Management von Software Projekten

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Dirk Beckenbauer
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1 Management von Software Projekten INSO Forschungsgruppe Industrielle Software Leitung Prof. Grechenig VU h Sommer 08 Das Material dieser Vorlesungseinheit ist teilweise Quellen der Abteilung für Informationswissenschaft der WU Wien entnommen Organisatorisches Beispieleinteilung ist erfolgt Abgabe in KW 24 Anwesenheitspflicht (30Min / Gruppe) Evtl. ein Abendtermin Anmeldemöglichkeit wird per Mail bekannt gegeben Gruppeneinteilung laut Insotool 1

at Das Material dieser Vorlesungseinheit ist teilweise Quellen der Abteilung für Informationswissenschaft der WU Wien

2 Ziele Lab II Work Breakdown Structure Planungstechniken Netzgraphen (CPM) Balkengraphen (Gantt) Unterschiede erkenne, Stärken nutzen Aufwands & Kostenschätzung im MSP Educated Guess Delphi-Methode Protzensatzmethode Analogiemethode Work Breakdown Structure - WBS Gliederung eines Projekts in planbare und kontrollierbare Teilaufgaben Hierarchische Aufteilung Definiert den Scope des Projekts (kein Pflichtenheft!) Durch Verfeinerung entstehen Arbeitspakete die von einem Projektteam umgesetzt werden können und von der PL überwacht, kontrolliert und geplant werden können. Projektstrukturplan PSP 2

planbare und kontrollierbare Teilaufgaben Hierarchische Aufteilung Definiert den Scope des Projekts (kein Pflichtenheft!

3 Beispiel einer WBS Real World WBS Example 3

4 Outputs der WBS Project Scope Statement (Updates) Work Breakdown Structure Organizational Breakdown Structure (OBS) Bill of Materials (BOM) Risk Breakdown Structure (RBS) Resource Breakdown Structure (RBS) (nach Typ) WBS Dictionary (Was Wer Meilensteine etc.) Planungstechniken Netzplantechniken (z.b. CPM) Übersichtliche Darstellung des gesamten Projektverlaufs Schnell erfassbar Kritischer Pfad erkennbar Anspruchsvoll in der Wartung Für große Projekte gut geeignet Balkenplantechniken (z.b. Gantt) Dauer der Aktivitäten ist einfacher ersichtlich Abhängigkeiten gg sind weniger leicht ersichtlich Für kleinere Projekte intuitivere Darstellung WBS Sachlicher Zusammenhang ersichtlich 4

CPM) Übersichtliche Darstellung des gesamten Projektverlaufs Schnell erfassbar Kritischer Pfad erkennbar Anspruchsvoll in der Wartung Für große Projekte gut geeignet

5 Netzplan - Beispiel Netzplan - Ziele Ein Netzplan ist die graphische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und Abhängigkeiten Ziele: Frühzeitiges Erkennen von Verzögerungen / Engpässen Identifikation von kritischen Elementen Projektüberwachung Analyse des kritischen Pfades Analyse der Pufferzeiten Grundlage für Ressourcenplanung 5

Erkennen von Verzögerungen / Engpässen Identifikation von kritischen Elementen

6 CPM Netzplan - Erstellung Liste der Aktivitäten Name Vorgänger Dauer Nachfolger Nebenläufigkeiten analysieren Netzplan erstellen Projektende, kritischer Pfad, Meilensteine und Puffer berechnen Netzplan muss ein schlichter Graph sein (keine Mehrfachkanten) CP Netzplan - Beispiel, O 6

Projektende, kritischer Pfad, Meilensteine und Puffer berechnen

7 Scheinvorgänge (Par. Akt. & part. Vorg.) Pausen und Überlappungen 7

8 Vor- Rückwärtsrechnung CPM Critical Path Method Der kritische Pfad ist der längste Pfad von Projektstart bis Projektende In jedem CPM- Netzplan existiert mind. 1 kritischer Pfad Die Länge dieses Pfades entspricht der kürzesten Gesamtdauer des Projekts Beinhaltet alle Vorgänger die nicht verzögert werden dürfen Dauert 1 Vorgang um x länger, so verlängert sich das Projekt um x Alle Vorgänge entlang des CP haben Gesamtpufferzeit von 0 8

1 kritischer Pfad Die Länge dieses Pfades entspricht der kürzesten Gesamtdauer des Projekts Beinhaltet alle

9 Kritischer Pfad Real World CPM Example 9

10 Termine eines Vorgangs in CPM Termine des Beispiels 10

11 Pufferzeiten Gesamte Pufferzeit: Maximale Zeitspanne, um die der Vorgang später beginnen darf, ohne Projekt zu verzögern. Freie Pufferzeit: Maximale Zeitspanne, um die der Vorgang später beginnen darf, so daß die nachfolgenden Vorgänge noch zu ihrem frühest möglichen Termin beginnen können. Freie Rückwärtspufferzeit: Maximale Zeitspanne, um die der Vorgang später beginnen darf ohne Projekt zu verzögern, wenn alle vorhergehenden Vorgänge zum spätest möglichen Termin enden. Unabhängige Pufferzeit: Maximale Zeitspanne, die der Vorgang verschoben werden darf, wenn alle vorhergehenden Vorgänge zum spätest möglichen Termin enden und alle nachfolgenden Vorgänge zum frühest mögliche Termin beginnen sollen. Pufferzeiten 11

Freie Rückwärtspufferzeit: Maximale Zeitspanne, um die der Vorgang später beginnen darf ohne Projekt zu verzögern, wenn alle vorhergehenden Vorgänge zum spätest möglichen Termin

12 Gantt Charts Eigentlich eine Wiederholung Aktivitäten (Vorgänge) werden als Balken proportional zu ihrer Zeitdauer dargestellt Detailierungsgrad von Bedeutung Gesamtdauer intuitiv erkennbar Abhängigkeiten nicht sehr intuitiv erkennbar Im Fokus der zeitliche, nicht der fachliche Zusammenhang - Unterschied zu WBS, Netzplan Ordnung der Vorgänge nach FAZ Ganttchart Beispiel 12

intuitiv erkennbar Abhängigkeiten nicht sehr intuitiv erkennbar Im Fokus der zeitliche, nicht

13 Vorgangszusammenhänge A -> B Finish-to-Start (FS) Task (B) cannot start until another task (A) finishes. Start-to-start (SS) Task (B) cannot start until another task (A) starts. Finish-to-finish (FF) Task (B) cannot finish until another task (A) finishes. Start-to-finish to (SF) Task (B) cannot finish until another task (A) starts. Vergleich Netzplan vs. Balkendiagramme WBS, CPM, etc Fachlicher Zusammenhang wird sichtbar Scope kann erfasst & beschrieben werden Kritische Elemente erkennbar Zeitliche Übersicht nicht intuitiv Balkenplan Termine leicht sichtbar Scope nicht intuitiv erkennbar Abhängigkeiten nicht so sichtbar wie in Netzplan Aktivitätsdauer leicht ersichtlich 13

Start-to-finish to (SF) Task (B) cannot finish until another task (A) starts. Vergleich Netzplan vs.

14 Diskussion: Was, wann einsetzen WBS Netzplan Balkenplan Kombinieren? Wenn ja wie? Aufwands- und Kostenschätzung in SW-Projekten Warum? Zur Planung (Zeit, Ressourcen, Angebote, etc) notwendig Aufwandschätzungen sind in unterschiedlichen Phasen eines Projekts oft stark abweichend - Anfangs oft zu optimistisch - Später meist realistischer aber nicht haltbar - Mit geeigneten Methoden reduziert sich dieser Gap 14

Zur Planung (Zeit, Ressourcen, Angebote, etc) notwendig Aufwandschätzungen sind in unterschiedlichen

15 Aufwands- und Kostenschätzung in SW-Projekten Ziele: ein funktionierendes Modell entwickeln um eigene Projekte innerhalb realistischer Schätzungen abwickeln zu können Dieses Modell von Projekt zu Projekt zu verfeinern Modelle meist schwer übertragbar bzw. direkt anwendbar - Für Unternehmen spezifisch - Schätzung der Parameter mitunter nicht trivial Aufwands- und Kostenschätzung in SW-Projekten Methoden Educated guessing Protzensatzmethode Analogiemethode Function-Point Methode COCOMO.. 15

16 Educated Guess Einzelschätzung durch einen Experten Sinnvoll bei kleinen Projekten Aufwand der Methode: gering Qualität meist schwankend Meist auf Basis der Schätzung von einzelnen Arbeitspaketen Erweiterung: - Schätzklausur - Delphi Methode Delphi Methode Iteratives Verfahren um Ergebnisse im Konsens zu finden Standard Delphi Methode Mehrere Experten keine Abstimmung untereinander Breitband Delphi Methode Mehrere Experten Abstimmung untereinander 16

- Delphi Methode Delphi Methode Iteratives Verfahren um Ergebnisse im Konsens zu finden Standard Delphi Methode

17 Delphi Methode - Ablauf 1. PL beschreibt Projekt und Arbeitspakete 2. Experten erhalten diese Dokumente 3. BB: Diskussion der Arbeitspakete 4. Experten schätzen den Umfang anonym 5. Auswertung 1. S: PL kommentierte gravierende Abweichungen 2. BB: PL fasst zusammen 6. Dokumente wieder an Experten 7. BB: PL initiiert Diskussion über Abweichungen 8. Experten korrigieren (wiederhole Pkt. 4-8 bis Korrelation vorhanden) 9. Output: Mittelwert der Schätzungen ist Ergebnis Delphi Methode - Vor- und Nachteile Wichtig: Bei beiden Varianten ist die Schätzung anonym wenngleich die Diskussion bei BB nicht anonym ist Standard Delphi Keine Gruppendynamik / aber auch kein Input Extreme Ausreißer können der Wahrheit entsprechen BB Für sehr große Projekte sinnvoll Experten können durch Anonymität die Richtung beeinflussen Kann lange dauern 17

18 Prozentsatzmethode Voraussetzungen: Genau definiertes Vorgehensmodell Einteilung in Phasen Know-how aus bereits abgewickelten Projekten Vorgangsweise: Nach Ablauf der ersten Phase: Exploration der Dauer der restlichen Phasen Dh Daher muss Anteil der abgelaufenen Phase bekannt bk sein Prozentsatzmethode Kann in weiteren Phasen erneut angewendet werden um Zielerreichung zu überprüfen Wird genauer je weiter das Projekt fortschreitet und je mehr Vergangenheitswerte vorliegen Leidet unter geringer Ausgangsdauer zur Extrapolation Unvorhergesehene Ereignisse werden oft nicht kompensiert Einfluss der Art des Projektes ist nicht objektivierbar Schnell um die Größenordnung festzustellen 18

angewendet werden um Zielerreichung zu überprüfen Wird genauer je weiter das Projekt fortschreitet und je mehr Vergangenheitswerte vorliegen Leidet unter geringer

19 Analogiemethode Schließen von vergleichbaren Projekten auf das aktuelle Lebt von gesammelten Erfahrungen (nur relevant wenn auch dokumentiert! Gefahr: Überlieferungen ) Sammlung in Projektdatenbank Basis für viele andere Methoden Vorgang: Finden eines vergl. Projekts Adaptierung der Rahmenbedingungen Schätzung der Kosten / Dauer Analogiemethode Einsatz: Am Projektbeginn Zur Schätzung aller Größenordnungen geeignet Einschränkungen Genügend vergleichbare Projekte müssen abgewickelt worden sein - Marslandung Oft nicht direkt vergleichbare Projekte Ablaufdatum Ablaufdatum der Wissensbasis durch Modell-, Technologie-, Komplexitätswechsel 19

Projekts Adaptierung der Rahmenbedingungen Schätzung der Kosten / Dauer Analogiemethode Einsatz: Am Projektbeginn Zur Schätzung aller Größenordnungen geeignet

20 MSP SOMMER 08 - INSO Danke für Ihre Aufmerksamkeit! Für weitere Informationen: 20

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