Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management. Geschäftsbericht 2006

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1 Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management Geschäftsbericht 2006

2 SGO - Inhalt Inhaltsverzeichnis Seite des Präsidenten 3 Thema: Management einer Aging Workforce 4 PreisträgerInnen 6 Geschäftsleitung und Vorstand 7 Geschäftsstelle 8 Mitglieder und Vereine 8 Vereinsaktivitäten 9 SGO Training --Aus- und Weiterbildung 11 Herbstforum 12 SGO-Stiftung -- Forschung und Entwicklung 14 Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement VZPM 16 Eidgenössische Organisatoren-Prüfungen 23 Bericht Diplomfeier 23 Eidgenössische Organisatoren-Prüfungen --Wir gratulieren! 24 ASIO -- Resoconto ASO -- Rapport Kommentar und Bericht zur Jahresrechnung 27 Jahresrechnung Uniscope / Edition SGO 29 SGO Verlag 30 Leitbild der SGO / Impressum 31 2

3 SGO - Seite des Präsidenten Die Seite des Präsidenten Sehr geehrte Damen und Herren, Liebe Kolleginnen und Kollegen, Während 20 Jahren durfte ich diese Gesellschaft als Präsident begleiten, nun gilt es, wie vorgesehen, dieses Amt weiterzugeben und zwar aus Anlass des Festes des 40jährigen Geburtstages unserer Organisation. Es ist sicher eine Freude festzustellen, dass unser Verband dieses Jubiläum erreicht hat und dass grosse Hoffnung besteht, dass die SGO auch in der Zukunft eine wichtige Funktion zu erfüllen haben wird. Bei der Übergabe eines Amtes nach so langer Zeitdauer fragt man sich ja auch, was wurde erreicht und was hätte man besser machen können, also etwas Bilanz zu ziehen. Positiv ist sicher zu vermerken, dass die SGO im wissenschaftlichen Bereich einen grossen Beitrag zur Weiterentwicklung der Organisationslehre beigetragen hat. Im Anwendungsbereich hat sie in den letzten zwei Jahren auch wieder viel dazu beigetragen, dass sich Praktiker über ihre Erfahrungen austauschen konnten. Entscheidend ist für mich auch, dass das Schweizerische an Bedeutung in den letzten 20 Jahren Realität gewonnen hat, Dank der ASO und ASIO sind wir gesamtschweizerisch tätig geworden. Dies zeigt sich am Programm unserer Tochtergesellschaften aber auch an der Mitgliederzahl gesamtschweizerisch, die sich mehr als verdreifacht hat. Was uns aber nicht gelungen ist, ist die Vermarktung der Organisierenden, die unter den verschiedensten Bezeichnungen in der heutigen Berufslandschaft anzutreffen sind. Nicht, dass die Funktion des "Organisators" oder der "Organisatorin" an Bedeutung verloren hat, sondern die Synonyme zur Bezeichnung der Organisierenden sind heute sehr vielfältig und dies würde erfordern, dass wir diese Beziehungen aufzeichnen und veröffentlichen. Was uns in den wissenschaftlichen Veröffentlichungen zum Thema Organisation gelungen ist, blieb uns bei der Anerkennung und Bezeichnung der Akteure aus meiner Sicht verwehrt. Das Fach "Organisation" hat nichts an Bedeutung verloren, aber die Akteure sind nicht mehr in einer einzigen Bezeichnung anzusprechen. Ich finde es nach wie vor richtig, dass die eidgenössischen Prüfungen ihren Titel "Organisator" bzw. "Organisatorin" über all die Jahre beibehalten haben, aber es ist uns nicht gelungen, alle Synonyme als gleichwertig darzustellen. Das Fixe mit den Variablen zu verbinden, das ist meines Erachtens was wir nicht befriedigend geschafft haben. Erfreulich ist allerdings, die Karrieren der früher Organisierenden zu verfolgen, viele Kolleginnen und Kollegen haben es geschafft, sich in verantwortliche Stellungen in Wirtschaft und Verwaltung emporzuarbeiten. Ein Riesenpotential von Persönlichkeiten, die uns und unsere Bemühungen kennen, und dazu geeignet sind, den nächsten Generationen dieselbe gesunde Basis zu vermitteln, die auch ihnen zum Sprung ins Management verholfen haben. Auch hier gilt es, den Kontakt zu all den Ehemaligen nicht abzubrechen sondern intensiv zu pflegen. Ich erlaube mir, in meinem letzten Jahresbericht, auch all diese Kolleginnen und Kollegen aufzurufen, sich an ihre Wurzeln in unserer Organisation zu erinnern und das ihrige für unsere gemeinsame Zukunft beizutragen. Ich bin dankbar für die tollen und reichen Erfahrungen, die ich in den 25 Jahren und davon 20 Jahre als Präsident in der SGO sammeln durfte. Es hat sich für mich und ich hoffe auch für den Verein gelohnt. Ich bin auch dankbar, dass ich in den vielen Jahren nur an einer einzigen Sitzung (und zwar einer der Prüfungskommission) abwesend war, sonst immer präsent sein durfte. Die vielen Kontakte und Beziehungen waren ein Segen und werden mir in bester Erinnerung bleiben. Herzlichen Dank allen, die mitgeholfen haben, und es waren Heerscharen, das zu erreichen, was wir an unserem 40jährigen Jubiläum präsentieren können. Ich freue mich, dass mein durch den Vorstand designierter Nachfolger, Herr Dr. Markus Sulzberger, die Initiative ergriffen hat, eine Festschrift zum 40jährigen Jubiläum der SGO zu veröffentlichen. Er gab mir auch Gelegenheit, dort einige Reminiszenzen der vergangenen Zeiten aus meiner Sicht zu veröffentlichen, was ich mit Freuden getan habe, und mir auch erlaubt, an dieser Stelle nicht nochmals auf alle Details einzugehen. Anerkennung empfinde ich auch für das grosse und für diese Schwesterorganisationen überlebenswichtige nebenamtliche Engagement der Kolleginnen und Kollegen als Experten und Assessoren innerhalb der eidg. Organisatorenprüfungen, der SGO-Training und des VZPM. Ich wünsche der SGO und den von ihr gegründeten resp. mitbegründeten Organisationen viel Erfolg in der Zukunft, und ihren Akteuren viel Freude und Befriedigung in den nächsten 40 Jahren. Unsern Mitgliedern und Kunden einen grossen Dank für ihre Treue verbunden mit dem Wunsch, dass sie auch in Zukunft aktiv zur SGO und den ihr nahe stehenden Organisationen stehen. In Dankbarkeit Paul J. Zimmermann SGO-Präsident Paul J. Zimmermann beim Unterschreiben der letzten Diplome der eidg. Prüfungen GL und Vorstand und GS der SGO mit den Delegierten in den mitbegründeten Organisationen auf dem Wolfsberg Es würde mich sehr freuen, Sie nochmals am 08. Mai 2007 an unserer Jubiläums- GV und der anschliessenden Feier begrüssen zu dürfen. Einerseits ein Chance, über die Vergangenheit zu reflektieren, sich freuen zu können, aber auch andererseits Mut, Ausdauer und Engagement zu tanken, um die nächsten 40 Jahre der SGO mit vielen neuen Ideen und Weiterführung von Bewährtem anzupacken. Es verbleibt mir noch, allen Organen der SGO, vor allem den Vorstands- und Geschäftsleitungsmitglieder und den Mitarbeitern der Geschäftsstelle für Ihr Engagement im Jahr 2006 herzlich zu danken. Ich möchte aber auch meine Kolleginnen und Kollegen in den nahe stehenden Organisationen, dem Arbeitgeberverband, dem kv-schweiz, dem SWICO, der ibo, der GfO und ÖvO, der SPM und SMP für ihre fruchtbare Zusammenarbeit ein grosses Dankeschön aussprechen. Grosse 3

4 SGO - Themenartikel Management einer Aging Workforce -- Ansätze zu Kultur und Führung Heike Bruch / Florian Kunze Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wird, aufgrund des Rückgangs und Alterung der Erwerbsbevölkerung, mittel- bis langfristig in erheblichem Masse davon abhängen, welche Strategien sie zum Umgang mit dem demografischen Wandel entwickelt haben. Deshalb scheint es schon heute unerlässlich, spezielle Personalmanagementansätze für ältere Mitarbeiter zu entwerfen. Ziel muss es sein, die vorhandenen Potenziale älterer Mitarbeiter weitaus besser zu fördern und zu nutzen, als dies heute häufig der Fall ist. Eine veränderte Unternehmenskultur ist hierbei als das zentrale Element einer ganzheitlichen Personalpolitik zu betrachten. Im betrieblichen Alltag muss eine altersfreundliche Kultur vor allem in den täglichen Führungsbeziehungen umgesetzt werden. Dieser Beitrag beginnt mit einer allgemeinen Einführung zum demografischen Wandel und zu den Auswirkungen von Alter auf die Potenziale von älteren Mitarbeitern. An Hand zweier Fallbeispiele wird dann die Rolle einer veränderten Unternehmenskultur zum produktiven Umgang mit einer alternden Belegschaft erläutert.abschliessend werden Führungsgrundsätze für den Umgang mit älteren Arbeitnehmern skizziert. Der Demografische Wandel und seine Auswirkungen Sinkende Geburtenraten, die Steigerung der Lebensdauer und die überproportionale Größe der zwischen geborenen Baby-Boom Generation sind mittel- bis langfristig mit einer erheblichen Veränderung der Altersstrukturen in beinahe allen westlichen Industrienationen verbunden. Diese demografische Verschiebung hat nicht nur massive Auswirkungen auf die sozialen Sicherungssysteme, sondern auch auf die Entwicklung der Erwerbsbevölkerung und damit auch auf die betriebliche Personalarbeit. Bevölkerung im Erwerbsalter in Deutschland absolut und Altersgruppen in Prozent, in Mio. 0 Abbildung 1 30,4% 40,4% 29,2% 32,7% 37,5% 29,8% 39,7% 31,1% Nach Prognosen des Deutschen Statistischen Bundesamtes von 2006 (vgl. Abb. 1) wird die Erwerbsbevölkerung (20-65 Jahre) in Deutschland bis 2050 um 10,7 Millionen abgenommen haben. Gleichzeitig kommt es zu einer Altersverschiebung innerhalb der Gruppe der Erwerbstätigen (vgl. Abb. 1). Bis 2050 kommt es quasi zu einer Umschichtung innerhalb der Erwerbsbevölkerung in Deutschland: Der Anteil der jüngeren (20-35) und insbesondere der mittleren Altersgruppe (36-49) wird kontinuierlich sinken. Dahingegen wird die Gruppe der älteren Arbeitnehmer (50-65) bis 2020 stark zunehmen und zukünftig die mit Abstand stärkste Subgruppe darstellen. In der Schweiz ist eine etwas moderatere Entwicklung zu erwarten. Hier wird die Erwerbsbevölkerung, aufgrund der höheren Zuwanderungsströme und der zunehmenden Erwerbstätigkeit von Frauen, noch bis 2019 wachsen und auch danach nur leicht zurückgehen.allerdings sind Verschiebungen innerhalb der unterschiedlichen Altersgruppen zu erwarten, die das Durchschnittsalter der Erwerbspersonen von heute 40,3 auf 42,2 Jahre in 2050 steigen lassen (vgl. Bundesamt für Statistik 2006). 36,6% 35,1% 29,2% 28,3% 37,4% 38,1% 34,1% 32,6% 28,5% 29,4% Jährige Jährige Jährige Quelle: Deutsches Statistisches Bundesamt (Variante 1W2: Gleichbleibende Geburtenrate, mittlere Lebenserwartung, Einwanderungssaldo ) Ausgehend von diesen Zahlen wird die demografische Entwicklung auch den Arbeitsmarkt und die betriebliche Arbeitswelt gravierend beeinflussen. In absehbarer Zeit werden in vielen Bereichen nicht mehr genügend Nachwuchskräfte zur Verfügung stehen, um die ins Pensionsalter gekommenen Arbeitskräfte zu ersetzen. Folglich wird es nötig werden, ältere Mitarbeiter länger als bisher produktiv in den Arbeitsprozess mit einzubinden. Zukünftig dürfte es deshalb entscheidend für Personalmanagement und Unternehmensleitung werden, die betrieblichen Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die spezifischen Potenziale älterer Mitarbeiter genutzt werden können. Im Kern wird es somit darum gehen, Instrumente für HRM und Führung zu entwickeln, die den Qualifikationen und den besonderen Formen einer alternden Belegschaft Rechnung tragen und ihre Potenziale voll nutzbar machen. Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter Der Verzicht einer beträchtlichen Zahl von Unternehmen auf ältere Mitarbeiter hängt mit dem weit verbreiteten Glauben an ein Defizitmodell des Alters zusammen. Nach dieser Auffassung ist mit zunehmendem Alter zwingend ein Rückgang der Leistungsfähigkeit verbunden.angestellte würden demnach mit ansteigenden Alter sowohl ein Defizit an Qualifikation als auch an Motivation, im Vergleich zu Jüngeren, erkennen lassen. Neuere wissenschaftliche Studien auf dem Gebiet lassen jedoch vermuten, dass diese Stereotypen nicht zutreffend sind, und nahezu kein genereller Zusammenhang zwischen Alter und Leistungsfähigkeit feststellbar ist (vgl.weimar et al. 2001).Allerdings ist die Entwicklung stark abhängig von den Aufgaben, mit welchen die älteren Arbeitnehmer konfrontiert sind. Dies hängt mit der Veränderung von kognitiven Fähigkeiten im Laufe der Alterung zusammen. Entwicklung kognitiver Fähigkeiten im Alter Abbildung 2 Fluide Intelligenz Geringere Fähigkeiten zu Anpassungen s an neue Situationen Z.B. weniger Reak - tionsgeschwindigkeit, logisches Denken und Gedächtnisspanne Kristalline Intelligenz Mehr erfahrungsbasiertes Wissen, das sich aus vorangegangenen Lernprozessen ergibt Z.B. soziale Kompetenzen, spezifisches Sachwissen Die Ergebnisse der psychologischen Altersforschung deuten darauf hin, dass es keine generelle Abnahme von kognitiven und intellektuellen Fähigkeiten im Alter gibt.vielmehr gilt es zwischen zwei unterschiedlichen Dimensionen von kognitiven Fähigkeiten zu unterscheiden, der fluiden und kristallinen Intelligenz (vgl.abb. 2). Fluide Intelligenz ist vor allem für die Verarbeitung von neuen Informationen und abstraktes Denken notwendig. Durch sie ist man fähig, neue Probleme ohne Rückgriff auf Erfahrung zu lösen. Das Maximum an fluider Intelligenz wird bereits schon am Beginn des dritten Lebensjahrzehnts erreicht (vgl. McEvoy et al. 1994). Kristalline Intelligenz kann hingegen als praktische oder erfahrungsbasierte Intelligenz beschrieben werden. Diese kann bis ins hohe Alter konstant gehalten oder sogar noch ausgebaut werden. Generell ist es möglich, dass die Problemlösungsfähigkeit von älteren Menschen genauso stark ausgeprägt ist, wie die von jüngeren Menschen oder diese sogar übertrifft, wenn Ältere in der Lage sind, ihre reduzierte Wahrnehmungsgeschwindigkeit durch ihr höheres Erfahrungswissen auszugleichen. Zu einer Veränderung der Motivation im Laufe der Alterung kommt es aufgrund eines Wandels von Charakterzügen und Einstellungen. Durch das Bewusstsein, dass das Leben begrenzt und endlich ist, gewinnen soziale Beziehungen stärker an Bedeutung, als materielle Ziele, die junge Erwachsene oft zu Leistung anspornen. Bei sozialen Interaktionen während der Arbeit geht es älteren Mitarbeitern deshalb vorrangig darum emotionale Zuneigung und Bestätigung zu erfahren und anderen zuteil werden zu lassen. Gestaltung einer altersfreundlicher Unternehmenskultur zur Nutzung der Potenziale älterer Mitarbeiter Um die Potenziale älterer Mitarbeiter nachhaltig zu nutzen, erscheint ein ganzheitlicher Ansatz im Personalmanagement vielversprechend. Der zentrale Bestandteil einer solchen Strategie ist der Wandel der Unternehmenskultur, hin zu einer positiven Wahrnehmung von Altern und älteren Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens. Ziel muss es sein, die weitestgehend unbegründete Defizitvermutung des Alters zu überwinden.wenn nämlich, wie heute häufig zu beobachten, der soziale Druck innerhalb einer Organisation stark auf dem Vorurteil des Alter- 4

5 SGO - Themenartikel defizits aufbaut, sind Ältere weit weniger motiviert und streben eine möglichst schnelle Verrentung an (vgl.warr 2001). Entscheidend ist, dass älteren Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens eine Wertschätzung für ihre in vielen Bereichen ausgeprägte Leistungsfähigkeit und Leistung entgegengebracht wird, um ihre individuelle Motivation, aber auch Qualifikation zu erhalten und auch weiter zu fördern. Eine solche Kultur der Wertschätzung bedeutet aber nicht, die Mitarbeiter als schonungsbedürftige Sondergruppe zu betrachten.vielmehr ist die Gruppe der erfahrenen Mitarbeiter genauso heterogen zusammengesetzt, d.h. aus Leistungsstarken und Leistungsschwachen bestehend, wie andere Altersgruppen im Unternehmen. Im Folgenden wird mit ABB und der KSB Frankenthal anhand von zwei Praxisbeispielen illustriert, wie ein solcher Kulturwandel angestossen und vollzogen werden kann. Praxisbeispiel ABB Die ABB Schweiz befasst sich schon verhältnismässig lange mit den Auswirkungen des demografischen Wandels. Schon vor mehr als 10 Jahren wurde damit begonnen, erste Konzepte zum Umgang mit einer alternden Belegschaft zu entwickeln. Ziel war es, die Potenziale älterer Mitarbeiter, die sich durch umfangreiches Erfahrungswissen und stabile Beziehungen zu Kunden und Lieferanten auszeichnen, besser zu nutzen. Dies sollte vornehmlich mit Hilfe einer Unternehmenskultur geschehen, die auch älteren Mitarbeitern Chancen zur Entwicklung bietet ergab eine Mitarbeiterbefragung, dass ältere Arbeitnehmer subjektiv die am meisten benachteiligte Gruppe im Unternehmen sind. Als Antwort entwarf die ABB Schweiz ein Bündel von Massnahmen, die vorwiegend das Ziel hatten, die Wertschätzung für erfahrene Mitarbeiter zu erhöhen. Die Personalverantwortlichen gingen davon aus, dass eine erhöhte Wertschätzung zu mehr Einsatz und Leistungsbereitschaft führt. Die Massnahmen wurden unter dem Projektnamen Generation 50 plus zusammengefasst. Unter anderem beinhalten diese, die Maxime, eine Chancengleichheit für alle Mitarbeiter bis hin zum Pensionsalter zu gewährleisten. Überdies soll auch älteren Mitarbeitern kontinuierlich die Möglichkeit zur Weiterbildung gegeben werden. Damit wird auch für sie die Chance erhalten, immer wieder neue herausfordernde Aufgaben zu übernehmen. In mehrtägigen Seminaren werden Mitarbeiter, die zur 50 plus Generation gehören, zudem dazu angeregt, sich über ihre Zukunft im Unternehmen Gedanken zu machen. Laut Renato Merz, Personalchef bei ABB Schweiz, ist das Projekt "prinzipiell als Erfolg zu bewerten". Jüngste Mitarbeiterbefragungen zeigen, dass die empfundene Wertschätzung älterer Mitarbeiter stark zugenommen hat. Ausserdem jetzt die Mehrzahl der Beschäftigten über 50 auch Perspektiven und gute Weiterbildungsmöglichkeiten im Unternehmen. Praxisbeispiel KSB Frankenthal Die KSB Frankenthal, ein weltweit führender Hersteller von Pumpen und Armaturen, beschäftigt sich seit 2001 intensiv damit, motivierende Arbeitsstrukturen für ältere Mitarbeitern zu schaffen. Zu Beginn des sehr kooperativ angelegt Projektes wurden mehrere Workshops mit Mitarbeitern, die 50 Jahre und älter waren, durchgeführt. Grundlage dieser Workshops war die Frage, was die Mitarbeiter motivieren könnte über das 60. Lebensjahr hinaus zu arbeiten. Als Ergebnis kristallisierte sich heraus, dass der Wunsch der Mitarbeiter nach persönlicher Wertschätzung an erster Stelle steht. Wichtig war den älteren Mitarbeitern auch, dass ihnen ihre Vorgesetzten ihre Perspektive im Unternehmen aufzeigen und damit auch verdeutlicht wird, wie ihre Arbeit zu Strategien und Zielen des Unternehmens beiträgt. Als weiteren Punkt nannten die älteren Mitarbeiter, dass sie im höheren Alter einem zunehmenden Leistungsdruck ausgesetzt seien. Aufbauend auf diesen Ergebnissen entwickelte KSB einen Massnahmenkatalog, um die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter in der Personalarbeit besser zu berücksichtigen. Dazu zählen z.b. Beurteilungsgespräche auch für Ältere, in denen explizit zukünftige Perspektiven im Unternehmen aufgezeigt werden. Durch ein Führungskräfte-Feedback soll eine direktere und offenere Kommunikation im Unternehmen gefördert werden. Mit zunehmendem Alter werden Mitarbeiter ferner von Aufgaben entbunden, die sie als belastend empfinden. Nach 5 Jahren Laufzeit bewertet Armin Zisgen, Personalleiter bei KSB, das Projekt "insgesamt als Erfolg", auch wenn noch keine systematische Evaluation der Massnahmen stattgefunden hat. Als besonders positiv haben sich ein obligatorische Gesundheitscheck und die Institutionalisierung von Potenzialanalysen für ältere Beschäftigte erwiesen. Durch diese Maßnahmen fühlen sich die älteren Beschäftigten in ihrer Wertigkeit erhöht. Auch das kooperative Vorgehen, mit dem Einbinden des Betriebsrats und der betroffenen Mitarbeiter, hat sich als äusserst sinnvoll aus der Sicht der Personalverantwortlichen erwiesen. Führung als Umsetzung einer altersfreundlichen Kultur Damit eine veränderte Kultur, wie sie in den Praxisbeispielen beschrieben wird, auch wirklich im Unternehmen greift, muss sie in den täglichen Interaktionen und Arbeitsbeziehungen verankert werden. Als zentraler Ansatzpunkt bietet sich hierbei die Führung von älteren Mitarbeitern an. In der täglichen Führungsbeziehung muss dem erfahrenen Mitarbeiter die Wertschätzung für seine Leistung gezeigt werden. Resignation und Frust von älteren Mitarbeitern sind häufig das Ergebnis eines nicht altersgerechten Führungsverhaltens. Aufbauend auf den oben herausgearbeiteten, veränderten Potenzialen im Alter gibt es eine Reihe von Punkten, die bei der Führung von älteren Mitarbeitern tendenziell stärker beachtet werden sollten (vgl. Abb. 3). Führungsansätze für ältere Mitarbeiter - Wertschätzung ist wichtiger als materielle Entlohnung - Eher mitarbeiterbezogener als aufgabenbezogener Führungsstil - Trotz Alter Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen - Zum Lernen animieren und Lernerfolge honorieren - Einsatz entsprechend der kognitiven Potenziale, um Motivation aufrecht zu erhalten Abbildung 3 Die Mitarbeiterführung muss prinzipiell altersspezifisch und bedürfnisgerecht ausgestaltet werden. Es ist eher ein mitarbeiterbezogener Umgang anstelle eines aufgabenbezogenen Führungsstils angebracht. Gleichzeitig sollten jedoch auch Älteren anspruchsvolle Ziele gesetzt werden. In einer altersfreundlichen Firmenkultur müssen Führungskräfte älteren Mitarbeitern gleichermassen etwas zutrauen und ihnen auch Leistung abverlangen. Allerdings ist für ältere Mitarbeiter die persönliche Wertschätzung zumeist wichtiger als materielle Belohnung oder Karrierechancen, die für Jüngere oft eine grosse Rolle spielen. Wichtig ist, dass auch älteren Mitarbeitern trotzdem noch Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen aufgezeigt werden. Nur so kann die Lern- und Veränderungsbereitschaft aufrechterhalten werden. Anzustreben ist ausserdem, dass Führungskräfte ältere Arbeitskräfte auch zum Lernen animieren. Lernanstrengungen von erfahrenen Arbeitskräften sollten von ihnen anerkannt werden. Sinnvoll erscheint es zudem, die unterschiedlichen Potenziale von älteren Arbeitnehmern als Führungspersönlichkeit zu berücksichtigen. Sie sollten nach Möglichkeit in Bereichen eingesetzt werden, in denen sie in der Lage sind, von ihrem gesteigerten Erfahrunsgwissen zu profitieren. Fazit Dieser Beitrag hat Ansätze für den dringend notwendigen Paradigmenwechsel im Umgang mit älteren Mitarbeitern aufgezeigt. In Zukunft muss angesichts der fortschreitenden demografischen Verschiebung eine immer grösser werdende Zahl an älteren Beschäftigten nicht als Problem, sondern als Chance begriffen werden. Um die vorhandenen Potenziale von älteren Arbeitnehmern produktiv nutzbar zu machen, muss eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die Wertschätzung für die Arbeitnehmer in allen Altersgruppen ermöglicht. In der täglichen Arbeit muss diese Kultur, insbesondere im Führungsverhalten gegenüber älteren Mitarbeitern, umgesetzt werden. Literaturangaben - Bundesamt für Statistik (2006): Bevölkerungswachstum und demografische Alterung: Ein Blick in die Zukunft. Hypothesen und Ergebnisse der Bevölkerungsszenarien für die Schweiz Neuchatel. - McEvoy, G. M. & Casio,W. F. (1994): Culmative evidence of the relationship between em-ployee age and job performance. In: Journal of Applied Psychology,Vol. 73, S Statistisches Bundesamt (2006): Bevölkerung Deutschlands bis Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung.Wiesbaden. - Warr, P. B. (1998): Age, competence and learning at work,working Life Report, Vol. 24, S Weimar, S., Mendius, H. G. & Kistler, E. (2001): Demographischer Wandel und Zukunft der Erwerbsarbeit am Standort Deutschland. In: Broschürenreihen Demographie und Erwerbsarbeit. Stuttgart. 5

6 SGO - PreisträgerInnen Der SGO-Preis -- Ausgezeichnete schauen zurück Prof. Dr. Dr. h. c.mult. Norbert Thom Vizepräsident der SGO Als die SGO im Jahre 1992 ihr 25-jähriges Jubiläum feiern konnte, hatte sie die Generosität und Weitsicht, einen Preis für Absolventen Schweizer Universitäten zu stiften, die in ihren Diplom- resp. Doktorarbeiten Themen aus den Bereichen "Organisation/Führung" mit sehr gutem Erfolg ("summa cum laude") behandelt hatten. Der SGO-Vorstand übertrug mir die Aufgabe, eine Jury zu bilden, in welcher sowohl Dozierende von Schweizer Universitäten als auch hochrangige Führungspersonen der Schweizer Wirtschaft vertreten waren. Während 12 Jahren durften die ehrenamtlichen Juroren für sieben Preisverleihungen 41 Dissertationen und 91 Lizentiats-/Diplomarbeiten beurteilen. Später kamen noch 12 Diplomarbeiten aus Schweizer Fachhochschulen hinzu. Unter den 32 Preisträgern (12 Frauen und 20 Männer) haben wir 2007 einige Personen (je ein Viertel beider Geschlechter) ausgewählt und sie gefragt, was dieser Preis aus der Retrospektive für sie bedeutet hat. Beginnen wir mit den siegreichen Damen: Frau Dr. Bettina Büchel ist heute Professor of Strategy and Organization am IMD (International Institute for Management Development) in Lausanne. Ihre preisgekrönte Dissertation zum Thema "Development of Cooperative Arrangements" schloss sie an der Universität Genf im Jahre 1996 ab. Prof. Dr. Bettina Büchel meint im Blick zurück: "Der SGO-Preis hat mich damals in meinem noch vagen Wunsch, im akademischen Bereich tätig zu werden, bestärkt." Den erfolgreichen Weg in die Wirtschaftspraxis fand die Preisträgerin des Jahres 2000, Frau Dr. Michèle Etienne. Sie erhielt für ihre Berner Dissertation zum Thema "Total Quality Management (TQM) im Spital" den SGO-Preis und ein Jahr später auch den Seghezzi-Preis für Arbeiten auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements. Michèle Etienne ist heute Partnerin der Managementberatung Innopool AG, Lehrbeauftragte an der Universität Bern und mehrfache Verwaltungsrätin. Für Frau Dr. Etienne bedeutete der SGO-Preis in ihren eigenen Worten "eine große Freude und einen krönenden Abschluss meiner Doktorandenzeit; weiterhin die Bestätigung, dass das Thema TQM im Spital grosse praktische Relevanz hat und ein Puzzle-Teilchen bei der Entscheidung, mich als Beraterin im Gesundheitswesen selbstständig zu machen." Konsequent auf die akademische Karriere konzentrierte sich eine weitere Preisträgerin, Frau Prof. Dr. Jetta Frost. Sie ist heute an der Universität ihrer Geburtsstadt Hamburg Lehrstuhlinhaberin für Organisation und Unternehmensführung. Im Jahre 1998 erhielt sie den SGO-Preis für ihre Zürcher Dissertation über "Die Koordinations- und Orientierungsfunktion der Organisation". Jetta Frost erinnert sich heute: "Wichtig war die Anerkennung und Wertschätzung meiner Arbeit, hatte ich doch in meiner Dissertation die damals in der scientific community neu aufkommende Forschungsrichtung ressource- and knowledge based view of strategy' mit organisatorischen Gestaltungsfragen verknüpft. Das war seinerzeit Neuland, und der SGO-Preis signalisierte mir, dass ich eine innovative Themenstellung so bearbeitet hatte, dass sie auch für den Dialog mit interessierten Praktikern geeignet war." Unter den ausgezeichneten Männern finden sich ebenfalls sehr eindrucksvolle Werdegänge in Wirtschaft und Wissenschaft. Herr Dr. Peter Nadig hat seinen herausragenden Berufsweg in einem internationalen Unternehmen der Kunststoffindustrie gemacht. Im REHAU-Konzern ist er heute Chief Executive Officer (CEO) des Regional Executive Board Österreich und der Region Southeast Europe mit 1'600 Mitarbeitern in 17 Ländern. Parallel dazu wurde er im Jahre 2007 in die REHAU-Konzernleitung (Group Executive Board) berufen. In seiner Berner Dissertation befasste er sich 1993 mit "Ausgewählten organisatorischen und personalwirtschaftlichen Aspekten bei der Realisierung von Computer Integrated Manufacturing (CIM)". An den SGO-Preis erinnert er sich heute in folgender Weise: "Nach vier Jahren Forschungsarbeit war die Anerkennung meiner Leistung durch die hochkarätige Fachjury und die Verleihung dieses Preises mit einem sehr hohen Stellenwert in der Schweiz natürlich eine grosse Ehre für mich, ganz abgesehen von der damals willkommenen finanziellen Dotation." Diese Anerkennung hat ihm gezeigt, "dass es sich lohnt, das zu tun, was einem Spass macht". Der Preis hat ihn dazu bewogen, eine Dissertation zu schreiben und dies war "wohl der absolut entscheidende Schritt zu einer Karriere, die mir bisher viel Befriedigung, Abwechslung, Freiheit und Erfolg gebracht hat". Herr Dr. Kai Romhardt ist heute Inhaber einer gleichnamigen Beratungs-, Trainings- und Coachingfirma in Hamburg und Berlin, sowie Lehrbeauftragter an deutschen, österreichischen und schweizerischen Universitäten. Seine im Jahre 1998 abgeschlossene Genfer Dissertation hatte den Titel "Die Organisation aus der Wissensperspektive". Der Preis war für ihn "ein Ausdruck der Wertschätzung meiner Leistungen im Feld des Wissensmanagements und der Organisationsforschung, vielleicht auch eine Eintrittskarte." Er sieht ihn heute "als eine persönliche Verbindung in die Schweizer Wirtschafts- und Hochschullandschaft, als einen Vertrauensbeweis in meine Fähigkeiten, komplexe Fragestellungen klar und eigenständig zu durchdenken und darzustellen". Nachdenklich und konstruktiv anregend fügt Dr. Romhardt hinzu: "Der SGO-Preis könnte weit mehr als ein Qualitätssiegel unter ein täglich älter werdendes Stück Papier sein. Er könnte Ausdruck einer lebendigen, vertrauensvollen Beziehung zwischen der SGO und ihren Akteuren sowie den Preisträgern der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft sein. Ein solcher Prozess würde die Bedeutung des Preises für mich weiter erhöhen." Die zuletzt (2004) ausgezeichneten Personen, Herr Dr. Adrian Ritz (Hauptpreis) und Herr Dr. Reto Steiner (Anerkennungspreis), weisen manche Gemeinsamkeiten auf. Beide doktorierten an der Universität Bern und beide sind dort heute Dozenten und Mitglieder der Geschäftsleitung am interfakultären Kompetenzzentrum für Public Management. Herr Dr. Reto Steiner schrieb seine hervorragende Dissertation (2002) über das Thema "Interkommunale Zusammenarbeit und Gemeindezusammenschlüsse in der Schweiz". Er sandte uns folgenden Kommentar zum erhaltenen Preis: "Ich bin der SGO äusserst dankbar, dass sie Exzellenz in der Forschung fördert und den Mut hat, nicht nur etablierte Wissenschafter, sondern auch den Nachwuchs auszuzeichnen." Steiners Kollege Herr Dr. Adrian Ritz ist Verfasser der ausgezeichneten Dissertation (2002) zum Thema "Evaluation von New Public Management". Er erinnert sich: "Dissertationen entstehen aus unzähligen Arbeitsstunden. Eine Auszeichnung tut von daher erst einmal gut. Es hat sich gelohnt! Zudem war der SGO-Preis auch eine Ermutigung für meine weitere berufliche Laufbahn in der Wissenschaft." Mit dieser kleinen Auswahl wollen wir es bewenden lassen. Überall konnte die SGO bei Nachwuchskräften mit hohem Leistungspotenzial grosse Freude auslösen und nachfolgende Berufsentscheide positiv beeinflussen. Die zitierten Aussagen der Geehrten sollen den SGO-Mitgliedern das deutliche Signal übermitteln, dass dieser Preis (in verschiedenen Kategorien) eine sehr lohnenswerte Investition gewesen ist. Es bleibt mir zu danken: - den 17 weiteren Jury-Kollegen für die ausgezeichnete Zusammenarbeit, die konsequente Beachtung der Ausstandsregel (kein Juror bewertet eine Arbeit seiner eigenen Universität) und für die zahlreichen Lese- und Beurteilungsstunden im allerbesten Milizgeist; - den zahlreichen Dozierenden in allen Schweizer Landesteilen, die ihre besten 144 Absolventen zur Teilnahme an diesem Preis ermutigt haben; - den exzellenten Absolventen, die grossartige Leistungen im Sinne der praxisnahen Managementforschung erbracht haben. Viele Preisträger engagierten sich später auch für die SGO, z. B. in deren Gremien (Ausbildungskommission,Vorstand), im SGO-Verlag und in Forschungsprojekten der SGO-Stiftung. Es ist ein wertvolles Human- und Sozialkapital entstanden, das weiter genutzt und durch eine Neuauflage des SGO-Preises aufgewertet werden sollte. Herr Dr. Andreas Peter Wenger ist seit Februar 2007 Leiter Auslandsmärkte und Geschäftsleitungsmitglied der PostAuto Schweiz AG. Seine Neigung zur Analyse von Konzernen zeigte sich schon früh; sowohl in der Lizentiatsarbeit als auch in der Dissertation, beide an der Universität Bern geschrieben. Für seine Lizentiatsarbeit über "Trends der Konzernorganisation in der Schweiz" erhielt er 1994 den SGO-Preis. Seine Arbeit wurde im SGO-Verlag veröffentlicht. Auch Herr Dr. Wenger empfindet im Rückblick Stolz und Dankbarkeit. Die Auszeichnung nahm er in seiner "ersten schönen Businesskleidung (achtsam ausgewählt!)" entgegen. 6

7 SGO - Geschäftsleitung und Vorstand Geschäftsleitung Stand Jean-Pierre Addor Peter Keuzenkamp Marc Landolt Daniela Mastai-Bucher Kurt Maurer Vorsitz Geschäftsleitung Delegierter des Vorstandes Aus-und Weiterbildung -- SGO Training AG Controlling Delegierte ASIO Vorsitz Geschäftsleitung a.i. Firmenmitglieder Vorstand Stand Paul J. Zimmermann Präsident SGO Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Norbert Thom Vizepräsident SGO Jean-Pierre Addor Cyrus Arsiwalla Dr.Thomas Brönnimann Christoph Gull Delegierter Crédit Suisse Post O+I Consulting AG Marcel Niederer Einzelmitglieder Rolf Jenzer Eidg. Personalamt Aïna Rakotobarison Delegierter ASO Peter Keuzenkamp SGO Training AG Dr. Markus Sulzberger Forschung und Entwicklung Stefano Marra Presidente ASIO Daniela Mastai-Bucher UBS AG Ehrenpräsident Werner Segesser Prof. Dr. Günter Müller-Stewens Martin Pfändler Aïna Rakotobarison Universität St. Gallen Syngenta Crop Protection AG Präsident ASO Andres M. Richard Cap Gemini (Schweiz) AG Ehrenmitglieder Dr. Johannes Schaller Winterthur Versicherung Jörg Berner Kurt Stoll Speri-Data AG Prof. Dr. sc. techn. Alfred Büchel Dr. Markus Sulzberger UBS AG Reinhard O.F. Hummel Sigrid Sutter C.team Consulting Gisela Kubli Hanspeter Thür UBS AG Rudiguer Marbé Alexander Wüest Zuger Kantonalbank Dr. oec. Kurt Meier Dr. Markus Zoller Siemens VDO Automotive AG Martin Steinbach Thomas Zürcher Migros Willi Vonrufs Revisionsstelle BDO Visura Wirtschaftsprüfung, Zürich 7

8 SGO - Geschäftsstelle / Mitglieder und Vereine Geschäftsstelle Kurt Maurer Leiter Geschäftsstelle a.i. Das Jahr 2006 konnten wir auf der Geschäftsstelle gleich mit einem personellen Zuwachs im VZPM beginnen. Seit dem 1. Januar 2006 ist Daniel Baumann als Bereichsleiter B in unserer Bürolandschaft integriert. Er hat sich schnell eingelebt und prägt seit Beginn die Arbeiten und das Zusammenwachsen in der Geschäftsstelle wesentlich mit. Um das Teamwork noch zu intensivieren haben wir im 2006 mit allen Mitarbeitern der Geschäftsstelle diverse Teamsitzungen durchgeführt. Dabei wurden Themen wie Stellvertretung, Auftritt gegen Aussen, Standards und interne Prozesse diskutiert, Mängel aufgedeckt und grösstenteils behoben. Ab dem konnte ich als Leiter der Geschäftsstelle einen Teil der Führungsarbeit in die Verantwortung der Herren Christoph Neeser (SGO und EOP) und Daniel Baumann (VZPM) übergeben. Diese Änderung wurde aufgrund der Teamsitzungen sowie der Schwachstellen des Milizsystems beim Leiter Geschäftsstelle herbeigeführt. Gegen Ende des Jahres fingen bereits die Vorbereitungen für den Präsidentenwechsels per GV 2007 und das 40-jährige Jubiläum an. Diverse Mitarbeiter der Geschäftsstelle übernahmen dabei Funktionen in Arbeitsgruppen und mussten zusätzliche Aufgaben übernehmen. Dank diesem Engagement sind wir im Hinblick auf die beiden Ereignisse im 2007 gut auf Kurs. Das Jahr 2006 wird uns auf der Geschäftsstelle als ein sehr intensives aber auch sehr interessantes Jahr in Erinnerung bleiben. Die Themenvielfalt und die vielen Kontakte mit Mitgliedern, Prüflingen, Experten,Assessoren,Vorstandsmitgliedern, Partnern und Lieferanten prägen das Arbeiten und führen zu diesem speziellen Ambiente auf der Geschäftsstelle. Im Frühling 2007 können wir bereits nach einem Jahr wieder ein Organisationswissen herausgeben. Dieses Organisationswissen Nr. 11 wird den Titel "Praxishandbuch der Leistungserfassung im Spital" tragen und eine Brücke zwischen Theorie und Praxis schlagen.viele Beispiele vor allem aus dem Inselspital in Bern veranschaulichen die organisatorischen Problemstellungen und möglichen Lösungen in einem Spitalbetrieb. Zum Schluss möchte ich mich bei allen Mitarbeitern für Ihren Einsatz und bei allen unseren Kontaktpartnern für ihre Unterstützung und Feedbacks ganz herzlich bedanken. Ich freue mich auf die weiterhin gute Zusammenarbeit. Mitglieder und Vereine Mitgliederbestand Der Mitgliederbestand konnte auch im Jahr 2006 weiter ausgebaut werden. Die Leistungen an die Mitglieder wurden leicht ausgebaut. Die bereits bestehenden Leistungen sind nach wie vor beliebt und werden konstant nachgefragt. Mitgliederbestand per : Einzelmitgl. Firmenmitgl. Total per Total per SGO ASO ASIO Total Leistungen an die Mitglieder Interessengruppe Organisation der Organisation (IG OdO) Auch im vergangenen Jahr hat sich die IG OdO sehr aktiv mit dem Thema "Träger,Verankerung und Inhalte der Organisationsarbeit" beschäftigt. Die Teilnehmerzahl an den Anlässen ist konstant geblieben. SGO-Arena Die SGO-Arena beschäftigte sich im 2006 mit der Rolle des externen Beraters. Résumé: Die Beratungsbranche ist wieder im Aufwind. Das zum Teil schlechte Image konnte korrigiert werden. Das Zusammenspiel zwischen Kunde und Berater ist einfach sehr wichtig. SGO Workshop Unter diesem Arbeitstitel ist ein neues Mitgliederangebot ausgeschrieben worden. Am 30. August 2006 fand die Kick-Off Veranstaltung der ersten Reihe "Experiment Kommunikation" statt. Es sind weitere 6 Veranstaltungen geplant. Arbeitsgruppe Prozessmanagement Die Arbeitsgruppe wurde konstituiert. Zusammen mit dem Vorstandmitglied Martin Pfändler wurde intensiv an einem Body of Knowledge gearbeitet. Zeitschrift zfo Die zfo wurde insgesamt praxisorientierter und erfreut sich dadurch immer grösserer Beliebtheit. Orgportal Das Internetportal bietet ein umfassendes Wissensmanagement rund um das Thema Organisation. Neben den zentralen Gebieten der Aufbau- und Prozessorganisation werden dort auch die Sachverhalte dargestellt, die zu einem ganzheitlichen Organisationsverständnis gehören: Management, Personal und Soft Skills. 8

9 SGO - Vereinsaktivitäten Interessengruppe «Organisation der Organisation» (IG OdO) Stefan Studer IG OdO Die Interessengruppe Organisation der Organisation (IG OdO) bot auch im 2006 Organisator/innen und Organisierenden eine Plattform zur Diskussion von Fragen rund um die Organisation der Organisationsarbeit. In Anlehnung an Studien von Thom/Wenger wird an den Veranstaltungen alternierend einer der drei OdO-relevanten Untersuchungsbereiche ins Zentrum gerückt: die Inhalte, die Träger oder die Verankerung der Organisationsarbeit. Im folgenden werden die Inhalte der fünf Veranstaltungen im Berichtsjahr kurz reflektiert : "Zentrale Organisationsabteilungen - Praxisbeispiele und Diskussion" (19 Teilnehmende) Am 12. Januar wurden in sechs Referaten Praxisbeispiele "klassischer" zentraler Organisationsabteilungen sowie von Abteilungen, die sich um Teilbereiche der Organisationsarbeit kümmern vorgestellt. Die Referenten rekrutierten sich aus dem Teilnehmerkreis der IG OdO (drei Banken, zwei Versicherungen, ein Telekommunikationsanbieter). In der anschliessenden Diskussion wurde nach Erfolgsfaktoren von zentralen Organisationsabteilungen und der Bedeutung einer guten "Marke" (Abteilungsbezeichnung) gefragt. Auszug (nicht priorisiert): Erfolgsfaktoren einer zentralen Organisationsabteilung - Kosteneinsparungen (nicht nur bei Personal) erzielen - Gutes Marketing / Account Management - Gutes Label - Methodenkompetenz - Ressourcenkompensation für straffe Zustände in den Fachbereichen - Standardisierung - Projektkompetenz - Schnittstellen-Management / Koordination im Sinne des Gesamtunternehmens - Kombination von zentralen und dezentralen Einheiten - Themenführerschaft (Impulse geben) - Auch schwierige Situationen meistern (nicht nur fachlich) - Neutralität / Unabhängigkeit - Rückendeckung durch GL Bedeutung einer guten Marke (Label) - Bedeutung nimmt mit steigender Unternehmensgrösse zu - Abhängig von Interpretation gewisser Begriffe im jeweiligen Unternehmen ' "Unworte" vermeiden - Verwendung anerkannter (internationaler) Labels kann helfen (wie z.b. PMI- Standard im Projekt Management) Change Management. - Als institutionelles Change Management wurde zum Beispiel ein Gremium zur Prüfung von Ideen aus dem Unternehmen und ggf. zur Initiierung von Projekten genannt (im Unternehmen eines Teilnehmers als "Projekt-Kernteam" bezeichnet) gesehen. - Innerhalb eines jeden Projektes kommen sodann Change Management als Funktion zur Anwendung. - "Projekt Management ist immer auch Change Management, aber Change Management ist nicht nur Projekt Management" 2."Change Management wird v.a. in Bezug auf die Veränderung von sozialen Prozessen gedeutet - Psychologen und Coaches/Trainer mit HR-Erfahrung sind daher die besseren Change Agents" - Zur Abgrenzung der möglichen Einsatzgebiete von Organisatoren/innen und sozialwissenschaftlich/psychologisch geschulten Personen wurden folgende Stichworte notiert: OrganisatorInnen - Moderieren -"Soforthilfe" - Vorgehen strukturieren -Berater - Warner für Management -Vermittler - Koordination der Informationen -Mediator : "Tätigkeitsfelder und Profile organisatorischer Arbeit" (15 Teilnehmende) Die unterschiedlichen Tätigkeitsfelder und Profile der Organisationsarbeit aus dem "Organisationswissen 10" von Wenger/Thom bildeten die Gundlage für Mai- Event der IG OdO. Reichweite Strategische Organisationsarbeit Operative Organisationsarbeit Modellierung von Wertschöpfungsflüssen Design von Prozesslandschaften Prozessmodellierung Strategieinhärentes Strukturdesign Organisationsausstattung und Ressourcendimensionierung psychologisch / sozialwissenschaftlich geschulte Personen Integrations- & Vernetzungsmanagement Strukturdesign Umsetzungsorientiertes Change Management : "Change Management als Chance für Organisatoren?" (18 Teilnehmende) Change Management wird oft als zukunftsträchtiges Tätigkeitsgebiet für Organisatoren angeführt.an der Veranstaltung vom 16. März wurde dieser Zusammenhang zur Diskussion gestellt. Nach einer kurzen theoretischen Einführung bildeten sich Arbeitsgruppen zur Bearbeitung folgenden Thesen: Inhalte der Organisationsarbeit Materielle und systemisch -instrumentelle Ressourcen Ressourcenspektrum Immaterielle und personelle Ressourcen 1. "Change Management hat ähnliche Probleme wie Organisation" (diffuse Wahrnehmung; Bestandteil der Führungsaufgabe und deshalb primär im Verantwortungsbereich jedes Vorgesetzten; von Modewellen bzw. Affinität des Top-Managements zum Thema abhängig;vorteile einer zentralen Ausübung nicht generell belegbar; als Kostenblock ohne direkte Ergebniswirksamkeit stets von Kostensenkungsmassnahmen bedroht; zahlreiche Spezialisten unterschiedlicher Provenienzen bemühen sich um ein Stückchen des Kuchens etc.) - Begriff "Change Mgmt" tatsächlich erstaunlich diffus - auch innerhalb einer kleinen Gruppe zeigen sich verschiedenste Ansätze. Ein Gruppenmitglied erzählte gar von einer Arbeitsgruppe im eigenen Unternehmen zur Klärung dieser Begrifflichkeit. - Change Management ist tatsächlich eine Führungsaufgabe - es heisst ja auch "Management" - Modewellen: Ja, aber die Aufgabe war schon immer da 2."Change Mgmt ist in der Praxis oft schlicht Projekt Mgmt" - Die Gruppe diskutierte sowohl die institutionelle wie die funktionelle Sicht auf Reichweite Strategische Organisationsarbeit Operative Organisationsarbeit Träger der Organisationsarbeit Profil des Unternehmens - entwicklers Profil des Prozess - oder Strukturmanagers Profil des Organisationsausstatters/ Ressourcenmanagers Profil des Integrations & Vernetzungsmanagers Profil des Veränderungsmanagers Materielle und systemisch -instrumentelle Ressourcen Ressourcenspektrum Immaterielle und personelle Ressourcen 9

10 SGO - Vereinsaktivitäten Die Teilnehmer bilden fünf Gruppen zur vertieften Bearbeitung je eines der aufgezeigten Profile (idealtypische Rollenbeschreibung/AKV sowie besondere Fähigkeiten über die ein Kandidat für ein solches Profil verfügen sollte) : "Effiziente Organisation - Möglichkeit und Grenzen" (18 Teilnehmende) Dr. Andreas Wenger referierte am über verschiedene Ansätze, die Vorteilhaftigkeit von Organisationsstrukturen zu evaluieren. Er stützte sich dabei auf die Publikation "Organisationswissen 9" (Thom/Wenger) und definiert "Organisation" mit Steinmann/Horst/Schreyögg/Georg als elementare Managementaufgabe zur Schaffung eines zielgerichteten Handlungsgerüsts. Trotz der Wichtigkeit, die der "richtigen" Organisation zukommt ist deren Beitrag an die Erreichung der Unternehmensziele schwer zu identifizieren In Arbeitsgruppen wurde u.a. diskutiert, nach welchen konkreten Kriterien eine Organisation (instrumentell) gemessen werden kann, wie erkennbar wird ob eine Organisation wandlungsfähig ist und organisationales Lernen unterstützt und was wir als Organisierende zu einer bessern Beurteilung von Organisationen beitragen können : "Praxisabend Prozessmanagement" (40 Teilnehmende) Markus Feller, Head of Process Engineering bei Swisscard AECS AG (ein Joint- Venture der Credit Suisse und der America Express) und Özlem Civelek, Senior Process Engineer berichteten am über die Organisation des Prozess Managements bei Swisscard. - Process Engineering ist eine Abteilung im Bereich Finance & Corporate Development und somit dem CFO unterstellt. Die Abteilung unterteilt sich in "Process Engineering" und "Knowledge Management" -Die Arbeit der Process Engineers lässt sich in vier Bereiche gliedern: - Leitung von Optimierungs-Initiativen (werden wie Projekte beantragt und von den jeweiligen Linienverantwortlichen im Rahmen eines "Globalbudgets" priorisiert) - Leitung (Senior Process Engineer) bzw. fachliche Mitarbeit (Process Engineer) in Re-engineering-Projekten - Mitarbeit in übrigen Projekten - Prozess-Methodik entwickeln und pflegen - Process Engineers werden von Juniors zu Seniors entwickelt. In der Regel handelt es sich um ehemalige Mitarbeiter aus Swisscard-Fachabteilungen. Diese bringen das nötige Verständnis der operativen Prozesse mit und eignen sich die technischen und methodischen Fähigkeiten an. Dies stellt eine interessante Weiterentwicklungsmöglichkeit für die Mitarbeitenden dar. - Swisscard konzentriert sich insbesondere auf die operativen Prozesse mit hoher Wiederholung. Diese wurden bei der Einführung einer neuen Business-Software zusammen mit dem Provider bis auf Level 5 in ARIS dokumentiert. Die einzelnen Prozessschritte/Aktivitäten wurden mit sog.time Standards hinterlegt, die aus einer internationalen Best Practice-Datenbank übernommen werden konnten. Diese bilden mit anderen Parametern (Volumes, Produktivität etc.) die Grundlage für das Capacity Model, welches als Hilfsmittel für die Personalbedarfsberechnung und das anschliessende Controlling dient. - Das ausgereifte und in der Linie fest verankerte Capacity Model belegt, dass Prozessmanagement nicht nur Process Design bedeutet, sondern eine Mechanik zur operativen Steuerung bieten kann.voraussetzung sind ein starkes Buy-in des Managements und ständige "Unterhaltsarbeiten". - Der derzeitige Fokus in der Weiterentwicklung des Prozessmanagements bei Swisscard liegt auf dem sog. Process Framework. Die bestehende Prozesslandkarte wird weiterentwickelt und die Verstärkung der Rolle des Process Owners ist angestrebt. Die abteilungsübergreifende Verantwortung ist allerdings wie andernorts nicht leicht zu realisieren Diskussionen ergaben sich primär über die Frage der Detaillierung/Formalisierung derartiger Systeme und die Auswirkungen auf die Mitarbeitenden sowie über die Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung. Es wurden auch Vergleiche zu altbewährten Methoden der Steuerung in Produktionsunternehmen angestellt. Ausblick Die IG OdO bleibt auch im 2007 aktiv. Bitte melden Sie sich bei Interesse per E- Mail bei stefan.studer@datacomm.ch oder besuchen Sie die Webseite des SGO Vereins ( Externe Berater -- Retter in der Not oder teure Konzeptentwickler? Christoph Gull, Moderation Arena Vorstandsmitglied SGO 2. SGO-Arena am 4.April 2006 im Hotel St. Gotthard, Zürich Informativ, aber brav Die wiederum gut besuchte zweite Arena mit einem durchaus provozierenden Titel hielt in Bezug auf den Informationsgehalt bestimmt, was sie versprochen hatte; in Bezug auf die Spannung blieb die Stimmung aber bis zum Schluss (zu) brav. Dies vielleicht nicht ganz zufällig:wäre die gleiche Veranstaltung vor fünf Jahren über die Bühne, wären die Diskussionen mit Sicherheit heisser geführt worden. Aber die dramatischen Wirtschafts-Stories in der Presse (Swissair, Enron, Credit Suisse, usw.), bei denen die Berater ins Kreuzfeuer der Kritik geraten sind, haben offensichtlich auf beiden Seiten eine positive Entwicklung in Gang gesetzt: Die Berater haben die Kundenorientierung gepflegt und gehen sensibler mit der Thematik um, welchen Hut sie in einem bestimmten Mandat tragen. Die Auftraggeber auf der anderen Seite haben die Professionalität in Bezug auf die Suche von Beratern und die Zusammenarbeit mit Beratern entscheidend verbessert. Dies sind gute Voraussetzungen, um in Zukunft mehr Projekte in Zusammenarbeit mit Beratern erfolgreich abzuschliessen. Kompetente Runde In der Referentenrunde waren die Berater mit Dr. Alain Meyer, O+I Consulting Group, Zürich und Frankfurt a.m., die Auftraggeberseite mit Herr Rainer von Arx, Bank Coutts von Ernst, Zürich und die Wissenschaft mit Prof. Dr. Christoph Minnig, FHS Nordwestschweiz, Olten, Institut Mensch und Organisation, vertreten. Bereits aus den einleitenden Beiträgen dieser Referenten war zu erkennen, dass hier nicht mehr eine Katze / Hund'-Stimmung vorherrscht. Die Beiträge waren geprägt von viel Erfahrung und entsprechende Erkenntnisse, die daraus gewonnen wurden sowie aus dem allseitigen Bestreben, in konstruktiver Zusammenarbeit ein Optimum zu erreichen. Inhaltliche Zusammenfassung aus Beiträgen und Diskussionen Die Beratungsbranche ist nach einigen schwierigen Jahren wieder im Aufschwung. Die Existenzberechtigung für Berater wird kaum in Frage gestellt, zumal viele Beratungsunternehmen doch auf den Boden zurückgeholt wurden und sich nicht durch blosse Schaumschlägerei profilieren können. Das Image der arroganten, teuren, zu jungen und zu theoretischen Berater konnte dadurch ebenfalls korrigiert werden. Ein gutes Zusammenspiel von Theorie und Praxis in der Ausbildung kann das Berater-Image weiter positiv beeinflussen. Damit der Einsatz von externen Beratern für beide Seiten zum Erfolg wird, und nicht bloss zur teuren Konzeptentwicklung, gilt es aber einige wichtige Punkte zu beachten. Diese sind einem Bericht über diese Arena auf der SGO-Homepage zu finden. Dadurch lässt sich auch das Horror-Szenario der "Berateritis", die Kontrollübernahme durch die externen Berater, verhindern. SGO-Wirtschaftsmediations-Alumni Auch die Gruppe der SGO-Wirtschaftsmediations-Alumni hat im Geschäftsjahr 2006 unter der Leitung von Präsident Aldo Mastai eine gutbesuchte Tagung durchgeführt.vor den 21 Teilnehmerinnen und Teilnehmern hielt die Juristin Dr. Beatrice Gukelberger ein Referat zu ihrer zehnjährigen Erfahrung auf dem Gebiet der Mediation. Sie verortete darin die Mediation als eine Modeströmung unserer Zeit, befand aber, eine wirkliche Verankerung der Mediation im Gesellschaftsleben müsse erst noch erfolgen. Ebenfalls gut gedeihen die beiden Peer Groups in der Ostschweiz und in Bern, wo im Januar 2007 unter der Leitung von Daniel Kneubühl eine grosse Tagung durchgeführt wurde. Schon Ende April 2007 fand eine weitere Tagung der Mediations-Alumni statt, wo die Anwendung der Mediation im Erwachsenen- und Jugendstrafrecht Thema war. Ab Mitte Mai finden Sie auf der Homepage (unter Dienstleistungen/Verein -- Alumni-Vereinigungen) einen Bericht über diesen Anlass. Bereits jetzt können Sie an ebendieser Stelle weitere Infos zur Tagung von 2006 abrufen. 10

11 SGO Training -- Aus- und Weiterbildung SGO Training -- Zurück in die Zukunft: Neuausrichtung als Business-Provider Peter Keuzenkamp Geschäftsführer SGO Training Die Nachfrage nach Bildungsdienstleistungen hat 2006 wieder leicht angezogen; die Einsparungen von Unternehmen im Bildungsbereich und der daraus entstandene Nachholbedarf wirkten sich positiv aus, ebenso wie die bessere Gesamtwirtschaftslage. Nach den taktischen Anpassungen während der letzten turbulenten Jahre war SGO Training aufgrund der sich klar abzeichnenden Veränderungen des Umfeldes in der Lage, eine angepasste Strategie zu formulieren. Die doppelte Orientierungsfrage konnte erneut grundlegend gestellt werden, nämlich welche Kernkompetenzen und welche Qualitäten das Unternehmen hat, mit denen es im Markt bestehen kann, und welche aktuellen Forderungen "der Markt" an Ausbildungsunternehmen stellt. Dabei waren mehrere Dinge festzustellen. Erstens, dass die Veränderung der Berufsbilder des "Organisators" und des "Projektmanagers" an der Unverzichtbarkeit ihrer Aufgaben nichts geändert hat. Geändert haben sich teilweise jedoch die Schwerpunkte, oder sie haben Erweiterungen erfahren; das heisst, dass SGO Training in der Zusammensetzung der Ausbildungsprogramme flexibel bleiben muss. Zweitens kann SGO Training mit seinem Anspruch an höchste Qualität nur im oberen Preissegment bestehen; das bedeutet insgesamt eine Abwendung vom Endkundengeschäft und eine deutliche Hinwendung zum Firmengeschäft. Mit der Qualitätsidee kann auch die Ausschöpfung von Nischen verbunden sein, beispielsweise durch Anbieten von sehr anspruchsvollen Themen wie Vorbereitungskurse für die IPMA-Zertifizierung im Projektmanagement. Drittens fand im Markt durch die Neugestaltung der Bildungslandschaft Schweiz eine sukzessive Abwanderung von Kunden vom Bereich der Höheren Berufsbildung in die Hochschulstufe statt (vgl. Abbildung 1). Der Zusammenarbeit mit Fachhochschulen wird deshalb auch in Zukunft grosse Bedeutung beigemessen. Sie ist zudem für beide Seiten gewinnbringend, wie das Beispiel des neuen Nachdiplomstudiums "MAS in Business Engineering and Business Consulting" zeigt: Mit der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ), die ebenfalls auf der Suche nach Partnern war, wurde ein Programm mit gänzlich neuem Abschluss entwickelt. Viertens gibt es eine tendenziell steigende Nachfrage nach massgeschneiderten Fortbildungen, die unmittelbar auf aktuelle Problemstellungen angewendet werden können; Firmen wollen bei Ausbildungen vermehrt direkten Investitionsgewinn. Ein Beispiel wären Projektmanagementkurse mit spezifischer Schwerpunktsetzung bei Firmen mit Projektportfolios in Millionenhöhe. Das Thema Prozessmanagement befindet sich ebenfalls im Aufwind, ausgelöst durch eine komplette Überarbeitung und Neustrukturierung des Themas durch ibo. Das kommt SGO Training entgegen, weil das Unternehmen auf einen grossen Pool von Fachpersonen zurückgreifen kann, welche in unterschiedlicher Kombination ihr Wissen weitergeben können, und weil in diesem Segment primär Qualität gefragt ist. Aber auch deshalb, weil eine der Stärken von SGO Training seit je her die Weiterentwicklung von Ausbildungen war. Umsatzentwicklung in Tausend CHF / / / / /06 Das Berufsbildungssystem der Schweiz Weiterbildung Angebote in Aus- und Weiterbildung Höhere Berufsbildung Eidg. Berufsund Höhere Fachprüfungen Verbands- Diplome NDS / NDK HF Berufslehre MAS / CAS FH Höhere Fachschulen Fachhochschulen Berufsmaturität Hochschulstufe MAS / CAS Universitäten und ETH Gymnasiale Maturität Allg. bildende Schulen Entwicklung Anzahl Seminartage / / / / /06 (722) (768) (599) (569) (674) Offene Seminare Firmeninterne Seminare (Inhouse) Aus diesen Gründen hat sich SGO Training als Business Provider (Geschäfts- Dienstleister) neu ausgerichtet, der sich primär als Ausbildungspartner von Unternehmen versteht. Eine der wichtigsten Aufgaben nebst eigenen Produktentwicklung wird deshalb sein, in stetem Kontakt mit den Kunden zu bleiben, um sich an ihren Bedürfnissen zu orientieren. Zur Deckung dieser Bedürfnisse hat SGO Training Profis, die selber in Projektarbeit tätig sind, und verfügt (zusammen mit den Partnern) über eine breite Palette von Software und Fachliteratur über aktuelle Themen. Aus diesem Pool von vorhandenem und sich weiterentwickelndem Wissen können je nach Kundenbedürfnis unterschiedliche Programme generiert werden. Mit dieser Ausgangslage schreitet SGO Training nach harter Prüfung hoffnungsvoll in die Zukunft - und das mit guten Gründen; die adäquate Antwort auf eine zunehmend flexibel gestaltete Unternehmensumwelt sind ebenso flexible Ausbildungsprogramme, die den Unternehmen ein Maximum an direktem Nutzen garantieren. Und mit dem Bekenntnis zu höchster Qualität kann SGO Training auf eine langfristige und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit ihren Kunden bauen. Think about your future -- der Slogan von SGO Training hat nun auch für das Unternehmen selbst zu erhöhter Bedeutung gefunden. Verwaltungsrat SGO Training Werner Schaerer Präsident Prof. Dr. Götz Schmidt Vizepräsident Dr. Christoph Steffen Sekretär Dr. Guido Fischermanns Mitglied Dr. Iwan von Wartburg Mitglied 11

12 SGO - Herbstforum SGO-Herbstforum 2006: Lernen von Musterbrechern: Auf dem Weg zu einer leisen Managementrevolution Von Michael Koller Das diesjährige SGO-Herbstforum setzte sich auf die Spur von "Musterbrechern": Führungspersönlichkeiten, die jenseits der üblichen Führungsmuster ihren eigenen Weg gingen - und damit Erfolg hatten. Prof. Dr. Hans A.Wüthrich und Dr. Dirk Osmetz analysierten solche Musterbrüche und gaben am Forum zusammen mit den drei referierenden "Musterbrechern" gedankliche Anstösse für eine "leise Managementrevolution". "Musterbrecher sind Leute, die das Risiko auf sich nehmen, mit den vorherrschenden Verhaltensmustern zu brechen, Leute, die sich in dieser Welt "anders" bewegen, die sich täglich fragen, ob das, was sie aus Routine tun, auch richtig ist, und bereit sind, es zu ändern, wenn es ihnen nicht mehr richtig erscheint." Mit diesen einleitenden Worten eröffnete der Tagungsleiter und Präsident der SGO-Stiftung, Dr. Markus Sulzberger, das mit über 150 Teilnehmerinnen und Teilnehmern aus Wirtschaft und Wissenschaft sehr gut besuchte Herbstforum. Er führte sie damit 12

13 SGO - Herbstforum in das Veranstaltungsthema ein, das bereits mit der Veröffentlichung des gleichnamigen Buchs "Musterbrecher - Führung neu leben" bei Uniscope eine beträchtliche Resonanz hervorgerufen hatte. Einen besonderen Willkommensgruss richtete Markus Sulzberger an die Alumni des ebs-management-nachdiplomkurses von SGO Training, die Anwesenden des UBS-Talent-Pools sowie die Vertreterinnen und Vertreter der Key-Accounts von SGO Training. Das Herbstforum der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management SGO fand am 23. November 2006 auf Einladung der UBS im UBS-Konferenzzentrum Grünenhof in Zürich statt. Eine Reise der Reflexion In einer sehr inspirierenden ersten Stunde setzten Prof. Dr. Hans A.Wüthrich und Dr. Dirk Osmetz von der Bundeswehruniversität München zu einer "Reise der Reflexion über Führung, Management und Leadership" an. Sie konfrontierten das Publikum dabei mit der Tatsache, dass in Führungskreisen ein weitverbreitetes Unbehagen gegenüber den standardisierten, reglementierten und oft nicht mehr zielführenden Managementstrategien vorhanden ist. Laut Umfragen glaubten 82 Prozent der Manager gar, dass ein fundamentaler Wandel im Managementdenken notwendig sei, so Wüthrich. Um mit dem gegenwärtigen "Hyperwettbewerb" und zunehmender Komplexität im Wirtschaftsleben umzugehen, nütze ein Rückgriff auf altbekannte Methoden deshalb wenig. "Wir brauchen nicht 'mehr desselben', sondern eine Änderung unserer Denkmuster", sagte Wüthrich. Es gehe darum, in einer Welt voller Widersprüche und hoher Komplexität den wirklichkeitsfremden Anspruch aufzugeben, alles kontrollieren zu können. "Wir müssen lernen, in der Paradoxie zu führen", so Wüthrich weiter. Doch wie führt man in der Paradoxie, wie bricht man Denkmuster? Antworten auf diese Fragen haben Hans A.Wüthrich und Dirk Osmetz sowie der am Forum nicht anwesende dritte Autor der Studie über Musterbrecher, Stefan Kaduk, bei ihrer mehrjährigen Auseinandersetzung mit alternativen Führungsstilen gefunden. "Bei den Menschen, die wir im Lauf unserer Arbeit angetroffen haben, haben sich gewisse 'Muster des Musterbruchs' gezeigt; es waren alles sehr reflektierte, selbstbewusste Menschen, sie hatten den Mut, die Resultate ihrer Reflexion umzusetzen und waren bereit, echte Beziehung mit anderen und ihrer Arbeit einzugehen", sagte Osmetz. Es gehe also darum, die Individualität wieder ins Spiel zu bringen. Denn wer nur noch in Systemen denke, bleibe darin gefangen, so Wüthrich, "deshalb müssen wir aus diesem Denken herauszutreten und am System arbeiten, nicht im System." In seinem sehr engagierten Schlussplädoyer sagte Wüthrich: "Die Frage ist nun, bin ich bereit, an der eigenen Haltung zu arbeiten, bin ich bereit für eine leise Managementrevolution? - Wir möchten Sie zu diesem Experiment einladen.wir haben keinen Weg, keine Lösung, keine Checklisten.Was wir ihnen bieten konnten, waren Impulse. Die Bereitschaft, sich darauf einzulassen, müssen sie selber aufbringen." Im zweiten Referat gab Managementberater und Coach Raimund Schöll dem Publikum einen lebendigen Einblick in die Welt eines Coachs, der hautnah mit den zwischenmenschlichen und persönlichen Problemen des Topmanagements konfrontiert ist. Er sehe sich dabei weniger als Akteur, folglich auch nicht als "Musterbrecher", so Schöll. Allerdings sei es eines seiner wichtigsten Ziele, Führungskräften einen Raum für Reflexion zu schaffen und ihnen damit die Möglichkeit zu geben, ihre eigenen Verhaltensmuster erkennen zu können- "'Erkenne Dich selbst' ist hier mein Leitgedanke", sagte Schöll. Ebenso wichtig sei ihm die Förderung der sozialen Intelligenz, also primär die Fähigkeit, auf andere zugehen zu können. "Ich bin felsenfest davon überzeugt, dass in den nächsten 30 bis 40 Jahren jene Unternehmen Erfolg haben werden, die es den Mitarbeitern erlauben, ihre soziale Intelligenz zu entfalten", sagte Schöll. Ein besonderes Anliegen sei es ihm auch, die Bindung zwischen den Mitarbeitern zu fördern, also den sozialen Kitt - "damit die Leute ihre Individualität einbringen können und, wie man bei uns in Bayern sagt, zusammenkommen." Der Mythos des John Wayne Raimund Schöll beschrieb eine ganze Reihe von typischen Coachingfällen und Problemen, darunter Gruppenthemen wie etwa Auseinandersetzungen im Kader oder zwischen gleichberechtigten Chefs oder die Begleitung von Teambildungsprozessen. Er führe aber auch Einzelcoachings mit Führungskräften, wo es oft um persönliche Krisen oder Partnerprobleme gehe, und sehr oft um Einsamkeit, trotz vieler Sozialkontakte. "Dabei stelle ich mir immer wieder die Frage:Wie kommen wir überhaupt auf die Idee, dass wir immer alles alleine ausfechten müssen? - Das ist so der Mythos des John Wayne", sagte Schöll. Er sieht seine Arbeit insgesamt als Baustein in der persönlichen Förderung des Kaders ebenso wie als Baustein der Personalentwicklung. Seine Bezeichnung "systemischer Managementberater" komme daher, dass er als ausgebildeter Soziologe beim Coaching nicht nur die Einzelperson sehe, sondern immer auch das soziale Umfeld mitdenke. "Wenn der Coach den sozialen Kontext, wo der Mensch ja auch an Grenzen stösst, nicht einberechnet, greift Coaching schlicht zu kurz", sagte Schöll, "Coaching ist keine Psychotherapie für Manager. Sondern es geht um die Förderung ihrer Selbstreflexion und -erkenntnis bei gleichzeitiger Anerkennung ihrer Grenzen." Der Bestsellerautor und Arzt an der Universitätsklinik Zürich, Christian Larsen, sprach in einem energie- und bisweilen sehr humorvollen Vortrag zum Thema "Mut - die Kunst, den eigenen Weg zu gehen" über seinen unkonventionellen Werdegang als Mediziner und die Entdeckung der Spiraldynamik in der menschlichen Anatomie. In seinen "Lehr- und Wanderjahren" während dem Medizinstudium fragte sich Larsen, wie andere Völker und Kulturen mit Gesundheit und Krankheit umgehen.auf seinen langen Reisen insbesondere durch Asien stellte er fest, dass während in der Schulmedizin vor allem gefragt wird, woher Krankheit rührt (Pathogenese), in anderen Kulturen viel Wissen darüber vorhanden ist, woher die Gesundheit kommt und wie man sie fördern kann (Salutogenese). Diesen im Westen vor 30 Jahren kaum vorhandenen Ansatz verfolgte er auch als ausgebildeter Schulmediziner weiter und kritisierte die hierzulande einseitige Fixierung auf die Krankheit. "Wir haben zwar Gesundheitskassen, aber wir haben vor allem Krankenhäuser und ein Krankenwesen, oder vielleicht eher ein Krankenunwesen, wenn man es genau unter die Lupe nimmt." Unser Krankenunwesen Larsen sagte, es gebe eine beschränkte Anzahl von Möglichkeiten, die die menschliche Gesundheit fördertern: "Bewegung, Ernährung, Atmung, Sexualität und alles, was im Kopf abläuft - z. B. Glaube, der Selbstheilungskräfte freisetzt - das sind die Möglichkeiten, wie Gesundheit entstehen kann. Das war immer so, und wird auch immer so bleiben. "Während er sich freue, dass diese Themen mittlerweile auch hierzulande in der Diskussion seien, bemängle er, dass sich dabei vieles in die falsche Richtung bewege - so etwa die starke Orientierung der Medizin an Massenstudien: "Als Arzt bin ich mit der Realität konfrontiert, dass man mit den epidemiologischen Studien über die Massenstatistik praktisch die Individualität wegrationalisiert. Deshalb bin ich ein Verfechter des Individuellen geworden. Nicht weil die Statistiken falsch sind, sondern weil sie über den Einzelfall nichts Konkretes aussagen. "Deshalb riet er den Anwesenden bei der Gesundheitsförderung darauf zu achten, was individuell gut funktioniert. Und im Krankheitsfall den Arzt zu fragen, was er selbst in diesem konkreten Fall tun würde. Und als "Musterbrecher" sagte er in diesem Sinn dem Publikum zum Abschluss: "Das wünsche ich uns allen, dass wir den Mut finden, unserer Intuition zu vertrauen und unseren eigenen zu Weg gehen. Sonst steht am Schluss auf ihrem Grabstein: Er ist seinen Weg nicht gegangen. Ich bedanke mich für die Aufmerksamkeit." Hören - Annehmen - Handeln Der im Bereich strategisches Personalmanagement seit Jahren tätige Andreas Harbig, heute Mitglied der Geschäftsleitung und Deutschlandchef der PA Consulting Group, Frankfurt, rundete das Herbstforum mit seinem Vortrag "In Beziehung sein! - Die Kunst, gemeinsame Realitäten ständig neu auszuhandeln" ab. "Die Kunst des 'In-Beziehung-Seins'", begann Harbig, "liesse sich mit einer Benediktinerregel zusammenfassen: Hören - Annehmen - Handeln. In der Managementwelt ist die Reihenfolge jedoch leider fast immer umgekehrt." In diesem Sinn hielt er das Publikum als erstes an, für zwei Minuten die Augen zu schliessen und zu schweigen. Im Anschluss daran sagte Harbig, dass ob der ständigen Bewegung und den omnipräsenten Geräuschen die Stille und die damit verbundene Reflektion das sei, was am meisten fehle, etwas, das auch nicht zugelassen werden könne. Ein kruder Aktionismus werde oft geradezu gepflegt, um mit anderen nicht in Beziehung treten zu müssen. Harbig präsentierte darauf die Ergebnisse der Umfrage "Frustfaktor Job" über die emotionale Bindung und damit die Beziehungsfähigkeit von Mitarbeitern im Unternehmen. Im Schnitt hätten 19 Prozent der Befragten innerlich gekündigt und sabotierten aktiv Unternehmensinteressen. 69 Prozent sabotierten nicht aktiv aber machten nur Dienst nach Vorschrift, so Harbig. Und nur 12 Prozent hätten eine hohe emotionale Bindung zu ihrer Arbeit und seien daher als besonders produktiv für das Unternehmen einzuschätzen. "Das heisst also, dass die am meisten gewünschte Eigenschaft unter den Mitarbeitenden die am wenigsten vorhandene ist", sagte Harbig. Der studierte Literaturwissenschaftler kam auf die Begriffe Ökonomie und Ethik zu sprechen, da diese Begriffe in der Nachhaltigkeitsdiskussion immer wieder eine grosse Rolle spielen. Ersteres leite sich vom griechischen "oikos" für Haus ab, zweites von "ethos" bedeute Wohnung oder wohnen. "Die Frage, die sich für uns alle daraus ergibt, ist, wie wir dieses Haus (der Ökonomie) bewohnen wollen; und dies schliesst ein 'in Gemeinschaft sein' oder 'in Beziehung sein' bereits mit ein", sagte Harbig, "in Beziehung mit Personen um sich herum sind sie sowieso - die Frage ist, wie sie diese gestalten." Nach einer darauf folgenden Diskussion im Plenum wurde das Herbstforum mit einem Nachtessen abgeschlossen. 13

14 SGO-Stiftung - Forschung und Entwicklung Forschung und Entwicklung -- SGO-Stiftung Dr. Markus Sulzberger Präsident der SGO-Stiftung Das Geschäftsjahr 2006 war in jeder Beziehung ein ausserordentliches Jahr. Einerseits bereicherten vier neue Werke sowie fünf überarbeitete Neuauflagen die SGO-Schriftenreihe, so viele wie noch nie in einem Jahr seit der Gründung der Stiftung. Zweitens konnten im Bereich Weiterbildung dank bestehenden Kooperationen fünf Anlässe erfolgreich durchgeführt werden. Auch die Konsolidierung der finanziellen Situation wirkt sich weiter positiv aus und führt erstmals dieses Jahr wieder zu einem ausgeglichenen Ergebnis. Schliesslich sind im Jahr 2006 bezüglich Buchabsatz Rekordzahlen zu verzeichnen. SGO-Schriftenreihe Der Höhepunkte anfangs Jahr im Bereich Neuerscheinungen machte das Buch "Musterbrecher - Führung neu leben", Hans A.Wüthrich, Dirk Osmetz, Stefan Kaduk, Universität der Bundeswehr München (Februar 2006). Nach knapp acht Monaten war die erste Auflage ausverkauft und eine überarbeitete Zweite folgte im Oktober Im Herbst erschienen ausserdem das lang ersehnte Werk "Investition Vertrauen", Margit Osterloh, Antoinette Weibel, Universität Zürich, die deutsche Übersetzung des englischen Bestsellers "A Bias for Action", Heike Bruch, Sumantra Ghoshal, Universität St. Gallen und London Business School, mit dem Titel "Entschlossen führen und handeln".weiter reiht sich das Buch "Organisationsberatung", Werner R. Müller, Erik Nagel, Michael Zirkler, Universität Basel, als viertes neues Werk in die Schriftenreihe uniscope ein. Zu erfreulichen Absatzzahlen trugen auch folgende Neuauflagen bei: allen voran die 5. total überarbeitete Version des Bestsellers "Prozessmanagement als Kernkompetenz", Margit Osterloh, Jetta Frost, "Coaching", Wilhelm Backhausen, Jean-Paul Thommen (3. Auflage), "Excellence in Change", Wilfried Krüger (3. Auflage) sowie die überarbeitete und erweiterte 3. Auflage des Werkes "Public Management", Norbert Thom, Adrian Ritz. Im Jahr 2006 hat sich der Buchabsatz der Buchreihe mehr als verdoppelt und erreicht annähernd 9000 verkaufte Exemplare. Der konsolidierte Gesamtabsatz beläuft sich somit auf über 52'000 Bücher. Angesichts des sehr kompetitiven Marktes im Bereich Fachliteratur bedeutet dies ein ausserordentlich gutes Resultat. Die komplette deutschsprachige Reihe im Gabler Verlag umfasst heute insgesamt 21 Titel, die englische Buchreihe im Springer Verlag 2 Bücher, sowie ein Buch im Haupt Verlag. Somit hat sich die SGO-Schriftenreihe ihren Ruf als eine der erfolgreichsten Fachbuchreihen im Bereich praxisnaher Managementforschung im deutschsprachigen Europa weiter gefestigt. Etliche Anfragen von Autoren, welche ihre Forschungsergebnisse in der Reihe publizieren möchten, bestätigen diese Tatsache. Trotz erfreulicher Absätze sind die 2003 eingeleiteten eigenen Massnahmen und Initiativen zur Steigerung des Buchabsatzes auch im Jahre 2006 weiter umgesetzt worden. Die Stiftung war am 5. Oktober wiederum zu Gast im Hauptgeschäft der Orell Füssli Buchhandlungen. Anlässlich eines Buchapéros haben zwei der Autoren des Buches "Musterbrecher", Hans A.Wüthrich und Stefan Kaduk, eine interessierte Zuhörerschaft mit spannenden Ausführungen zum Thema begeistert. Stefan Kaduk, Hans A. Wüthrich, Cornelia Knecht und Dr. Markus Sulzberger (v.l.n.r.) Konkrete Aktionen sind auch für das Jahr 2007 geplant. Der Namenwechsel auf uniscope für die Buchreihe, erstmals mit dem Buch "Musterbrecher", hat sich bewährt und die Reaktionen sind sehr positiv. Ein Schwerpunkt der Stiftung im Jahre 2006 bildete wiederum der Aufbau und die Pflege der persönlichen Netzwerke zu den verschiedenen Exponenten wie Verleger, Autoren, Buchhandel, Pressevertreter, Weiterbildungsveranstalter und natürlich zu den Lesern. Nur so erreicht die Stiftung potenzielle Sponsoren und Gönner, die auch die zukünftigen Forschungsprojekte finanziell unterstützen und damit in die Zukunft der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis und vor allem in junge Nachwuchstalente investieren. Es bleibt eine Tatsache, dass diese wichtige Aufgabe grosse Anstrengungen und neue Initiativen aller Beteiligten verlangt. Laufende Forschungsprojekte Per Ende Jahr sind fünf laufende Forschungsprojekte zu nennen. Die daraus resultierenden Bücher erscheinen unmittelbar nach Projektabschluss 2007/2008: Arbeitstitel Wege zum Wachstum Konzernmanagement Demographische Entwicklung War for talents Management und Märchen Organisation Quo Vadis? Autoren Sebastian Raisch, Gilbert Probst, Peter Gomez Universitäten St. Gallen und Genf Jetta Frost, Universität Hamburg Heike Bruch, Universität St. Gallen Rolf Wunderer, Universität St. Gallen Robert Zaugg,Wissenschaftliche Hochschule Lahr 14

15 SGO-Stiftung - Forschung und Entwicklung Stiftungsrat der SGO-Stiftung Dr. Markus Sulzberger Direktor UBS AG, Zürich Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern Peter Kofmel Fürsprech und Notar, Bern Prof. Dr. Robert Zaugg Wissenschaftliche Hochschule Lahr, Deutschland Empiricon, Bern Präsident Vizepräsident Stiftungsrat Stiftungsrat Wiederum diente ein Forschungsprojekt als Thema für das SGO-Herbstforum. Dieses Jahr stand am 24. November das Projekt "Musterbrecher - Führung neu leben" von Hans A.Wüthrich, Dirk Osmetz und Stefan Kaduk, im Mittelpunkt (siehe Seite 12, SGO-Herbstforum 2006). Weiterbildung Seit zwei Jahren betreibt die Stiftung nun wieder mit grossem Erfolg das Weiterbildungsgeschäft mit unseren Partnern und somit die Verbreiterung der Forschungsergebnisse durch Seminarveranstaltungen. Bei der Zürcher Gesellschaft für Personalmanagement ZGP hat das dritte 1-tägige Seminar zum Thema "Gesundheitsmanagement in Unternehmen" mit den beiden Autoren Eberhard Ulich und Marc Wülser stattgefunden. Die Fachhochschule Nordwestschweiz konnte drei Mal ein 2-tägiges Seminar zum gleichen Thema "Gesundheitsmanagement - eine Führungsaufgabe" mit den beiden Autoren durchführen. Es ist geplant, weitere neue Forschungsthemen als Seminare an der Fachhochschule anzubieten. Ganz neu Wege hat die Stiftung mit einer exklusiven 8-tägigen Seminarreihe mit dem Titel "New Management - Führung neu denken und gestalten" beschritten. Autoren und Autorinnen der Buchreihe geben als führende Dozenten und Dozentinnen schweizerischer und deutscher Universitäten in konzentrierter Form Einblick in aktuelle Erkenntnisse aus der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis. Der erste Durchgang startete im Oktober 2006 und war ausgebucht, ein zweiter ist für das 2. Semester 2007 geplant. Finanzielle Situation und Zukunft der Stiftung Die weitere Konsolidierung der Finanzen im Geschäftsjahr 2006 führt erstmals zu einer ausgeglichenen Rechnung. Obwohl seit 2004 keine neuen Projektverpflichtungen ohne entsprechende Sponsoren eingegangen wurden, erfreut sich die Stiftung nach wie vor vieler Projektanträge. Diese werden alle inhaltlich geprüft und bei einem positiven Ergebnis deren Finanzierung ausgearbeitet. Um in Zukunft solche neue Vorhaben finanzieren zu können, ist die Suche nach potenziellen Projektsponsoren koordiniert und verstärkt weiterzuführen. Eine entsprechende Strategie und konkrete Konzepte sind in der Umsetzung. Um den Stiftungsrat in seinen Vorhaben auch personell zu verstärken, hat dieser die Erweiterung seines Gremiums um zwei bis drei Personen bis ins Jahr 2008 beschlossen. Im Jahr 2006 konnte der Gönnerertrag gegenüber dem Vorjahr gehalten werden. Weitere Anstrengungen sind geplant und werden 2007 umgesetzt. Diese Drittgelder tragen im Wesentlichen dazu bei, dass die Stiftung ihre Ziele auch mittelbis langfristig erfüllen kann. Eine vollständige Liste der Gönner ist diesem Bericht angefügt. Geschäftsstelle der SGO-Stiftung Leitung: Cornelia Knecht SGO-Stiftung Allmendstrasse 29 CH-8700 Küsnacht Tel sgo-stiftung@ggaweb.ch Ich danke allen Trägern, Freunden und Kolleginnen und Kollegen der Stiftung für ihre sehr wertvolle Unterstützung im vergangenen Jahr. Gönnerbeiträge im Jahr 2006 ab CHF 1000 Käthi Bangerter, Bangerter Holding, Aarberg Dr. Markus Sulzberger, Zollikon bis CHF 500 Doris Marty-Albisser, CLS, Zürich Werner Schaerer, Zuckenriet Peter Kofmel, Bern bis CHF 100 Philippe Knuchel, Bern Bruno Mehmann, Bubendorf Walter Roth, Bern Hans Riklin, Meggen Projektsponsoren/Sachsponsoren PricewaterhouseCoopers, Bern 15

16 VZPM - Bilder Die Zertifizierten an der Feier in Zürich vom auf der Baustelle der Durchmesserlinie 2. Andrea Ach-Blum mit dem Zertifikat 999 C und Marco Ceriani mit dem Zertifikat 1000 B 3. Diana Vonlanthen mit Zertifikat 1001 D und Rémy Sautter mit Zertifikat 1002 B 4. Informationsveranstaltung in Zürich Aufmerksame Zuhörer an der Feier in Zürich 6. Die Teilnehmer «im Tunnel» an der Feier in Lausanne 7. Arbeit im Plenum 8. Arbeit in Gruppen, hier die Westschweizer 16 8.

17 VZPM - Bericht Zertifizierte nach Branchen, IPMA Ebenen A, B und C (in %) Branche Ebene A Ebene B Ebene C Der VZPM im 2006 Das tausendste Zertifikat und der 10. Geburtstag! Das vergangene Jahr war geprägt durch unser Jubiläum, das wir in Zürich und in Lausanne feiern durften. Eine Jubiläumsbroschüre in Deutsch und Französisch stellt unser Wirken vor und dient auch in naher Zukunft dazu, das Angebot des VZPM aufzuzeigen. Es war eine Freude, an den Anlässen die inzwischen rasch, aber mit geprüftem Qualitätsanspruch wachsende VZPM-Familie versammeln und den neuen Zertifizierten ihre Zertifikate übergeben zu dürfen. Das Jahr 2006 war wieder sehr erfolgreich; die Anzahl der Zertifizierten hat sich um 527 (letztes Jahr 393) erhöht, wenn auch Unterschiede von Ebene zu Ebene festzustellen sind. IPMA Ebene A (Certified Projects Manager) 10 Anträge erreichten uns für die dritte Zertifizierungsrunde der IPMA Ebene A. Bis Ende Jahr konnten wir 6 Kandidaten das Zertifikat erteilen. Das Durchschnittsalter der bisher 15 Zertifizierten liegt bei 46 Jahren und sie verteilen sich über sechs Branchen. IPMA Ebene B (Certified Senior Project Manager) 159 Anträge haben wir für die Ebene B entgegengenommen. Davon haben 84 Personen das Zertifikat erhalten.weiter konnten wir 54 Rezertifizierungen vornehmen. Das Durchschnittalter der bisherigen 407 B-Zertifizierten liegt bei 42 Jahren, fünf Prozent der Zertifizierten sind Frauen. Die Kandidatenanzahl und noch stärker die erfolgreichen Abschlüsse in dieser Ebene sind im Vergleich zum letzten Jahr leicht zurückgegangen. IPMA Ebene C (Certified Project Manager) 143 Anträge und zehn Übertritte aus der Ebene B waren auf der Ebene C zu verzeichnen. 101 Personen konnten das Zertifikat entgegennehmen. 24 Zertifizierte liessen sich rezertifizieren. Die bisherigen 303 Zertifizierten der Ebene C haben ein Durchschnittsalter von 39 Jahren und elf Prozent sind Frauen. Die Anträge im Jahr 2006 haben zwar im Vergleich zum letzten Jahr zugenommen aber nicht die erfolgreichen Abschlüsse. IPMA Ebene D (Certified Project Management Associate) 390 Anträge sind für diese Ebene im vergangenen Jahr eingegangen, davon stellten sich 371 der Prüfung und 336 konnten das Zertifikat entgegennehmen. Das Durchschnittsalter der bisherigen 628 Zertifizierten beträgt 36 Jahre, wovon 22 Prozent Frauen sind. 49 Prozent der D-Zertifizierten waren Teilnehmer einer Runde in einem Ausbildungsinstitut, 33 Prozent waren Teilnehmer in Firmenrunden und 18 Prozent haben sich individuell angemeldet. Die Anzahl Anmeldungen hat sich im Vergleich zum Vorjahr fast verdoppelt. Die Durchfallsquote ist leicht angestiegen. Zertifizierte nach Alter und Geschlecht, IPMA Ebenen A, B, C und D, ab 1996 Alter männlich weiblich Total Männer: 1159 (85,7 %) Total Frauen:1 194 (14,3 %) Total Zertifizierte: 1353 Branchenverteilung Die Verteilung der Zertifizierten auf die verschiedenen Branchen ist nach wie vor erfreulich breit; dies ist ein Beweis dafür, dass Projektmanagement in allen Branchen Anwendung findet, und dass die Zertifizierung als Kompetenznachweis allen Branchen unserer Wirtschaft etabliert und gefragt ist. Bank Bau Beratung Handel Industrie Informatik Telekommunikation Versicherungen Verwaltung Rekurswesen 13 Rekurse wurden dieses Jahr eingereicht. Zwei Rekurse wurden gutgeheissen. Akkreditierung und Validierung Am 12. April fand eine Überwachung durch die Schweizerische Akkreditierungsstelle statt. Es gab keine Auflagen. Die nächste grosse Überwachung für die Erneuerung unsere Akkreditierung findet im Frühjahr 2007 statt.auch die Validierung wird im Jahre 2007 zu erneuern sein. Informationsveranstaltungen Vier Informationsanlässe, zwei in Zürich und zwei in Morges haben auch dieses Jahr stattgefunden. Diese Veranstaltungen erfreuen sich eines regen Zuspruchs. Für das Jahr 2007 sehen wir vor, zusätzlich je einen Anlass in Basel und Bern durchzuführen. Übergabefeiern Im vergangenen Jahr wurden drei Übergabefeiern durchgeführt, im Juni im Belvoirpark in Zürich und im Dezember in Zürich und in Lausanne, verbunden mit den Jubiläumsfeiern und der Übergabe des 999zigsten bis 1002ten Zertifikates. Romandie Anlässlich des Jubiläums in Lausanne haben wir auch einen Vergleich der Zertifizierungen in der Westschweiz durchgeführt. Wir haben immerhin in der Westschweiz zwei A- Zertifizierte, 38 B-Zertifizierte, 22 C-Zertifizierte und 219 D- Zertifzierte. Also sind 20 Prozent unserer Zertifizierten in der Romandie tätig. Deshalb haben wir den letztjährigen Jahresbericht und die Jubiläumschrift auch auf Französisch übersetzt und eine eigene Feier in Lausanne durchgeführt. Assessorenworkshop Zum ersten Mal haben wir den obligatorischen jährlichen Assessorenworkshop im Kongress- und Kulturzentrum Kursaal Bern durchgeführt. Intensive Arbeit war angesagt, im Plenum und vor allem in den Gruppen. Alle hatten im Voraus einen Fall (Projektbericht) zur Bewertung erhalten und in Bern wurden dann die Resultate miteinander verglichen und ausgewertet. Zu unserer grossen Zufriedenheit gab es sehr viel Übereinstimmung in der Beurteilung, was bei beinahe hundert Assessoren, welche im Nebenamt diese Funktion ausüben, keine Selbstverständlichkeit ist.aber für unsere Arbeit ist es sehr wichtig, bei der Bewertung der Kandidaten dieselben Massstäbe anzuwenden. Für die neuen Assessoren fanden im vergangenen Jahr drei (A, B und C) Einführungsworkshops statt, die neu in zwei Teilen und an einem Fall orientiert durchgeführt werden. Firmenkunden und Zusammenarbeit mit Ausbildungsinstituten Das grosse Potential an Kandidaten ergab sich auch im Jahr 2006 dank internen Zertifizierungsrunden (Inhouse Zertifizierungen) in Zusammenarbeit mit Firmen und Ausbildungsinstituten: IPMA Ebenen B und C - ABB AG, Baden - Athemia, Zürich - Credit Suisse, Zürich - Oerlikon Contraves, Zürich - SBB, Bern - Siemens Schweiz AG, Zürich und Bern - Swisscom Fixnet AG, Zürich - Swisscom IT Services AG, Bern - Zürcher Kantonalbank, Zürich 17

18 VZPM - Bericht IPMA Ebene D - AWK Group AG, Zürich - Eidgenössisches Personalamt (EPA), Bern - Fachhochschule, St. Gallen - HEC Genève, Faculté des SES, Université de Genève, Genève - IFA The Knowledge Compagny, Zürich - IFCAM Art et Métiers, Lausanne - Institut für berufliche Weiterbildung (IbW), Chur - Karer Consulting AG, Zürich - Migros Klubschule,Winterthur - SBB AG, Bern - SGO Training AG, Glattbrugg - Swisscom IT Solution AG, Bern - VBS, Bern Qualitätsmanagement Neben dem Assessorenworkshop, der beinahe auschliesslich der Garantie unser Qualität bei den Beurteilungen gewidmet war, wurde das Qualitätssicherungsteam mit Senior-Assessoren unter der Leitung des Qualitätsleiters operativ - wie letztes Jahr angekündigt wurde.auf jeder Ebene, in der Deutschschweiz wie auch in der Romandie haben die Senior Assessoren je zwei Assessments begleitet und ausgewertet. Die Resultate, die bestätigen, dass die Beurteilungen nahe beieinander liegen, werden am Assessorenworkshop anfangs 2007 vorgestellt werden. Sitzungen Der Vorstand hat sich im vergangenen Jahr für drei Sitzungen und eine Zusammenkunft mit Programmausschuss und Geschäftsleitung getroffen. Der Programmausschuss traf sich zu einer Sitzung und die Geschäftsleitung kam monatlich zusammen (dreimal mit allen GL-Mitgliedern während eines Tages und neunmal im kleinern Kreise für eine halbtägige Sitzung). Personelles Im Vorstand und der Geschäftsleitung gab es keine Mutationen zu verzeichnen. Ende 2006 tritt das seit Beginn amtierende Vorstandsmitglied und Quästorin, Frau Sigrid Sutter, zurück. Sie hatte vor ca. zwölf Jahren durch ihre Vermittlung die SGO und die SPM zusammengebracht, was zur Gründung des VZPM vor zehn Jahren führte. Herzlichen Dank an Sigrid für ihre aktive Mitarbeit in unserem Vorstand. Ferner übergibt Fredy Hersberger das Amt des Qualitätsleiters an Peter von Dach, der ab ebenfalls der Geschäftsleitung angehören wird. Dank auch an dieser Stelle an Fredy Hersberger für seine Tätigkeit als Q-Leiter, er bleibt uns als Bereichsleiter der Ebene A in der Geschäftsleitung erhalten. Seit dem führt Dr. Daniel Baumann die Bereichsleitung der Ebene B im Angestelltenverhältnis und Martha Muntwiler die Bereichsleitung der Ebene C im bezahlten Mandatsverhältnis. Die Bereichsleitung D erfüllt Martha Muntwiler weiterhin im Nebenamt. Die Geschäftstelle wurde in dem Sinne ergänzt, dass für die Administration der Bereiche C und D ein bezahltes Mandat an Martha Muntwiler gegeben wurde. Das Assessorenteam wurde teilweise erneuert. Details sind aus in den untenstehenden Listen ersichtlich. Internationales Die internationalen Beziehungen sind durch die aktive Mitarbeit von Dr. Hans Knöpfel, Dr. Daniel Baumann, Claude Marguerat und Dr. Markus Zoller wahrgenommen werden. Sie haben an zahlreichen Zusammenkünften der Gremien der IPMA teilgenommen, die im vergangenen Jahr die neue ICB verabschiedet und die ersten Schritte zur Erneuerung der ICRG eingeleitet haben. Wir dürfen mit Stolz vermelden, dass wir aus der Schweiz, auch dank der intensiven Vorarbeit des Programmausschusses, mit Erfolg die Resultate in unserem Sinn beeinflussen konnten. Finanzielles Das Budget 2006, welches einen Verlust von ca. CHF 40' vorsah, konnte aufgrund des guten Geschäftsverlaufes in der Rechnung in einen Gewinn von CHF 2' umgewandelt werden. Der Betriebsertrag und der Betriebsaufwand stiegen von ca Mio. Franken im Jahr 2005 auf ca Mio. Franken im Jahr Wir erwarten, dass das Jahr 2007 wieder in ähnlichem Rahmen, angegangen und abgeschlossen werden kann. Einige Zahlen Bilanz Aktiven Umlaufvermögen 650' ' Immaterielles Anlagevermögen 295' ' Passiven Fremdkapital kurzfristig 592' ' Fremdkapital langfristig 295' ' Rückstellung für Projekt 40' ' Vereinsvermögen 17' ' Erfolgsrechnung Betriebsertrag 1'173' '033' Betriebsaufwand 1'171' '022' Ertragsüberschuss 2' ' In der Bilanz umfasst das langfristige Fremdkapital die Initialinvestitionen der Mitgliederverbände des VZPM. Das kurzfristige Fremdkapital repräsentiert neben den ordentlichen Kreditoren die Gebühren (die ja im Voraus zu entrichten sind), die von Kandidaten für Leistungen bezahlt wurden, die der VZPM im Jahre 2008 erbringen respektive abschliessen wird (mit knapp CHF 400'000.-). Dank an unsere Kunden Ein ganz herzliches Dankeschön an unsere Kunden für die angenehme Zusammenarbeit. Dank den Firmen, den Verwaltungen und den Ausbildungsinstituten konnten wir die Anzahl unsere Zertifizierungen wiederum erhöhen. Dank aber auch an alle Kandidatinnen und Kandidaten für ihr Vertrauen in unsere Zertifizierungen. Wir werden uns auch in Zukunft bemühen, sie effizient zu betreuen und unsere Dienstleistungen und Prozesse weiter zu optimieren. Dank an die Mitwirkenden innerhalb des VZPM Unser Kapital sind unsere Mitarbeiter, die wenigen Festangestellten und die vielen nebenamtlich Tätigen, ob im Vorstand, im Programmausschuss, in der Rekurskommission, in der Geschäftsleitung oder im grossen Assessorenteam. Sie verdienen die Lorbeeren für das hier präsentierte erfreuliche Resultat im Jahr Ganz herzlichen Dank! Ausblick 2007 Das kommende Jahr wird uns neben der operativen Arbeit vor allem die Vorbereitung der Zertifizierungen nach der neuen ICB Version 3.0 und der neuen ICRG Version 3.00 ab dem Jahr 2009 (im Herbst 2008 startend) zusätzlich beanspruchen. Es gilt, die neuen NCB's zu erarbeiten und zu veröffentlichen, die Anpassung der Dokumente vorzunehmen, unsere Kunden und die Ausbildungsinstitute auf die Neuerungen vorzubereiten und das Assessorenteam weiterzubilden. Ferner rechnen wir damit, dass wir die neuen administrativen Abläufe in der Geschäftsstelle aufgrund unseres im letzten Jahr gestarteten Projektes optimieren können. Wir sind zuversichtlich, diesen grossen Erneuerungsschub zur Zufriedenheit aller Beteiligten bewältigen zu können, umso mehr als wir überzeugt sind, dass wir damit der Förderung des Projektmanagements in Wirtschaft und Verwaltung einen grossen Dienst erweisen werden. Paul J. Zimmermann Präsident und Delegierter 18

19 VZPM - Organe / Assessorinnen und Assessoren Die Organe des VZPM Stand 31. Dezember 2006 Vorstand Präsident Paul J. Zimmermann 1273 Arzier Vizepräsident Dr. Hans Knöpfel 8050 Zürich Quästorin Sigrid Sutter 4500 Solothurn Aktuar Raffael Brogna 5606 Dintikon Claude Marguerat 1170 Aubonne Alexander Wüest 6340 Baar Thierry Bonjour 1131 Tolochenaz Dr. Daniel Baumann 8049 Zürich Dr. Markus A. Zoller 8112 Otelfingen Kontrollstelle Josef Hochstrasser 8903 Birmensdorf Programmausschuss Vorsitz Dr. Markus A. Zoller 8112 Otelfingen Dr. Daniel Baumann 8049 Zürich Thierry Bonjour 1131 Tolochenaz Rolf Gartmann 8405 Winterthur Alfred Hersberger 4132 Muttenz Dr. Hans Knöpfel 8050 Zürich Alfred Kohli 4058 Basel Claude Marguerat 1014 Lausanne Peter Müller 4104 Oberwil BL Dr. Daniel Scheifele 8050 Zürich Markus J. Schnyder 3003 Bern Kurt Tschanz 3033 Wohlen bei Bern Alfred Utiger 3050 Bern Rekurskommission Vorsitz Alexander Wüest 6340 Baar Elisabeth Kellerhals 4002 Basel Hanspeter Thür 8001 Zürich Rolf Jenzer 3003 Bern Hans Held 8002 Zürich Stefan Adam 3013 Bern Qualitätsbeauftragter Dr. Hans Knöpfel 8050 Zürich Geschäftsleitung Vorsitzender & Delegierter Paul J. Zimmermann 1273 Arzier Stellvertretung Vorsitz Martha Muntwiler Herzog 8602 Wangen Leiter Zertifizierungsbereich A Alfred Hersberger 4132 Muttenz Leiter Zertifizierungsbereich B Dr. Daniel Baumann 8049 Zürich Leiterin Zert.-bereiche C & D Martha Muntwiler Herzog 8602 Wangen Koordinator Romandie Thierry Bonjour 1131 Tolochenaz Qualitätsleitung Leiter Alfred Hersberger 4132 Muttenz Senior Assessoren QS-Team Fréderic Besson 8800 Thalwil Dr. Daniel Scheifele 8050 Zürich Alexandre Zbinden 1124 Gollion Dr. Markus A. Zoller 8112 Otelfingen Leitung Zertifizierungsbereich A Leiter Alfred Hersberger 4132 Muttenz Koordinator Romandie Thierry Bonjour 1131 Tolochenaz Leitung Zertifizierungsbereich B Leiter Dr. Daniel Baumann 8049 Zürich Koordinator Romandie Claude Marguerat 1170 Aubonne Leitung Zertifizierungsbereich C Leiterin Martha Muntwiler Herzog 8602 Wangen Koordination Romandie Alexandre Zbinden 1124 Gollion Leitung Zertifizierungsbereich D Leiterin Martha Muntwiler Herzog 8602 Wangen Koordinator Romandie Roland Sauter 1003 Lausanne Geschäftsstelle Leitung Paul J. Zimmermann 1273 Arzier Leitung Sekretariat Ruth Iseli-Mauchle 8320 Fehraltorf Mitarbeiter Sekretariat Christoph Neeser 8844 Henggart Leitung Buchhaltung Maja Schütz 5425 Schneisingen Pressestelle Manuel Jakob 8037 Zürich Assessorinnen und Assessoren Stand 31. Dezember 2006 Ur-Assessoren Jürg Brandenberger Karl Hutter Dr. Hans Knöpfel 8305 Dietlikon 8180 Bülach 8050 Zürich Assessoren Ebene A (Deutschweiz) Dr. Daniel Baumann 8049 Zürich Thomas K. Hauser 8965 Berikon Alfred Hersberger 4123 Muttenz Dr. Hans Knöpfel 8050 Zürich Dr. Daniel Scheifele 8050 Zürich Martin Sedlmayer 3001 Bern Markus A. Zoller 8112 Otelfingen Assessor Ebene A (Romandie) Thierry Bonjour 1131 Tolochenaz Assessorinnen und Assessoren Ebene B (Deutschweiz) Dr. Daniel Baumann 8049 Zürich Stephan Bitter 4323 Wallbach Sama Bose Thoma 3646 Einigen Giorgio Buzzi di Marco 8142 Uitikon Waldegg Eric Deane 8606 Greifensee Dimitrios Fazzone 8610 Uster Willi Frei 5417 Untersiggenthal Hanspeter Füllemann 8623 Wetzikon Rainer Gachnang 8630 Rüti Thomas K. Geiser 8117 Fällanden Thomas Grossenbacher 8197 Rafz Armin Heeb 8880 Walenstadt Hans-Peter Heini 6353 Weggis Alfred Hersberger 4132 Muttenz Claudio Imperatori 3013 Bern Philippe Jaquet 4125 Riehen Georg Kassowitz 8400 Winterthur Daniel Kneubühl 3073 Gümligen Dr. Hans Knöpfel 8050 Zürich Maria Koutintcheva 8902 Urdorf Norbert Kremmel 6010 Kriens Bruno Mohr 3053 Münchenbuchsee Anne-Thérèse Morel 8049 Zürich André Moustopoulos 5430 Wettingen Benno Nager 3006 Bern Marcel Nestler 8630 Rüti Michela Papa 3012 Bern Frank Pohl 8304 Wallisellen Beatrix Rentsch 3250 Lyss Martin Rohner 8184 Bachenbülach Fritz Rohr 5237 Mönthal Stefan Römer 8305 Dietlikon Rolf Schädeli 3052 Zollikofen René Schanz 3612 Steffisburg René Schauff 5426 Lengnau AG Dr. Daniel Scheifele 8050 Zürich Peter Schmid 3250 Lyss Hans Gaudenz Schmid 9016 St. Gallen Simone Schweikert 6312 Steinhausen René Spiess 9012 St. Gallen Markus Stäuble 8967 Widen Beat Straub 8610 Uster Aurelio Vassalli 8006 Zürich Georg Vecsey 6572 Quartino Hans-Jörg Walther 8965 Berikon 19

20 VZPM - Assessorinnen und Assessoren / Zertifizierte Jan Weisert 8304 Wallisellen Jean-Pierre Widmann 3212 Gurmels Barbara Zepf-Landolt 5207 Seengen Albert Ziegler 8305 Dietlikon Dr. Markus A. Zoller 8112 Otelfingen Anton Zubler 5102 Rupperswil Markus Zürcher 8902 Urdorf Assessorinnen und Assessoren Ebene B (Romandie) Thierry Bonjour 1131 Tolochenaz Daniel Carrel 1817 Fontanivent Susanna Garcia 1007 Lausanne Philippe Goumaz 1746 Prez-vers-Noréaz Thierry Hogan 1003 Lausanne Bertrand Lefort 1025 St-Sulpice Claude Marguerat 1170 Aubonne Philippe Merlier 1201 Genève Jean-Bernard Michel 2007 Neuchâtel Alexandre Zbinden 1124 Gollion Assessorinnen und Assessoren Ebene C (Deutschschweiz) Samy Antonini 6575 Vairano Fréderic Besson 8800 Thalwil Nicolangelo Biondi 8957 Spreitenbach Raffael Brogna 5606 Dintikon Brönimann Daniel 8312 Winterberg ZH Stefano Camozzi 8803 Rüschlikon Regula Christen 8444 Henggart Dr. Laurens De Bever 4202 Duggingen Judith Drost 8057 Zürich Gunther Ebert 8002 Zürich Bernhard Häuser 8475 Ossingen Andreas Hirschi 8047 Zürich Andreas Jost 8610 Uster Christian Käser 4102 Binningen Tobias Keller 8047 Zürich Hansueli Lerch 8400 Winterthur Michel Mocellini 3454 Sumiswald Martha Muntwiler Herzog 8602 Wangen Norbert Nothelfer 8268 Salenstein Harald E. Oswald 4434 Hölstein Manuel Otter 4656 Starrkirch-Wil Markus Righetti 3612 Steffisburg Martin Rhis 8055 Zürich Marco Schwald 8152 Glattbrugg Claus Soltermann 6330 Cham Anna Spari 8032 Zürich Heinz Steinegger 8047 Zürich Tibor Stockinger 5430 Wettingen Doris Tanner 5034 Suhr Peter Von Dach 4102 Binningen Raphael Wunderlin 8408 Ennetbaden Assessoren Ebene C (Romandie) Thierry Bonjour 1131 Tolochenaz Philippe Goumaz 1746 Prez-vers-Noréaz Fréderic Haenni 1206 Genève Bertrand Lefort 1025 St. Sulpice Alexis Sgard 1202 Genève Alexandre Zbinden 1124 Gollion Assessoren Ebene D (ganze Schweiz) Urs Albrecht 8486 Rikon im Tösstal Fréderic Besson 8800 Thalwil Thierry Bonjour 1131 Tolochenaz Regula Christen 8444 Henggart Susanna Garcia 1007 Lausanne Philippe Goumaz 1746 Prez-vers-Noréaz Martha Muntwiler Herzog 8602 Wangen Roland Sauter 1003 Lausanne Marcel Schweizer 8737 Gommiswald Tibor Stockinger 5430 Wettingen Alexandre Zbinden 1124 Gollion Zertifizierte 2006 Zertifizierte Projektdirektoren (IPMA Ebene A) Guido Aregger 8422 Pfungen Peter Frank 9442 Berneck Walter J. Giger 5405 Baden-Dättwil Thomas Heimgartner 8733 Eschenbach Dr. Zavoche Houchangnia 1231 Conches Hansjörg Ryner 3127 Mühleturnen Zertifizierte Projektmanagerinnen und Projektmanager (IPMA Ebene B) Peter Aliesch 8872 Weesen Dr.Yordan Althanassov 3032 Hinterkappelen Patrice Ansermet 1687 Vuisternens- Romont Marino Baio 3323 Bäriswil Angelo Ballerini 3262 Suberg Roland Baumli 6330 Cham Dieter Bosse 5703 Seon Kathrin Brügger 3612 Steffisburg Marco Brugnoni 8200 Schaffhausen Egon Brüstle D Albbruck Urs Bumbach 8932 Mettmenstetten Rolf Burlet 8852 Altendorf Thomas Carlen 5300 Will bei Turgi Marco Ceriani 8834 Schindellegi Gregor Christen 4533 Riedholz Laurens de Bever 4202 Dudingen Michel Donnat 1227 Carouge GE Jean-Paul Droz 1807 Blonay Stefan Eckert D Waldshut- Tiengen Walter Eichmann 8309 Nürensdorf Herbert Enzler 8134 Adliswil Julius Fetthauer 8004 Zürich Michael Flynn 8708 Männedorf Stefan Giacomuzzi 8600 Dübendorf Karsten Hansen 8426 Lufingen Bischoff Harald 8002 Zürich Christoph Hauff 5703 Seon Ehrsam Heinz 5064 Wittnau Jürg H. Hilgarth-Weber 8049 Zürich Felix Honold 5304 Endingen Yvonne Horst 8152 Glattbrugg Heinrich Hösli 8330 Pfäffikon Michael Hubmann 3097 Liebefeld Michael Janosfia 5417 Untersiggenthal Daniel Jeanneret 8957 Spreitenbach Hermann Jehle D Murg-Niederhof Wolfgang Jud 8304 Wallisellen René Kähny 3072 Ostermundigen Thomas Kellenberger 8126 Zumikon Gerhard Kern A-6840 Götzis Urs Köppel 6033 Buchrain Turabi Köse 2000 Neuchâtel Stephen Krause 4415 Lausen Christian Kuratle 9436 Balgach Anne Lamy F Pougny Niels Larsen-Ledet 5405 Dättwil Oliver-Marc Leder 8125 Zollikerberg Daniel Leuenberger 3232 Ins BE Christian Menini 4410 Liestal Michel Mocellini 3032 Hinterkappelen Noti Patrick 1700 Fribourg Willi Petermann 8810 Horgen Samuel Pittet 8132 Egg Frank Pohl 8052 Zürich Eric Pointet 1115 Vullierens Günter Probst D Dogern Bruno Rankwiler 3155 Helgisried Markus Rennhard 5608 Stetten AG Andreas Rieder 8853 Lachen Simon Roggli 3073 Gümligen Ralf Rösch D Donaueschingen Thomas Rüesch 6330 Cham Cornelius Saladin 6315 Oberägeri Daniel Salzmann 6003 Luzern Rémy Sautter 1239 Collex-Bossy Stefan Schädler 5426 Lengnau Pascal Schärer 8051 Zürich André Schibli 7000 Chur Thomas Schmid 8610 Uster Andreas Schöne 3074 Muri b. Bern Kay Schulz 8706 Meilen Marcel Steinmann 8442 Hettlingen Dr. Bettina Stumpp 8055 Zürich Jalal Al Tabtabaei Kuwait Yuval Tempelman 3006 Bern Enrico Thor 8053 Zürich Thomas Thürer 4600 Olten Carlo Ulrich 6403 Küssnacht a.rigi Aurelio Vassalli 8006 Zürich Albin Vuichard 8753 Mollis Martin Wehrli 3235 Erlach Klaus-Peter Wichmann 6315 Oberägeri Farid Zeroual 8134 Adliswil Stefan Züllig 8125 Zollikerberg Zertifizierte Projektleiterinnen und Projektleiter (IPMA Ebene C) Andrea Ach-Blum 6010 Kriens William Altherr 1820 Territet Marco A. Bardola 8050 Zürich Christoph Belser 4460 Gelterkinden Andreas Braunbarth 8050 Zürich Michaela Breuss Burger 8050 Zürich Peter Brunner A-6973 Höchst Jürg Bühler 8134 Adliswil François Burger 8050 Zürich Daniel Dr. Burgwinkel 8047 Zürich Markus Camenisch 8820 Wädenswil Falvio Da Rold 2504 Bienne Alessandro De Pin 8185 Winkel Bernhard Fässler 8047 Zürich Roberto Favero 1227 Carouge Markus Fellmann 6052 Hergiswil Marcel Fischer 8630 Rüti Amadeo Franzini 8162 Steinmaur Alain Gayret 8155 Niederhasli Viktor Gegeckas 5400 Baden Fabrice Greutert 1136 Bussy-Chardonney René Grisoni 1053 Cugy Willi Gschwend 7000 Chur Rolf Gubler 8610 Uster Markus Gwerder 8636 Wald Jochen Hanselmann 9008 St. Gallen Andreas Heimgartner 8706 Feldmeilen Andé Hirschi 3400 Burgdorf Stefan Hofmann 6353 Weggis Kai Hofmann 5408 Ennetbaden Schmuel Holles 8002 Zürich Thomas Holthuisen 4600 Olten Marco Homlicher 7203 Trimmis Hans Peter Hostettler 2503 Biel Tristan Jakob 1163 Etoy Andreas Kalman 8603 Schwerzenbach Gabriela Kaufmann 3014 Bern Daniel Kobi 3053 Münchenbuchsee Karlheinz Koch 8134 Adliswil Dieter Koesler 1630 Bulle David Kurmann 8050 Zürich Marcel Kuster 3014 Bern Jens Leistner 8590 Romanshorn Hsiu-Fen Lin 8008 Zürich Daniel Lory 3047 Bremgarten Jerôme Lovey 1936 Verbier Andreas Luginbühl 8047 Zürich Carsten Luther 8004 Zürich Rudolf Mathys 2513 Twann 20