Lessons learned der Partnerstadt Stuttgart, eine Benchmark, die mit hervorragenden Ergebnissen aufwarten kann, müssen für Brasilien systematisch und effizient aufbereitet und als Maß des angewandten Projektmanagements herangezogen werden. Projektaufbauund Projektablauforganisation müssen in die Hände eines internationalen Profis gelegt werden. Die School of International Business and Entrepreneurship, SIBE, der Steinbeis-Hochschule Berlin ist ein solcher Partner, der über hinreichend Erfahrung sowie ein weltweites Netzwerk von Experten und Partnerhochulen verfügt.

11 Gerhard Keck 23 Anhang Literatur Faix, W. G., Schulten, A., Keck, G. et al. (Hrsg.): Management von Wachstum und Globalisierung. Best Practice. Band 1, Stuttgart 2006 Heyse, V., Erpenbeck, J. (Hrsg.): Kompetenzmanagement. Methoden, Vorgehen, KODE und KODEX im Praxistest, Münster 2007 IMD: World Competitiveness Yearbook 2009 Mast, C., Huck, S., Güller, K.: Kommunikation mit dem Kunden. Ergebnisse einer Befragung der Top-500-Unternehmen in Deutschland. Studie der Universität Hohenheim, 2003

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