E-Marketing: Online mehr verkaufen

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1 Consumer Industries & Retail Group Akzente 1 10 E-Marketing: Online mehr verkaufen Deutsche Einzelhändler scheuen noch immer das Internet. Ein neues Analyse-Tool verhilft ihnen nun zu mehr Exzellenz im Netz. Interview Hans-Otto Schrader, Chef der Otto Group, über den Weg vom Distanz- zum Dialoghändler Merger & Acquisition Eine neue McKinsey- Studie identifiziert 10 Kriterien, die exzellente M&A-Funk tio nen erfüllen müssen Wasser Wasser wird weltweit knapp ein systematischer Ansatz, um Einsparpotenziale aufzuspüren Nahost und Afrika Der ConsuMEA Growth Compass hilft Markenartiklern, lukrative Märkte zu erschließen Komplexität Wie die Modebranche gute Komplexität managen und schlechte reduzieren kann

2 2 Inhalt 4 McKinsey-News: Nach der Krise Perspektiven für die deutsche Wirtschaft; Studie: Verbraucher informieren sich im Internet; Was Corporate Academies leisten; Best-Practice-Produktentwicklung; Mitarbeiter binden; Buchtipp: How Remarkable Women Lead 8 Titelthema: Exzellenz auf einen Klick Wie Einzelhändler erfolgreicher via Internet verkaufen Titelthema: Online-Marketing für Einzelhändler, die mehr via Internet verkaufen wollen Seite 8 16 Das Internet rückt bei uns zunehmend in eine zentrale Position Akzente-Interview mit Hans-Otto Schrader, Vorstandsvorsitzender der Otto Group 22 Erfolg in M&A so geht s Eine McKinsey-Studie identifiziert zehn Kriterien, die zu erfüllen sind 28 Das Unternehmen über Wasser halten Wasser wird knapp wie Unternehmen systematisch herausfinden, wo sie sparen können Interview: Vom Distanz- zum Dialoghändler Hans-Otto Schrader, Chef der Otto Group Seite Orientierungshilfe für Schatzsucher Der ConsuMEA Growth Compass erschließt Potenziale in Nahost und Afrika 40 Komplexität? Kein Problem! Gute Komplexität managen, schlechte reduzieren ein Ansatz für die Modebranche 46 Kommentar: In-Store-Marketing muss Chefsache sein Von Erhard Schöwel, ehemaliger Europachef von Reckitt Benckiser ConsuMEA Growth Compass: ein Wegweiser zu den lukrativen Märkten in Nahost und Afrika Seite Werkstatt Aktuelle McKinsey-Studien 49 Impressum

3 Akzente Editorial Im Dialog mit den Digital Natives Wieviel es genau bringt, dass seine Marken bei Facebook und Twitter aktiv sind, kann Hans-Otto Schrader nicht sagen. Aber den Umkehrschluss kennt der Vorstandsvorsitzende der Hamburger Otto Group. Unternehmen, die im Social Web nicht präsent sind, werden von der jungen Generation, den Digital Natives, nicht als relevant empfunden, sagt er im Akzente-Interview. Hans-Otto Schrader ist mit dieser Erkenntnis nicht allein, immer mehr Konsumgüterunternehmen und Händler erforschen die Möglichkeiten im Social Web. Coca-Cola verbindet Besucher der Startseite des Internetauftritts auf einen Click mit den Auftritten der Marke bei Facebook, MySpace, Schüler VZ, StudiVZ sowie MeinVZ und bietet recherchierenden Journalisten einen Social Media Newsroom. Bosch hat für Heimwerker gerade die Community 1-2-do.com gegründet. Und Adidas erreichte 2009 nach Berechnungen der Internetagentur VierPartner schon mehr als 4 Millionen Menschen via Facebook, Twitter und You- Tube. Natürlich reicht es nicht, nur die übliche Markenkommunikation ins Social Web zu verlängern. Hier ist neues Denken gefragt, der klassische werbliche Ansatz fesselt die Digital Natives nicht. Und es ist Dialogfähigkeit gefragt, denn jetzt läuft die Kommunikation in zwei Richtungen. Auf dem Weg vom Distanz- zum Dialoghändler sieht Hans-Otto Schrader seine Unternehmensgruppe: ein spannender Weg, der über unbekanntes Terrain führt. Eine schöne Aufgabe für das Marketing und für das gesamte Unternehmen. Klaus Behrenbeck, Herausgeber von Akzente, Leiter des europäischen Konsumgüter- und Handels sektors von McKinsey Anregende Lektüre wünscht Ihnen

4 4 News Chancen nach der Krise Neue McKinsey-Studie: Die Wirtschaftswelt wird volatiler wie die deutsche Industrie darauf reagieren sollte. Entscheidungsträger in Unternehmen und Politik müssen sich auf eine Phase hoher Volatilität einstellen. Unternehmen sollten jederzeit darauf vorbereitet sein, unverhoffte Chancen ergreifen und unerwartete Schocks absorbieren zu können, sagte Frank Mattern, McKinseys Managing Partner Deutschland, zur Vorstellung der neuen Studie Willkommen in der volatilen Welt. Für die Studie hat McKinsey neun Branchen analysiert: Auto-, Chemie- und Stahlindustrie, Investitionsgüter, Transport und Logistik, die Gesundheitsbranche, Energie- und Versicherungswirtschaft sowie Banken. Die Untersuchung liefert eine detaillierte Faktenbasis zu den Perspektiven der Branchen in den kommenden drei bis fünf Jahren und benennt exemplarisch 50 Wachstumsfelder. McKinsey Deutschland Willkommen in der volatilen Welt Herausforderungen für die deutsche Wirtschaft durch nachhaltig veränderte Märkte ken verbreitert. Entscheider müssten der gestiegenen Unsicherheit Rechnung tragen. Frank Mattern: Das ist kein Grund zur Besorgnis: Mit einer austarierten Orientierung an Wachstum, Widerstandskraft und Erneuerung eröffnen sich in der volatilen Welt enorme Chancen. Exportorientierung weiterhin richtig Die deutsche Wirtschaft sollte unbeirrt auf Exporterfolge setzen und ihren industriellen Kern stärken. Die hohe Industrialisierung und die hohe Exportorientierung sind für unser Wirtschaftsmodell richtig und alternativlos. 60 Prozent der Wirtschaftsentwicklung der vergangenen zehn Jahre wurden durch den Export getrieben, sagt Mattern. Die Automobilindustrie steht vor besonders großen Herausforderungen. Der Nachfrageeinbruch in den Industrieländern hat hier weltweit zu einer der schwächsten Kapazitätsauslastungen seit 20 Jahren geführt. Der technologische Wandel vom Verbrennungsmotor hin zur Elektromobilität wird die Aufgabenverteilung zwischen Herstellern und Zulieferern deutlich verändern. Unterneh- Kurs halten, auch wenn es unübersichtlich wird: Die McKinsey-Studie Willkommen in der volatilen Welt setzt auf die deutsche Industrie und den Export. Beschäftigungslücke bis 2020 Die wichtigsten Ergebnisse: Bis 2020 werden in Deutschland je nach gesamtwirtschaftlicher Entwicklung bis zu zwei Millionen Arbeitskräfte fehlen. Die Krise hat zwar die Nachfrage nach Arbeitskräften gedämpft, doch wird die demografische Verschiebung diesen Effekt überkompensieren. Der globale Wachstumspfad, sagt die Studie, sei intakt, damit sei eine zyklische Erholung der deutschen Wirtschaft auf das Vorkrisenniveau bis 2012/13 weiterhin möglich. Der Korridor der möglichen konjunkturellen Entwicklung habe sich jedoch durch die zahlreichen globalen Risimen anderer Branchen sowie Neugründungen mit innovativer Technik werden die Bühne betreten. Christian Malorny, Leiter des deutschen Automobilsektors bei McKinsey: Die deutschen Unternehmen sind dank ihrer starken Ausgangsposition gut gerüstet, um aus den Veränderungen gestärkt hervorzugehen. Eigenkapitallücke im Bankensektor Der Banken- und Finanzsektor benötigt nach Einschätzung von McKinsey eine grundlegende Erneuerung, um wettbewerbsfähig zu bleiben und die Entwicklung der deutschen Realwirtschaft zu unterstützen. Der Ausstieg des Staates kann nur gelingen, wenn eine Investition in Banken für private Kapitalgeber ausreichend attraktiv wird. Die Banken müssen in den nächsten Jahren auf eine Eigenkapitalbasis von rund 400 Milliarden Euro kommen. Zurzeit verfügen sie über rund 340 Milliarden Euro, inklusive der zurückzuzahlenden Finanzspritzen des Bundes von rund 50 Milliarden Euro. Somit besteht ein Kapitalbedarf von 110 Milliarden Euro. Die komplette Studie gibt es unter

5 Akzente Wie Corporate Academies mehr leisten können Verbraucher informieren sich am liebsten im Internet Online-Foren und -Communities gewinnen als interaktive Informationsquellen weiter an Bedeutung. Schwer zu steuern: Statt über die klassischen Medien informieren sich Kunden vor dem Kauf immer häu ger auf unabhängigen und interaktiven Social-Media-Websites. Das Internet ist für die meisten Verbraucher die bevorzugte Informationsquelle vor einer Kaufentscheidung. Das belegt eine aktuelle Studie von McKinsey und der Handelshochschule Leipzig (HHL). Die repräsentative Befragung von Konsumenten in den Bereichen Mobilfunk, Filialbanken und Unterhaltungselektronik zeigt: Klassische TV-Werbung, Zeitungen, Zeitschriften und Kataloge gelten für weniger als 5 Prozent der Käufer als ausschlaggebende Informationsquelle vor einer Kaufentscheidung. Kunden im Bereich Unterhaltungselektronik informieren sich lieber direkt im Geschäft (39 Prozent) und vor allem online: Die Seiten von Internethändlern und Herstellern sowie Foren und Web-Communities nennen mehr als 50 Prozent als wichtigsten Informationskanal. Bemerkenswert: In allen drei untersuchten Branchen ähneln sich die Befragungsergebnisse. Ob im klassischen Einzelhandel, in der Bankfiliale oder im Internet die Kunden informieren sich eingehender und nutzen mehr Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch untereinander, sagt Christoph Erbenich, Partner bei McKinsey. Die klassische Marketingkommunikation allein reicht nicht mehr aus, um die Kaufentscheidung wesentlich zu beeinflussen. Denn unabhängige Online-Foren, Produktvergleichsseiten und Commu nities werden in ihrer Bedeutung noch zunehmen. Rund 20 Prozent der befragten Kunden wollen sich bei künftigen Käufen vorrangig durch Social Media informieren. Der Kunde wird souveräner und entscheidet selbst, auf wessen Meinung er vertraut, erläutert Professor Manfred Kirchgeorg von der Handelshochschule Leipzig und verbindet damit eine neue Herausforderung für das Marketing, denn die in Social Media geäußerten Meinungen über bestimmte Produkte und Marken liegen außerhalb des direkten Einflussbereichs der Anbieter. In Zeiten knapper Budgets stehen auch viele interne Akademien der Konzerne auf dem Prüfstand: Was leisten sie für das Unternehmen? Die Organization Practice von McKinsey hat deshalb jetzt das Selbstverständnis führender europäischer Corporate Academies untersucht. Anspruch und Wirklichkeit klaffen zum Teil noch weit auseinander, resümiert Helmut Heidegger, Partner bei McKinsey in Wien. Mehr als die Hälfte der für die Studie befragten Academy-Manager sind überzeugt, dass ihre Einrichtung eine wichtige Rolle im derzeitigen Krisenmanagement spielen könnte. Doch nur 15 Prozent sind tatsächlich eingebunden. Um die Stärken ihrer Akademien besser zu nutzen, so die Autoren der Studie, müssen die Unternehmen ihre Zielsetzung und die Prozesse an den internen Unis neu ausrichten. Der rote Faden bei allen nötigen Einzelmaßnahmen: Die stär kere Verzahnung der Arbeit der Akademien mit der jeweiligen Unternehmensstrategie. Gefordert ist der gezielte Aufbau von Fähigkeiten für strategisch wich tige Programme, folgern die Autoren: Standardprogramme reichen dafür nicht aus, erforderlich sind jeweils genau auf die Bedürfnisse zugeschnittene Trainings. Mehr Informationen bei renate_osterchrist@mckinsey.com Zielgerichtet lernen: Interne Akademien müssen maßgeschneidertes Training bieten.

6 6 News Mehr Erfolg bei der Produktentwicklung Best Practices: Eine neue McKinsey-Studie untersucht, wie die erfolgreichsten Innovatoren vorgehen. Das neue Produkt kommt zum geplanten Zeitpunkt auf den Markt, wurde im Rahmen des Budgets entwickelt und hat den erwünschten Markterfolg. Wie schaffen es Unternehmen, Produkte so erfolgreich zu entwickeln? Nach 300 Interviews mit Managern von 28 Großunternehmen in Europa und Nordamerika hat ein McKinsey-Team herausgearbeitet, was das Erfolgsgeheimnis der Konzerne mit den größten Erfolgen in Sachen Produktentwicklung ist. Zwar untersuchten die Autoren in der Studie vor allem Unternehmen der Automobilbranche sowie aus den Bereichen Hightech und Medizintechnik. Doch sie sind sich sicher, dass die Ergebnisse sich auf andere Industrien über tragen lassen. Drei Dinge machen die Besten anders als die weniger erfolg reichen Wettbewerber: Sie definieren frühzeitig klare Ziele für das Projekt und kommunizieren diese auch nachdrücklich, sie schaffen eine eigene Projekt kultur und sie beziehen während der ganzen Projektlaufzeit die Kunden und deren Wünsche ein. Diejenigen Unternehmen in der Befragung, die diese drei Regeln beherzigen, sind die erfolgreichsten: Im Vergleich zu denen, die nicht so arbeiten, haben sie eine 17fach höhere Wahrscheinlichkeit, ihre Projekte innerhalb der veranschlagten Zeit zu Ende zu bringen, eine fünfmal so hohe Wahrscheinlichkeit, das Budget einzuhalten, und eine doppelt so hohe Wahrscheinlichkeit, dass die neu entwickelten Produkte auch die vom Unternehmen vorgegebenen Renditeziele erreichen. Apple kann s: Regelmäßig überrascht das Unternehmen den Wettbewerb und die Kunden mit erfolgreichen Innovationen wie dem ipad. Das Ziel im Fokus behalten Die Studie definiert einen Performance- Index für Entwicklungsprojekte und setzt ihn in Beziehung zu den diagnostizierten Best Practices. 70 Prozent der Entwickler im besten Quartil des Index gaben an, dass sie von Beginn des Projekts eine eindeutige Vorstellung von Bandbreite und Abgrenzung der Aufgaben gehabt hätten. In Unternehmen des unteren Quartils waren sich nur ein Drittel vom Start weg ihrer Aufgaben sicher. Die eigenständige Projektkultur hat sich ebenfalls als Erfolgsfaktor erwiesen. Die erfolgreichen Entwickler sorgen dafür, dass das Team beisammen bleibt. Wenn beispielsweise Teammitglieder, die erfolgskritisches Wissen haben, überbeansprucht werden, können die Projektleiter dort selbstständig über die Prioritäten entscheiden. Bei den Top-Performern sagen zwei Drittel der Befragten, dass die Teammitglieder sich mehr auf den Erfolg des Projekts als auf die Erfüllung ihrer gewohnten Aufgaben im Job fokussieren. Mehr als 80 Prozent der erfolgreichen Entwickler testen und bewerten Kundenwünsche während des Entwicklungsprozesses. Doppelt so häufig wie die erfolgloseren Entwickler recherchieren sie, was genau die Käufer von dem neuen Produkt erwarten. So können sie frühzeitig die Weichen richtig stellen und sicher sein, dass sie ihr neues Produkt nicht am Markt vorbei entwickeln. Fokus, Teamgeist und Kundeneinbindung sind einfache Rezepte man muss sie nur befolgen. Mehr Infos auf Anfrage von:

7 Akzente Centered Leadership: Frauen führen anders Die richtigen Mitarbeiter binden Umfrage: die besten Incentives zur Motivation von Leistungsträgern. Umstrukturierungen, Sparrunden in und nach Krisenzeiten machen sich Unternehmen bei ihren Mitarbeitern nicht nur beliebt. Trotzdem gilt es, als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. Dies beinhaltet weit mehr, als neue Talente zu gewinnen. Ebenso wichtig ist, wie gut es einer Organisation gelingt, die verbleibenden Mitarbeiter zu motivieren und den eigenen Talente-Pool zu stabilisieren ein Thema von wachsender Bedeutung, wie eine internationale McKinsey-Umfrage unter Führungskräften aus verschiedenen Industrien belegt. Ein Ergebnis: Mitarbeiterbindung und Motivation sind zwei der wichtigsten Gründe, aus denen Unternehmen in den kommenden zwölf Monaten ihre Anreizsysteme verändern wollen. Davor rangieren nur die Kostenreduktion und das Erreichen spezifischer Ziele. Die Befragung zeigt, dass neben leistungsbezogenen Boni vor allem nicht finanzielle Anreize als besonders effektiv bewertet werden: Anerkennung und Aufmerksamkeit durch direkte Vorgesetzte gelten bei den Befragten sogar als noch Anerkennung bringt mehr als ein Bonus: Unternehmen müssen wichtige Mitarbeiter an sich binden. effektiver als ein Cash-Bonus, knapp dahinter rangieren Möglichkeiten zur Leitung von Projekten, regelmäßige Beförderungen und zügige Weiterentwicklungspfade auf Managementebene. Um diese Maßnahmen erfolgreich einsetzen zu können, empfiehlt sich ein systematisches Vorgehen. Der Prozess beginnt bei der Identifizierung der wichtigen Mitarbeiter. Kriterien sind die Bedeutung ihrer aktuellen Position in der Organisation, mögliche Auswirkungen ihres Verlusts auf das laufende Geschäft und die Wahrscheinlichkeit eines Verlusts. Anschließend gilt es, ein Bindungsund Motivationsprogramm zu entwickeln, das auf die identifizierte Mitarbeitergruppe zugeschnitten ist. In der Umsetzungsphase besprechen Vorgesetzte mit ihren wichtigen Mitarbeitern die entwickelten Angebote. Und natürlich gehören auch die laufende und effektive Evalua tion der Bindungsmaßnahmen sowie die konti-nuierliche Kostenkontrolle zu einem systematischen Ansatz. Mehr zum Thema lesen Sie unter Crown Business, 2009; ISBN Viel Talent, eine Spitzenausbildung, aber eine müde Karriere Frauen haben es nach wie vor schwer, ins Topmanagement aufzusteigen. Die McKinsey-Beraterinnen Joanna Barsh und Susie Cranston haben in ihrem Buch How Remarkable Women Lead The Breakthrough Model for Work and Life die Biogra en erfolgreicher Managerinnen untersucht. Ungewöhnliche Laufbahnen werden nachgezeichnet: etwa die von Andrea Jung, Geschäftsführerin von Avon, die sich selbst feuerte, um am nächsten Tag als neue Geschäftsführerin zurückzukehren und die am Abgrund stehende Firma per Turnaround zu sanieren. Anhand der Fallbeispiele stellen die Autorinnen Zusammenhänge zwischen Freude, Glück und herausragenden Leistungen einerseits sowie dem bahnbrechenden Centered- Leadership-Modell von McKinsey andererseits her. Die persönlichen Erfahrungsberichte im Buch zeigen, wie weibliche Führungskräfte Erfolg haben mit den fünf Elementen von Centered Leadership: Meaning, Framing, Connecting, Engaging, Energizing. Anhand von Lektionen, die auf den Erfahrungen der vorgestellten Managerinnen basieren, bietet How Remarkable Women Lead eine praktische Anleitung, um sowohl im Beruf als auch im Privatleben durchzustarten.

8 8 Online-Marketing Exzellenz auf einen Klick Deutsche Einzelhändler scheuen noch immer das Internet zu Unrecht. Denn die goldenen Regeln des Handelsmarketings gelten auch in der digitalen Welt. Ein neues Analysetool verhilft Händlern nun zu mehr Exzellenz im Netz. Welche Händler sind im Interne erfolgreich? Und was ist der Gr ihren Erfolg? McKinsey und haben das Online-Marketing vo deutschen Einzelhändlern unter Von Alastair Bruce, Mathias Kullmann und Dennis Spillecke Sag, wie hältst du s mit dem Internet? Die deutschen Handelsunternehmen weichen der Frage nach ihren Aktivitäten im Web so gern aus wie Goethes Faust der Gretchenfrage nach der Religion. Während die Pioniere des Online-Handels längst in einer eigenen Liga spielen, steckt im Internetgeschäft der meisten stationären Einzelhändler noch reichlich Potenzial. Gerade eben 2 Prozent ihrer Umsätze generieren die größten 50 Handels- unternehmen in Deutschland derzeit aus dem Netz (Gra k 1, Seite 10). Die Gründe dafür sind so vielfältig wie der Handel selbst. Viele Unternehmen scheuen den Aufwand eines komplexen Mehrkanalmanagements mit möglicherweise differenzierter Preis- und Sortimentsgestaltung. Steigender Wettbewerbsdruck, fehlende Erfahrungen und Kompetenzen sowie die Angst vor Kannibalisierungseffekten im stationären Geschäft bilden weitere Hindernisse. Doch vor allem fehlen noch immer Werkzeuge zur Messung der eigenen Marketingwirkung im Web.

9 Akzente t besonders und für Google n 130 sucht. Welche Händler sind im Internet besonders erfolgreich? Und was ist der Grund für ihren Erfolg? McKinsey und Google haben das Online-Marketing von 130 deutschen Einzelhändlern untersucht. Händler im Direktvergleich: Wer steht wo im Netz? Wie ist es um die Internetaktivitäten deutscher Handelsunternehmen bestellt und welches sind die wirksamsten Hebel zur Verbesserung der Marketingleistung im Netz? Diesen Fragen ist jetzt eine Feldstudie nachgegangen. McKinsey hat in Kooperation mit Google das Online- Marketing der 130 größten deutschen Einzelhändler untersucht. Grundlage hierfür waren ausschließlich öffentlich zugängliche und extern verfügbare Datenquellen wie beispielsweise Nielsen, GfK und Alexa. Analysiert wurden Versandhändler und Lebensmitteldiscounter, Bekleidungsunternehmen, Bau- und Elektronikmärkte, Drogerieketten und Möbelhäuser. Erstmals kam dabei ein eigens entwickeltes Analysetool zum Einsatz: OMEX steht für Online Marketing Excellence und gewährt Händlern detaillierte Einsichten in die eigenen Online-Fähigkeiten und Verbesserungspotenziale. Die Studienergebnisse zeigen, wohin die Marketingreise im Netz geht: Leuchttürme wie Amazon bilden zwar noch immer eine Klasse für sich im Online-Geschäft sie pro tieren bis heute vom Innovationsvorsprung, den sie

10 10 Online-Marketing 1. Brachliegendes Potenzial die größten Einzelhändler generieren durchschnittlich nur 2 Prozent ihrer Umsätze aus dem Internet Umsatzverteilung nach Unternehmensgröße und Kanal 1 Rang nach Umsatz Top 1 50 Anteil Offline- Umsätze 98% Anteil Online- Umsätze Die großen Einzelhändler in Deutschland erzielen einen deutlich geringeren Anteil ihrer Umsätze online als ihre kleineren Konkurrenten Top % 2% 14% Gründe für Zurückhaltung: - komplexere Endkundenlogistik - Angst vor Kannibalisierung - fehlende Erfahrungen und Instrumente 1 Ohne reine Online-Händler Quelle: McKinsey durch ihre Vorreiterfunktion erworben haben. Dahinter aber formiert sich eine Gruppe ehrgeiziger Verfolger, die mit starker Präsenz und professionellen Auftritten im Netz Kunden gewinnt und sich so vom Gros der Wettbewerber abhebt. Die Online-Af nität der Unternehmen ist dabei keine Frage der Produktkategorie; die Top 20 der Studie verkaufen Mode und Möbel, Bücher, Nahrungsmittel und Kosmetik, Spielwaren und Elektronikartikel. Die Untersuchung gibt jedoch nicht nur einen Überblick über die besten Akteure im Netz; sie ermöglicht Händlern auch individuelle Standortbestimmungen im direkten Vergleich mit Wettbewerbern. Vier Einzelauswertungen ermitteln zusätzlich die Marketingstärken und -schwächen der Unternehmen auf den verschiedenen Stufen des Kaufprozesses ein wichtiger Hebel, um den Ursachen für schlechte Verkaufszahlen auf die Spur zu kommen. Denn der Kaufprozess beginnt lange vor dem eigentlichen Produkterwerb: Im sogenannten Verkaufstrichter (Sales Funnel) nimmt der Konsument zunächst ein Produkt bewusst wahr (Bekanntheit), durchläuft dann das Stadium der Kauferwägung bis zur endgültigen Kaufentscheidung und kehrt im besten Fall zum Händler zurück, um weitere Käufe zu tätigen (Loyalität). OMEX bildet die Internetqualitäten des Handels entlang dieser Kaufprozessstufen exakt ab. Das Innovative an diesem Tool ist sein ganzheitlicher Ansatz: Herkömmliche Messverfahren beschränken sich zumeist auf Einzelinstrumente wie etwa Suchmaschinenmarketing oder erfassen Kundenbewegungen lediglich anhand von Klickraten. Im Gegensatz dazu kombiniert OMEX nicht weniger als 19 teils neuartige Kennzahlen, um sämtliche Kontaktpunkte zum Konsumenten qualitativ und quantitativ zu erfassen. Zu den innovativen Messgrößen zählt beispielsweise Quality Reach (quali zierte Reichweite), die Gelegenheitssurfer heraus ltert und nur echte Kau nteressenten erfasst. Andere Kennzahlen berücksichtigen bislang kaum gemessene Parameter wie Mundpropaganda (Word of Mouth/WOM), die gerade im Netz zunehmend

11 Akzente Die Zukunft gehört dem Multi-Channel-Handel Online-Marketing-Performance einzelner Retail-Formate auf den unterschiedlichen Kaufprozessstufen 1 ; Indexpunkte Geschäftsmodell Nur Online Multichannel Offline 2 Bekanntheit 18 9 Consideration Erwägung Kauf Loyalität Multi-Channel- Retailer schlagen reine Online- Händler im Marketing schon auf fast allen Stufen des Kaufprozesses Die Offliner sind in der digitalen Marketingwelt noch nicht angekommen 1 Ohne Amazon und Ebay, 2 Stationäre Händler mit Internetpräsenz, aber ohne vollwertige Onlineshop-Funktion Quelle: McKinsey kaufentscheidend wirken, oder ermitteln die Effekte von Online-Maßnahmen auf den Of ine-verkauf. Vor allem Letzteres wird von Handelsunternehmen oftmals unterschätzt. Welch befruchtende Wirkung das Internet auf das stationäre Geschäft hat, beweisen die vielen Beispiele von erfolgreichen Unternehmen, die ihre Wurzeln nach wie vor in der Of ine-welt haben, jedoch ihre Kunden längst nicht mehr nur dort suchen und nden. Königsweg Multi-Channel: das Beste aus zwei Welten Wenn es um das Gewinnen und Halten von Kunden geht, gehört die Zukunft den Multi-Channel-Unternehmen, die gleichermaßen on- wie of ine aktiv sind. Sie schlagen sowohl reine Internethändler als auch überwiegend stationär aufgestellte Unternehmen in den Kaufprozessstadien Bekanntheit, Kauferwägung und Loyalität. Vor allem die Of iner geraten beim Kampf um die Konsumenten von morgen mehr und mehr ins Hintertreffen (Gra k 2). Denn das Verbraucherverhalten ändert sich rapide. Beispielsweise wird ein großer Teil der Reisen, Hotelunterkünfte und Tickets inzwischen online gebucht. Auch eine Vielzahl von Einzelhandelskäufen in den unterschiedlichsten Produktkategorien läuft mittlerweile über das Internet. Noch häu ger wird das Web von den Konsumenten als Informationsquelle genutzt: Wer bietet mir welche Produkte zu welchem Preis? Wo kann ich sie erstehen? Werbemittel, die das neue Informationsbedürfnis der Verbraucher bedienen, etwa Store nder im Internet oder Hauswurfsendungen mit Hinweisen auf die eigene Website, können den Of ine-verkauf deshalb entscheidend fördern. Die OMEX-Analysen zeigen: Handelsunternehmen, die es verstehen, die Kommunikationskanäle beider Welten optimal für ihr Marketing zu nutzen, erzielten 2008 deutlich mehr Umsatz als diejenigen, die auf diesem Feld nur mittelmäßig agieren. Dabei brauchen Händler für cross-mediale Werbemittel keine aufwendigen E-Commerce-Plattformen jeder kann sie einsetzen.

12 12 Online-Marketing Die gute Nachricht: Das Medium wechselt, die Weisheiten bleiben Wer die Marketingleistung der erfolgreichen Multichannel-Unternehmen analysiert, wird Überraschendes feststellen: Die Methoden, mit denen sie Exzellenz im Netz erreichen, ähneln auffallend den bekannten und bewährten Strategien im Of ine-geschäft. Dort präsent sein, wo die Kunden sind, die richtigen Zielgruppen ansprechen, ein attraktives Umfeld schaffen, Kauferlebnisse erzeugen und Treue belohnen diese goldenen Regeln des Handelsmarketings gelten of ine wie online. Nur die Werkzeuge und Kommunikationsformen sind andere: Der Kundenverkehr misst sich in Klickraten, aus dem Laden in 1-A-Lage wird die richtige Position der Marke in Foren oder der perfekt präsentierte Online-Shop, Kunden äußern ihre Zufriedenheit nicht mehr nur an der Kasse, sondern in Preisvergleichsportalen und Communities. Online gelten die gleichen Regeln wie offl ine, nur die Werkzeuge und Kommunikationsformen sind andere Getreu dieser Analogien hat OMEX eine hervorragende Lage, perfekte Ladengestaltung und effektives Loyalitätsmanagement als Schlüsselfaktoren für exzellentes Online-Marketing ausgemacht. Und nicht nur Amazon handelt erfolgreich nach diesen Weisheiten, sondern inzwischen auch einige Retailer aus der Alten Welt, wie die nachfolgenden Beispiele zeigen. Lage, Lage, Lage Gute Geschäfte laufen nur in Toplage auch im Internet. Nur heißen diese Adressen dort nicht Kau ngerstraße oder Königsallee. Die besten Standorte im Netz nden sich ganz oben in den Suchergebnislisten von Yahoo, Bing oder Google und immer häu ger in den großen Community-Foren. Quali zierter Traf c ist alles im Online-Handel. Nur wer an den Hauptverkehrsadern ansässig ist, wird von potenziellen Kunden auch gesehen. Und wer als Händler dann auch noch angeklickt wird und dafür sorgt, dass der User länger als einen Wimpernschlag auf seiner Seite verweilt, hat schon fast gewonnen. Denn auch diese Weisheit gilt, seit es Handelsräume gibt: Steht der Kunde erst im Laden, ist die Ware schon halb verkauft. Eines der Unternehmen, das inzwischen im Netz ganz vorn mitspielt, ist Ikea. Der schwedische Möbelriese rangiert nicht nur weit oben auf den Ergebnislisten, sobald Internetnutzer nach Einrichtungsgegenständen suchen. Er füttert auch die einschlägigen Social-Media-Seiten erfolgreich mit seinen Botschaften: Auf Facebook etwa unterhalten die Schweden eine of zielle Fan-Page, ein auf YouTube eingestellter witziger Ikea-Spot brachte es auf 2,3 Millionen Aufrufe. Ikea hat den Trend zur Verbraucherkommunikation im Netz früh erkannt und treibt sie jetzt aktiv voran. Ein sinnvoller Schritt, wie die OMEX-Auswertung der Mundpropaganda im Netz zeigt: Der Pro-Kopf-Umsatz von Unternehmen, die in sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter oder YouTube überdurchschnittlich aktiv sind und dort positive Resonanz erfahren, liegt höher als der von Händlern, die diese Plattformen bislang aus ihren Marketingaktivitäten ausblenden stellenweise sogar um 75 Prozent. Retail is Detail Kunden, das weiß jeder Händler, sind eine sensible Spezies. Schon Kleinigkeiten können den Kauf vereiteln. Damit die Transaktion zu Stande kommt, muss jedes Detail stimmen: Fühlt sich der Kunde wohl im Laden, kann er sich gut orientieren, stimmen Angebot, Service und Preis? Gleiches gilt für den Online-Auftritt: Ist die Homepage ansprechend gestaltet, lassen sich Suchfunktionen und Navigation einfach handhaben? Sind die Produkte attraktiv präsentiert? Und besonders wichtig für das Of ine-geschäft: Werden Möglichkeiten zum Cross- Selling ausreichend genutzt? Wie man seinen Online-Shop in allen Facetten kundengerecht und zugleich verkaufsorientiert gestaltet, demonstriert Modehändler Esprit. Mit klarem Design und aktuellen Features lädt die Esprit-Homepage förmlich zum Stöbern ein. Die folgenden Warengruppen- und Produktseiten bestechen durch hochwertige Fotos und aussagekräftige Beschreibungen. Store nder, die die nächstgelegene Filiale anzeigen sowie Hinweise auf die aktuelle Warenverfügbarkeit dort beschleunigen die Kaufentscheidung und schlagen die Brücke zum Of ine- Verkauf. Das Esprit-Marketing hat verstanden, wie seine vorwiegend junge und weibliche Zielgruppe tickt: Gib den Kundinnen ihre eigenen Schaufenster, lass sie schlendern und schauen, aber animiere sie auch zum Kauf. Checklisten können Händlern helfen, ihre Online-Auftritte so zu gestalten, dass Konsumenten gern dort verweilen nicht

13 Akzente Gut fotogra ert, interessant aufgebaut, einfach in der Navigation: Die Website der Modemarke Esprit macht den Kundinnen Spaß und animiert sie zum Kaufen. Pro Besuch kaufen mehr Kunden als bei den Wettbewerbern. Ikea nutzt Social Media:Die witzigen Spots auf YouTube sahen schon 2,3 Millionen Zuschauer. nur auf der Startseite, sondern vor allem auch auf den verkaufsträchtigen Folgeseiten. Denn wer länger bleibt, kauft auch mehr. Kundenbindung ist billiger als Kundengewinnung Auch diese Erkenntnis ist viel älter als das Internet, gilt dort aber gleichermaßen: Es ist allemal billiger, bestehende Kunden zu halten, als neue zu gewinnen. Auch hier übernimmt Esprit in seinem Branchensegment eine Vorreiterfunktion. Sowohl bei der Besuchshäu gkeit einzelner Kunden als auch bei der Anzahl der Käufe pro Besuch schneidet der Modehändler besser ab als seine Wettbewerber. Seine hohen Loyalitätswerte erreicht Esprit durch ein ausgefeiltes Anreizsystem: Mit Wettbewerben um das schönste Out t, Verlosungen und Spezialangeboten im Esprit-Club bindet die Modekette ihre Kunden dauerhaft an ihre Website und damit zugleich an ihre Filialen in der Of ine-welt. Bei allen Marketingmaßnahmen im Netz sollte der P ege von Stammkunden besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden, entweder durch speziell auf deren Bedürfnisse zugeschnittene Angebote oder, wie im Fall Esprit, durch Wettbewerbe und Treueaktionen. Bestenfalls durch eine Kombination aus allem. Die Kunden danken es mit Wiederholungskäufen oder indem sie den Anbieter weiterempfehlen. OMEX der schnelle Weg zur Netzexzellenz Konsequent befolgt, verhelfen diese modi zierten alten Einzelhandelsweisheiten jedem Einzelhändler zu einer sichtbaren Steigerung seines Marketingerfolgs im Netz. Vor jeder Optimierung steht aber zunächst die Analyse. Um herauszu nden, wo exakt der Hebel anzusetzen ist, sollten Händler ihr Online-Marketing an allen Kundenkontaktpunkten kritisch unter die Lupe nehmen: Bin ich für die relevanten Zielgruppen im Netz sichtbar genug und erzeuge ich ausreichend Traf c? Wie groß ist das Interesse an meinem Angebot, wie hoch der Pro-Kopf-Umsatz? Kommen die Kunden wieder? Und wie steht mein Unternehmen im Vergleich zu Wettbewerbern da? Auch bei der Beantwortung dieser Fragen hilft OMEX. Mit dem Ansatz lassen sich die eigenen Stärken und Schwächen im Web ermitteln sowie Ver-

14 14 Online-Marketing gleiche mit Wettbewerbern und Best-Practice-Unternehmen anstellen. Welcher Erkenntnisgewinn sich aus der OMEX-Diagnose ziehen lässt, zeigt die exemplarische Analyse eines deutschen Bekleidungsunternehmens (Gra k 3). Danach erzielt der Händler trotz hoher Markenbekanntheit nur mäßigen Traf c im Vergleich zu seinen Wettbewerbern. Eine Ursache hierfür liegt in seiner geringen Sichtbarkeit auf den Suchmaschinenseiten. Zudem verbleiben die Besucher relativ kurz auf der Seite des Händlers und klicken weniger Unterseiten an ein Indiz für die mangelnde Attraktivität des Online-Auftritts und der Inhalte. Entsprechend gering ist auch die Conversion-Rate zum Kauf und folglich der Online-Marktanteil des Händlers in seiner Produktkategorie. Sind Besucher aber einmal zu Kunden geworden, kehren sie relativ häu g zurück und kaufen auch überdurchschnittlich oft wieder bei diesem Händler. 3. Das OMEX Dashboard enthüllt die Schwachpunkte der eigenen Online- Marketing-Performance im Vergleich zum Wettbewerb Beispiel Retailer X, Textileinzelhandel Top 5 Top 6 25 Top Bekanntheit KPIs 1 Retailer X Qualifizierte Reichweite Prozent 1,1 38,5 Reichweite vs. Gesamtmarketingaufwand User/EUR 152/Ts d. Reichweite vs. Online-Marketingaufwand User/EUR 163/Tsd. Wettbewerber 440/Tsd. 704/Tsd. Marken-Search-Volumen Prozent Search-Engine-Optimization-Visibilität Prozent 0,45 0,65 Search-Engine-Marketing-Visibilität Prozent 4,57 11,84 Erwägung Seiten-Verweildauer pro Besucher Min. 6:54 9:36 Seitenaufrufe pro Besucher Google Page Rank 5/10 8/10 Online-WOM-Index 3,4 29,1 Kauf Loyalität Online-Marktanteil in der Kategorie Prozent 5,2 24,7 Conversion-Rate der Reichweite Prozent, Schätzung Umsatz pro Einkauf EUR Research-Online-Purchase-Offline- Feature-Index (max. 40) Monatliche Besuche pro Kopf 4,2 4,5 Sentiment positive minus negative Posts, Prozent Wahrscheinlichkeit von Re-Tweet/Re-Post Prozent Affinität zu Wettbewerbsseiten 28x 3x Anzahl Einkäufe pro Shopper 2,2 1,9 1 Je höher, desto besser, mit Ausnahme von Affinität zu Wettbewerbsseiten Quelle: McKinsey

15 Akzente Um seine Schwachstellen im Netz zu beseitigen, müsste das Beispielunternehmen vor allem an zwei Punkten ansetzen: erstens die eigene Sichtbarkeit im Netz erhöhen und zweitens den Auftritt verbessern, um potenzielle Kunden länger auf seinen Seiten zu halten. Über diese Hebel könnte es die vorhandenen Stärken hohe Bekanntheit und relativ hohe Zufriedenheit tatsächlicher Käufer voll ausspielen und die eigene Position gegenüber den Wettbewerbern ausbauen. Mit Hilfe einer solchen analytischen Standortbestimmung erkennen Unternehmen nicht nur die Stärken und Schwächen ihres Online-Marketings im Vergleich zum Wettbewerb. OMEX weist ihnen zugleich den Weg, wo genau sie den Hebel ansetzen müssen, um einen optimalen Marketing-Return-on- Investment zu erzielen nicht nur in der virtuellen Welt, sondern auch im stationären Geschäft. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: mathias_kullmann@mckinsey.com Kernaussagen 1. Deutsche Einzelhändler schöpfen ihr Online-Marketing-Potenzial bislang kaum aus; vor allem die Großen der Branche fürchten noch immer die Maus. 2. Die Zukunft gehört den Multi- Channel-Unternehmen, die es verstehen, alle verfügbaren Marketingkanäle optimal für ihr Geschäft zu nutzen. 3. Die Schlüssel zur Marketingexzellenz sind on- und of ine die gleichen: Gute Lage, Qualität im Detail und Kundenbindung entscheiden über den Unternehmenserfolg auch im Netz. Autoren 1 Alastair Bruce ist Direktor bei Google Deutschland. Er berät führende nationale und internationale Retail-Unternehmen in Online- und E-Commerce-Strategiefragen. 2 Dr. Mathias Kullmann ist Berater im Düsseldorfer Büro von McKinsey. Er berät vor allem Retailund Konsumgüterunternehmen in Marketing- und Strategiefragen, insbesondere zu E-Commerce und Online-Marketing. 3 Dr. Dennis Spillecke ist Partner im Kölner Büro von McKinsey. Er ist Mitglied des europäischen Retail-Sektors sowie der Marketing & Sales Practice und Co-Leiter der Branding Service Line.

16 16 Interview Das Internet rückt bei uns zunehmend in eine zentrale Position Der Versandhandel ist im Umbruch, Otto reüssiert. Hans-Otto Schrader, Vorstandsvorsitzender der Otto Group, erklärt im Interview, warum. Das Hauptquartier im Hamburger Stadtteil Bramfeld hat den Waschbeton-Charme der 70er Jahre. Doch drinnen, in den Büros der Otto Group, herrscht der Geist des neuen Jahrtausends. Beim Multi-Channel-Händler ist das Kataloggeschäft nur einer von mehreren gleichberechtigten Vertriebskanälen. Dynamisch wächst die Bedeutung des Internets für den Großversender: Weltweit rangiert die Gruppe hinter Amazon auf Rang zwei der Online-Händler. Hans-Otto Schrader, der als Vorstandsvorsitzender der Gruppe insgesamt 123 Unternehmen zu führen hat von SportScheck und Manufactum bis zu Bonprix, Eddie Bauer und Otto Of ce nutzt das Netz nicht nur zum Verkaufen: Wir sind dabei, uns vom Distanzhändler zum Dialoghändler zu entwickeln. Wie Facebook-Freunde und YouTube-Videos dabei helfen und mit welcher Strategie Otto neue Märkte betritt, erklärt Hans-Otto Schrader im Akzente-Interview. Akzente: Herr Schrader, die Einzelhandelsumsätze stagnieren, aber die Otto Group wächst kräftig. Woran liegt s? Schrader: Wir verzeichnen vor allem in Deutschland stark steigende Umsätze. Unser Online-Geschäft wächst dynamisch und auch der gesamte Versandhandel legt kräftig zu. Über 32 Millionen Kunden allein in Deutschland kaufen im Netz. Lange Zeit lag der Anteil des Distanz handels am gesamten Einzelhandelsumsatz in

17 Akzente Deutschland bei rund 5 Prozent. Seit das Internet der relevante Absatzkanal für den Versandhandel ist, steigt dieser Anteil. Er soll schon in naher Zukunft mehr als 10 Prozent betragen. Akzente: Wo rangiert Otto bei den Online-Händlern? Schrader: Wir sind im Geschäft mit dem Endverbraucher weltweit der zweitgrößte Absatzmittler im Internet nach Amazon. In Deutschland und Europa sind wir als Otto Group die Nummer eins. Das Internet rückt zunehmend in eine zentrale Position. Vor allem Informationen über Produkte und Angebote suchen die Verbraucher hier. Je nach Produktgruppe informieren sich schon zwischen 12 und 30 Prozent aller Käufer vor der Kaufentscheidung im Netz. Akzente: Über welche Produkte suchen die Kunden der Otto Group am häu gsten Informationen auf Ihren Websites? Schrader: Consumer Electronics liegen ganz vorn, als Absatzkanal spielen heute Textilien und Schuhe bereits die größte Rolle. Akzente: Sie sprechen von der Otto Group als Multi- Channel-Einzelhändler. Wie wirken die einzelnen Vertriebskanäle zusammen? Schrader: Multi-Channel Retailing ist der Kern unseres Geschäfts. Wir sind Pionier auf diesem Feld. Ob Katalog, Internet oder stationärer Einzelhandel der Kunde soll sich frei entscheiden können, welchen Zugang zum Händler er wählt. Wir setzen darauf, dass die Verbraucher diesen Vorteil immer stärker nutzen werden. Auch weil wir ihnen hier immer wieder Innovationen bieten. Mit Marken wie Crate&Barrel, SportScheck oder Manufactum sind wir in diesem Bereich weit vorne. Akzente: Was gibt es denn noch Neues im Internet? Schrader: Wir stellen uns den Herausforderungen mit breiten Sortimenten, Interaktivität und Konvergenz der Medienplattformen wie dem Mobile Commerce. Aber es gibt auch interessante Vermarktungstrends wie das Social Shopping oder das Private Shopping. Mit Limango sind wir zum Beispiel in das Segment Private Shopping eingestiegen. Zunächst in Deutschland und der Türkei. Momentan bereiten wir den Markteintritt in Osteuropa vor. Akzente: Was ist Private Shopping? Schrader: Es geht um die Online-Vermarktung von Markenware. Basis ist ein Klubgedanke: Kaufen können Sie nur, wenn Sie Mitglied sind. Und es funktioniert über virales Marketing, die Klubmitglieder informieren sich Im Multi-Channel-Konzept nutzen wir die Möglichkeit, die Kanäle zu integrieren : Hans-Otto Schrader im Akzente-Interview.

18 18 Interview über die Angebote auf Social-Media-Plattformen. Die Markenartikelindustrie kann hier Produkte preiswerter vermarkten, ohne dass es zu Marktstörungen kommt. Akzente: Wie weit nutzen Sie in der Otto Gruppe Social Media fürs Marketing? Schrader: Verschiedene Unternehmen der Otto Group nutzen die sozialen Netzwerke sehr intensiv. Wir gehen davon aus, dass gerade jüngere Kunden so am besten zu erreichen sind. Akzente: Haben Sie Erkenntnisse darüber, was es Ihrer Marke nützt, wenn sich Menschen beispielsweise auf YouTube einen Otto-Spot anschauen? Schrader: Wir haben darüber keine wissenschaftlich belastbaren Erkenntnisse. Man muss es trotzdem tun, denn es gilt der Umkehrschluss: Unternehmen, die im Social Web nicht präsent sind, werden insbesondere von der jüngeren Generation, den Digital Natives, nicht als relevant empfunden. Akzente: Auf welche Weise nutzen Sie Social Media? Schrader: Das beginnt mit der Übersetzung von Marketingkampagnen ins Netz, vor allem in der viralen Ausprägung. Wir nutzen die Plattformen aber auch stark für das Recruiting junger Mitarbeiter und wir nutzen sie, um in den Dialog mit Kunden zu treten und um negative Kommentare kennenzulernen und aufzufangen. Dafür sind wir in der ganzen Bandbreite unterwegs, von Fashion-Blogs und viralen Spots über Twitter-Accounts bis zu Facebook-Seiten. Unser Ziel ist es, uns vom Distanzhändler zum Dialoghändler weiterzuentwickeln. Akzente: Ihr historischer Wettbewerber Quelle ist vom Markt verschwunden. Wie wirkt sich das aus? Pro tiert Ihr Umsatz davon? Schrader: Ja, wir pro tieren bei etlichen unserer Marken davon. Aber wir haben im vergangenen Jahr intensiv in Sortimente, Konzepte und Marketing investiert, sodass wir davon ausgehen, dass wir im Wesentlichen aus eigener Kraft gewachsen sind. Akzente: Sie haben die Quelle-Marke Privileg gekauft und dann an Whirlpool weitergereicht. Warum? Schrader: Privileg hat bei den Verbrauchern nicht nur eine hohe Bekanntheit, sondern trifft auch auf hohe Sympathie und Kaufbereitschaft. Wir gehen mit Whirlpool eine strategische Partnerschaft ein und haben uns die Rechte für den Vertrieb von Privileg-Geräten in Deutschland, Österreich und anderen Ländern gesichert. Akzente: Sie haben auch das Russland-Geschäft von Quelle übernommen. Warum wo Sie doch schon mit drei eigenen Marken dort präsent sind? Schrader: Wir sind sogar mit insgesamt acht Marken präsent. Mit Bonprix, Otto, Witt, SportScheck und den drei Nadom-Marken Home, Health & Beauty und Meggy Mall. Quelle ergänzt das Angebot um eine sehr bedeutende Marke und baut unsere marktführende Position in Russland weiter aus. Multi-Channel Retailing ist heute der Kern unseres Geschäfts : Immer mehr Kunden informieren sich vor dem Kauf im Internet.

19 Akzente Es genügt nicht, einfach ein in Deutschland erfolgreiches Konzept in ein neues Land zu übertragen und darauf zu vertrauen, dass es anderswo genauso gut funktioniert Akzente: Wozu brauchen Sie eigentlich den stationären Handel? Schrader: Zum Multi-Channel-Konzept gehört auch eine hohe Kompetenz im Retail-Geschäft. Die Logik hinter diesem Konzept lässt den Kunden selbst über den Zugang zum Händler entscheiden. Und dann nutzen wir die Möglichkeiten, diese Kanäle zu integrieren: Wenn wir etwa online erkennen, dass ein Kunde modisch bestimmte Vorlieben hat, können Sie den Kunden per -Marketing etwa zu Kollektionspräsentationen in den Laden einladen, andererseits können Sie ihn im Ladenlokal mit dem gesamten Online-Sortiment vertraut machen oder Retouren zurücknehmen. So schaffen Sie eine zwischen den Kanälen vernetzte, integrierte Kommunikation. Akzente: Stimmt das Vorurteil, dass jüngere Menschen via Internet einkaufen und die Katalogkäufer zur älteren Generation zählen? Schrader: Nein, das ist nicht der Fall. Das Alter allein ist kein bestimmender Faktor. Das liegt unter anderem an unserem Einsatz der Kataloge, mit denen wir uns auch gezielt an jüngere Zielgruppen richten. Tendenziell gilt natürlich: Je jünger, je besser gebildet und je urbaner die Kunden, desto größer die Internetaf nität. Akzente: Die spannendsten Konsumgütermärkte liegen für viele zurzeit in den BRIC-Ländern Brasilien, Russland, Indien und China. Wie sieht Ihre Strategie für diese Märkte aus? Schrader: Wir beschäftigen uns mit allen vier Ländern. Am weitesten sind wir in Russland, da haben wir uns schon früh als Marktführer etabliert. In den anderen drei Märkten haben wir immerhin den großen Vorteil, dass wir dort schon seit den 60er Jahren als Einkäufer unterwegs sind. Da haben wir gute Kontakte aufgebaut und einiges Know-how erworben. In Indien und Brasilien bereiten wir uns zurzeit auf den Markteintritt vor. Akzente: Wie werden Sie vorgehen: Suchen Sie lokale Partner und entwerfen maßgeschneiderte Konzepte oder übertragen Sie einfach eins Ihrer bewährten Formate? Schrader: Beides, aber es gibt noch eine dritte Möglichkeit: sich per Joint Venture in ein dort schon erfolg- Alterslos wie sein Cover-Model: Dem Otto-Katalog 2010 leiht Popstar Nena ihr Gesicht.

20 20 Interview Bei uns können Sie mit Ende 20 Hauptabteilungs- oder Bereichsleiter sein und dann sehr bald Geschäftsführer werden reiches Konzept einzukaufen. Wir untersuchen die Chancen der unterschiedlichen Möglichkeiten für den Markt eintritt sehr genau, bevor wir uns für einen Weg ent scheiden. Akzente: Wie viel von den Erfahrungen aus früheren Markteintritten in anderen Ländern lässt sich übertragen, was ist in jedem Markt anders? Schrader: Wir überlegen uns immer zuerst ein Konzept, das in dem Zielmarkt eine wirkliche Marktberechtigung hat. Gegen wen trete ich an? Was ist mein USP? Mit welchen Reaktionen des regionalen Wettbewerbs muss ich rechnen? Und wie kann ich dann darauf reagieren? Diese Fragen führen zum absolut entscheidenden Punkt: Ob man in dem neuen Markt scheitert oder sich einen dauerhaften Erfolg erarbeiten kann. Es genügt eben nicht, einfach nur ein in Deutschland, Europa oder den USA erfolgreiches Konzept zu übertragen und darauf zu vertrauen, dass es anderswo automatisch ebenso gut funktioniert. Die Spezi ka des lokalen Marktes entscheiden über Erfolg oder Misserfolg. Akzente: Woher kennen Sie die lokalen Spezi ka? Schrader: Für gute Entscheidungen brauchen Sie sehr gute Informationen. Wir verwenden viel Aufmerksamkeit und Sorgfalt darauf, sie zu beschaffen. Dafür ist es wichtig, im Markt selbst eine Vernetzung herzustellen. Dann kann man über gut vorbereitete Gespräche in Erfahrung bringen, was wichtig ist im Markt. Ebenso wichtig ist es, Mitarbeiter zu nden, die sich in dem neuen Markt bestens auskennen. Die Markterschließung würden wir niemals ausschließlich Mitarbeitern überlassen, die wir aus der Zentrale entsenden oder die anderswo einen guten Job gemacht haben die Mischung ist hier zielführend. Akzente: In Russland sind Sie schon Marktführer wie ist das dort gelungen? Schrader: Dort haben wir mit Pascal Clement einen exzellenten Partner, der schon lange in Russland lebte, als wir ihn kennenlernten. Er ist ein echter Entrepreneur, über den wir einen sehr guten Zugang zum Markt bekamen. Wir sind mit einem Joint Venture mit ihm gestartet, haben dann die Mehrheit übernommen und nach und nach unsere eigenen Formate etabliert das ist der klassische Weg. Innovationen entstehen über Menschen, die umtriebig und abenteuerlustig sind. Dazu brauchen wir Freiräume im Unternehmen. Akzente: Als vielversprechende Wachstumsregionen gelten auch der Nahe Osten und Nordafrika. Sind Sie dort schon aktiv? Schrader: Unser Einrichtungsspezialist Crate&Barrel geht jetzt mit einem Franchisesystem nach Dubai. Wir wollen so Erfahrungen vor Ort sammeln. In den anderen Ländern sind wir nicht mit eigenen Formaten präsent, liefern aber Ware über örtliche Vertriebspartner aus. Akzente: Ihre Website zählt 123 wesentliche Unternehmen auf, die zur Otto Group gehören. Wie bringen Sie die alle auf einen gemeinsamen Kurs, wie gehen Sie mit der Komplexität um, die entsteht, wenn so viele Unternehmen auf so vielen Märkten und in so schnelllebigen Branchen unterwegs sind? Schrader: Es steht schon ein strategischer Gedanke dahinter. Wir haben klare Kriterien, wann ein Unternehmen in die Gruppe passt: Es muss wirtschaftlich sein, Synergien mit der Gruppe haben, dazu wachstumsfähig und idealerweise internationalisierbar sein. Die Führung solch eines komplexen Portfolios ist natürlich nicht frei von Anstrengung, aber in der Kombination von dezentraler Verantwortung und einem transparenten Controlling gelingt es uns sehr gut. Akzente: Wie nden Sie fähige Führungskräfte für so viele Unternehmen? Schrader: Das ist kein Problem, im Gegenteil: Einer der großen Vorzüge unserer vielfältigen Unternehmen ist, dass sich dort viele Managementtalente entwickeln. Das ist eine Transferleistung, die man in der Bilanz nicht sieht. Wir bieten viele attraktive Jobs, bei uns können Sie mit Ende 20 Hauptabteilungs- oder Bereichsleiter sein und dann sehr bald Geschäftsführer werden. Da entstehen viele neue Ideen und Strategien, die wir dann über unsere interne Otto Academy oder unseren Best Practice Club multiplizieren. Akzente: Die immer hektischeren Kollektionswechsel im Modegeschäft machen Ihre Arbeit auch nicht einfacher. Wie gehen Sie damit um?

21 Akzente Soll Erfahrungen am Golf sammeln: Ottos US-Einrichtungsspezialist Crate&Barrel hier die Zentrale in Chicago eröffnet den ersten Shop in Dubai. Schrader: Je kürzer der Zyklus, desto riskanter das Geschäft. Wir haben sehr frühzeitig begonnen, das Tempo in unserer Supply Chain zu steigern. Gleichzeitig versuchen wir, teure Lufttransporte zu minimieren. Dazu splitten wir im hochmodischen Bereich die Orders. Die Initialbestellung platzieren wir in Fernost und be reiten alles vor, damit mögliche Nachbestellungen dann näher in Osteuropa abgearbeitet werden können. Akzente: Otto will ein grünes Unternehmen sein. Was tun Sie für die Umwelt? Schrader: Wir wollen nicht nur ein nachhaltig agierendes Unternehmen sein, sondern wir sind es seit vielen Jahrzehnten. Wir wollen unseren Beitrag zu den Themen Soziales und Klimaschutz aktiv gestalten. Deshalb arbeiten wir nur mit Lieferanten, die sich dem Thema verp ichtet fühlen. Wir haben eine eigene Beratungsgesellschaft, die unsere Lieferanten darin berät, aktiv Sozialstandards einzuhalten und Umweltschutz zu betreiben. Darüber hinaus hat sich die Otto Group hohe Ziele bei der CO 2 -Verringerung gesetzt. Das ist auch ein großes Thema zum Beispiel bei der Transportlogistik. Da war unsere Hermes Logistik Gruppe schon immer Pionier und erprobt kontinuierlich neue technische Möglichkeiten wie Wasserstoff- und Hybridantrieb. Akzente: Deckt das für Sie das Thema der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens ab? Schrader: Nein, das fassen wir natürlich weiter. Wir fühlen soziale Verantwortung und dehnen das auch auf unsere Partner aus. Wir achten darauf, dass alle Lieferanten sich mindestens an die gesetzlichen Standards halten. Otto war schon Mitte der 80er Jahre ein Pionier bei der Eingrenzung von Kinderarbeit. Und wir fühlen uns auch verantwortlich für das Bewahren von Arbeitsplätzen in Deutschland. Das ist anspruchsvoll, denn wir verzichten dabei manchmal auf einen komparativen Kostenvorteil. Die Eigentümerfamilie fördert stark das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens. Ausdrücklich können wir dabei manchmal auch Dinge tun, die sich nicht unmittelbar rechnen. Hans-Otto Schrader (53) startete 1977 als Revisor seine Karriere beim Otto Versand. Schon die zweite Station führte ihn nach Hongkong und in den Bereich Einkauf avancierte der Betriebswirt zum Einkaufschef des Versenders. Seit 2007 ist Hans-Otto Schrader Vorstandsvorsitzender der Otto Group. Die Otto Group (Foto: Zentrale in Hamburg) erzielte im Geschäftsjahr 2009/2010 rund 10,1 Milliarden Euro Umsatz, fast 40 Prozent davon über Online-Kanäle. Das Familienunternehmen ist zweitgrößter Online-Händler der Welt und in Deutschland die Nummer eins im Netz. Es beschäftigt in 123 Unternehmen gut Mitarbeiter und ist in 19 Ländern auf 3 Kontinenten aktiv. Das bedeutendste Segment ist der Multi-Channel-Einzelhandel, die anderen Bereiche sind Finanzdienstleistungen und Service.

22 22 M&A Erfolg in M&A so geht s McKinsey hat untersucht, was die M&A-Funktionen im Unternehmen leisten müssen, um exzellente Ergebnisse zu erzielen. Die Studie identifi ziert zehn Kriterien, die zu erfüllen sind. Von Patrick Beitel, Jörg Mußhoff und Robert Uhlaner Die Weltwirtschaft steht vor einer neuen Konsolidierungswelle. Zwar sind in den vergangenen zwei Jahren die M&A-Aktivitäten, gemessen an Wert und Anzahl der Transaktionen, zurückgegangen und erreichten 2009 einen neuen zyklischen Tiefststand. Doch McKinsey ist der Ansicht, dass sich dieser Trend umkehren wird, je mehr sich die Weltwirtschaft von der schwersten Rezession seit den 30er-Jahren erholt. Das relative Kräfteverhältnis der Wettbewerber wandelt sich und schafft völlig neue M&A-Möglichkeiten: Unternehmen, die gestärkt aus der Krise hervorgehen, können den Konsolidierungsprozess in ihrer Industrie voranbringen und ihre Branche neu prägen. Auch nach den jüngsten Kurssteigerungen an den Kapitalmärkten bieten sich gerade für diese starken Unternehmen interessante, zum Teil vorher nicht verfügbare Übernahmeziele zu attraktiven Preisen. Selbst Unternehmen, die in der Vergangenheit eher auf organisches Wachstum gesetzt haben, können nun umdenken. Angesichts dieser Entwicklungen führte McKinsey 2009 eine umfassende Studie zu den M&A-Funktionen globaler Unternehmen mit großer M&A-Erfahrung aus Europa und den USA durch. Dazu befragte McKinsey Manager von mehr als 50 Unternehmen in 11 Ländern und aus 6 großen Industrien. Die Umfrageteilnehmer hatten in den vergangenen 5 Jahren insgesamt Fusionen oder Akquisitionen durchgeführt und kamen damit auf durchschnittlich 23 Deals pro Unternehmen. Die Studie von McKinsey ist die umfassendste, die bislang zur internen M&A-Organisation international operierender Unternehmen durchgeführt wurde. Ziel war es dabei, exzellente Fähigkeiten in Sachen M&A zu identi zieren und herauszu nden, welche M&A-Modelle erfolgreich sind, sowie Best-Practice-Modelle für alle teilnehmenden Unternehmen abzuleiten. Wer beispielsweise systematisch attraktive Akquisitionsund Veräußerungskandidaten identi ziert und den Transaktionsprozess ef zient gestaltet, kann schneller wachsen und eine höhere Wertsteigerung erzielen als Wettbewerber. Gleichzeitig können exzellente M&A- Fähigkeiten helfen, Transaktionen, die Wert vernichten, zu vermeiden. Vielen Unternehmen gelingt es heute nicht, diese Potenziale auszuschöpfen. In der McKinsey- Untersuchung hat sich gezeigt: Gut 40 Prozent der befragten Manager sind der Ansicht, dass sie ihre M&A- Fähigkeiten verbessern sollten. Doch auch in Bereichen, in denen sich die Teilnehmer der Studie für t hielten, gibt es Spielraum für Verbesserungen. Die Kluft zwischen dem Fähigkeitenniveau in den M&A-Funktionen und deren Potenzial ist tiefer, als manche Manager glauben. Die sechs Designdimensionen für M&A-Funktionen Die Auswertung ergab, dass selbst Organisationen mit umfangreicher M&A-Erfahrung längst nicht immer Best Practice walten lassen. Der Weg zu exzellenten M&A-Funktionen verläuft entlang von sechs Dimensionen. Jede Dimension hat zum Teil allgemeingültige Erfolgsfaktoren, braucht jedoch stets auch einen maßgeschneiderten Ansatz, der die spezi sche Situation des Unternehmens berücksichtigt (Gra k 1, Seite 24). In allen Dimensionen, das zeigt die Studie, haben die meisten Unternehmen noch Spielraum für Optimierung: M&A-Strategie. Wichtig ist die enge Verknüpfung der M&A-Strategie mit der Unternehmensstrategie sowie die Erarbeitung einer Roadmap für den Übernahmeprozess mit quanti zierten Zielen. Die Studie zeigt, dass es an beidem in vielen Unternehmen mangelt. M&A-Transaktionen entstehen oft eher opportunistisch, es fehlt das

23 Akzente Damit es passt: die McKinsey-Studie identi ziert zehn Kriterien für exzellente M&A-Funktionen. kontinuierliche Screening des Markts, Unternehmen arbeiten ohne Roadmap und ohne quanti zierte Zwischenziele. Fusionen und Akquisitionen werden mehr als Kunst und weniger als Wissenschaft betrachtet. M&A-Governance. In dieser Dimension geht es darum, klare Verantwortlichkeiten, transparente Entscheidungsprozesse und -kriterien sowie die entsprechenden Gremien zu schaffen. Dazu braucht es ein effektives Controlling der M&A-Aktivitäten. Die Studie zeigt jedoch, dass interne Hindernisse wie langsame Entscheidungsprozesse und unklare Verantwortlichkeiten in vielen Unternehmen einer zügigen Durchführung von M&As im Wege stehen. Häu g ist auch das Topmanagement nicht genügend in den Prozess eingebunden und es fehlt an einem effektiven Controlling der M&A-Aktivitäten. M&A-Organisation. Voraussetzung für erfolgreiche Arbeit ist ein M&A-Team, das über ausreichende Größe und Erfahrung verfügt, sowie eine strukturierte Zusammenarbeit zwischen Zentrale und Geschäftsbereichen. In der Regel werden geeignete Übernahmekandidaten entweder von den Geschäftsbereichen oder der Konzernzentrale identi ziert. Die Akteure müssen sich hierbei eng abstimmen doch daran hapert es oft. M&A-Prozess. Damit der Prozess glatt läuft, müssen im Unternehmen Voraussetzungen geschaffen werden. Das beginnt beim Deal Sourcing, der Identi zierung geeigneter Kandidaten für eine M&A-Transaktion. Hier sind klare Kriterien erforderlich. In der Folge braucht das Unternehmen einen strukturierten Gesamtprozess mit de nierten Stage Gates, Kontrollpunkten, an denen anhand eindeutiger Kriterien entschieden wird, wann eine Transaktion weiter zu verfolgen ist und wann nicht. Die Studie zeigte, dass die Unternehmen durchweg signi kante Verbesserungspotenziale im gesamten M&A-Prozess haben. M&A-Tools und -Anreizsysteme. Damit der M&A- Prozess ef zient abläuft, brauchen die Unternehmen einerseits wirksame Anreizsysteme für das Management und andererseits ein Set von Tools, die sie immer wieder einsetzen, beispielsweise standardisierte Checklisten und de nierte Prozessabläufe, zusammengefasst in Handbüchern, in denen Erfahrungen aus früheren M&A-Transaktionen strukturiert nach Problemfeldern aufbereitet

24 24 M&A 1. Worum es in den 6 Designdimensionen für M&A-Funktionen geht Maßgeschneiderter Ansatz I M&A- Strategie Verknüpfung von M&A- und Unternehmensstrategie Identifikation der Werttreiber Erarbeitung einer M&A- Roadmap mit quantifizierten Zielen M&A-Governance Klare Verantwortlichkeiten Transparente Entscheidungsprozesse und -kriterien sowie entsprechende Gremien Controlling der M&A-Aktivitäten und des M&A-Prozesses Einbindung des CEO/des Topmanagements M&A-Organisation Größe/Struktur der M&A-Funktion Einbindung der Geschäfts bereiche Zusammenarbeit von M&A und Strategieabteilung Erfahrenes M&A-Team M&A-Prozess Aktive Identifizierung geeigneter Kandidaten (Deal Sourcing) Stage-Gate-Prozess Leistungskontrollen und Lernmechanismen II III IV VI Post-Merger- Management/ Integration Spezielle Ressourcen für Post-Merger- Management und -Integration Frühzeitige, synchronisierte Planung der Integration M&A-Tools und Anreizsysteme Nutzung von leistungsstarken Tools (z. B. Checklisten, Prozessabläufe, Handbücher) Anreizstrukturen für das Management V Quelle: McKinsey sind. Die Studie zeigt, dass viele Unternehmen ihre Erfahrungen noch nicht in solche Toolkits umgesetzt haben und so einen wichtigen Vorteil verschenken. Post-Merger-Management und -Integration. Erst die Integration schafft den zusätzlichen Wert nach einer Transaktion. Damit sie gelingt, müssen ausreichende Ressourcen für das Management des Prozesses bereitgestellt werden. Außerdem muss die Integration frühzeitig und synchronisiert geplant werden. Die Studie zeigt jedoch, dass viele Unternehmen diesen Prozess zu spät einleiten und ihn zudem zuweilen isoliert vom M&A- Kernteam ablaufen lassen. Fakt ist: Die Probleme der Integration verschärfen sich, je länger sie aufgeschoben werden. Zehn Must-haves Ein genauer Blick auf die Studienergebnisse zeigt auch: Ein Patentrezept für die Organisation von M&A-Funktionen gibt es nicht. Dennoch zeichnen sich die erfolgreichen in Unternehmen aller Branchen durch bestimmte Merkmale aus. Aus diesen Merkmalen hat McKinsey zehn Exzellenzkriterien für M&A-Funktionen abgeleitet die sogenannten Must-haves (Gra k 2, rechts). Sie greifen aus den Designkriterien für M&A-Funktionen jene Bereiche auf, auf die es ganz besonders ankommt und zwar unabhängig vom verwendeten M&A-Funktionsmodell. Die Umfrage ergab, dass viele M&A-Funktionen weniger solide aufgestellt sind als angenommen: Von den gut 50 befragten Unternehmen erfüllten nur rund 15 Prozent einen Großteil der 10 Exzellenzkriterien. Die Erfüllung der Must-haves kann allerdings nicht mit einer simplen Ja-Nein-Logik geprüft werden. Stets müssen der Unternehmenskontext und die spezi sche Situation beachtet werden.

25 Akzente In den 6 Designdimensionen gibt es 10 Must-haves die selten gleichzeitig erfüllt sind I II III IV V VI Must-have 1. Verknüpfung von M&A- und Unter nehmensstrategie 2. Identifikation der Werttreiber 3. Transparente Entscheidungs prozesse 4. Einbindung des CEO/ des Topmanagements 5. Einbindung der Geschäftsbereiche 6. Zusammenarbeit von M&A und Strategieabteilung 7. Erfahrenes M&A-Team 8. Leistungskontrollen und Lernmechanismen 9. Nutzung von leistungsstarken Tools 10. Frühzeitige Integrationsplanung Ergebnisse der Umfrage Nur wenige Unternehmen haben eine klare, detaillierte M&A- Strategie, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet ist. Beinahe 40% der Teilnehmer spezifizieren die Werttreiber nicht ausreichend. Den meisten M&A-Funktionen fehlt es entlang der gesamten M&A-Wertschöpfungskette an effizienten Prozessen und Standards. Das Topmanagement wird zu spät eingebunden oder treibt den M&A-Prozess nicht gezielt genug voran. Verantwortlichkeiten von Zentrale und Geschäftsbereichen sind häufig nicht eindeutig festgelegt und die Bereiche nicht genug eingebunden. In nur 50% der befragten Unternehmen sind Unternehmensentwicklung und Corporate M&A genau aufeinander abgestimmt. Nur ein Drittel der Teilnehmer hat ein ausreichend erfahrenes M&A-Team. Die meisten Teilnehmer versäumen es, die Effektivität ihrer M&A- Aktivitäten zu kontrollieren, und haben kein klares Anreizsystem. Viele Unternehmen lassen Tools außer Acht, mit denen der M&A- Prozess unterstützt und reibungslos gestaltet werden kann. Synchronisiertes Integrationsmanagement und Vorbereitung der Integration sind rar; vorab gebildete Integrationsteams sind die Ausnahme. Quelle: McKinsey Zwei Best-Practice-Modelle für M&A Die Untersuchung zeigt auch, dass unterschiedliche Vorgehensweisen zum Erfolg führen können. Herausgebildet haben sich zwei grundsätzliche Modelle für die Gestaltung der M&A-Funktion: der projektgetriebene und der systematische Ansatz. Wenn Unternehmen beispielsweise viele und dazu noch hochkomplexe Deals eingehen, bevorzugen sie tendenziell das systematische Modell. Unternehmen, die wenig aktiv sind und wenig komplexe Deals eingehen, setzen eher auf das projektgetriebene Modell. Diese Festlegung ist jedoch nicht x. Mit zunehmender M&A-Aktivität hat beispielsweise ein zunächst projektgetrieben agierender Teilnehmer der Studie seine Prozesse standardisiert und ein M&A-Komitee eingeführt. Außerdem hat das Unternehmen die Prozesse kodi ziert und in einem M&A-Playbook niedergeschrieben, das nach jedem Deal aktualisiert wird. Zusätzlich wurden Anreizsysteme für M&A-Manager entworfen, die an klare Ziele gekoppelt sind ein systematisches Modell, das es dem Unternehmen ermöglicht, erfolgreiche Transaktionen durchzuführen (Gra k 3, Seite 26). Das projektgetriebene Modell und das systematische Modell unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht voneinander: M&A-Strategie. Unternehmen, die auf das projektgetriebene Modell setzen, de nieren in der Regel ihre M&A-Strategie in Richtung priorisierter Wachstumsfelder. Befürworter des systematischen Modells hingegen verfolgen eine sehr detaillierte und ausgefeilte M&A- Strategie, in der potenzielle Ziele auf Unternehmens- und Geschäftsbereichsebene klar benannt und mit wichtigen

26 26 M&A 3. Zwei Best-Practice-Modelle für M&A-Funktionen M&A-Strategie M&A-Governance M&A-Organisation M&A-Prozess Tools und Anreizsysteme Projektgetriebenes Modell Priorisierung von Wachstumsfeldern für M&A-Aktivitäten Anwendung standardisierter Entscheidungsprozesse des Unternehmens auch auf M&A Schlankes, erfahrenes und vernetztes M&A-Team Nutzung von Deal-Möglichkeiten, sobald sie entstehen (eher opportunistisch) Kombination von Geschäfts - bereichs- und externen Ressourcen Klare Prozesse, aber kein spezifiziertes M&A-Playbook Systematisches Modell Vorab festgelegte, klare M&A-Strategie und quantifizierte M&A-Ziele Entscheidungsfindung durch spezielles M&A-Komitee (explizite M&A Governance) M&A-Funktion von beträchtlicher Größe Aktives, toolgetriebenes Deal-Sourcing und -Screening Standardisierte Inhouse-Abdeckung der Deal-Wertschöpfungskette Kodifizierte Enabler für jeden Schritt des M&A-Prozesses Die 10 Must-haves bilden die Voraussetzung für exzellente M&A-Funktionen Quelle: McKinsey Kennzahlen sowie einem möglichen Übernahmezeitraum unterlegt werden. M&A-Governance und -Organisation. Im systematischen Modell sind die Entscheidungsprozesse standardisiert; häu g gibt es spezi sche Komitees und Genehmigungsformate für M&A und Ziele und Ergebnisse werden in eigens dafür vorgesehenen Sitzungen verabschiedet. Im Vergleich dazu sind die M&A-Entscheidungsprozesse im projektgetriebenen Modell deutlich weniger formalisiert und werden oft an die spezi schen Merkmale der jeweiligen Deals angepasst. M&A-Prozess. Die Identi zierung geeigneter Kandidaten kann je nach verwendetem Modell unterschiedlich komplex sein. Anwender des projektgetriebenen Modells gehen eher reaktiv vor und schlagen zu, wenn sich eine Deal-Möglichkeit ergibt. Unternehmen, die das systematische Modell verwenden, handeln hingegen meistens aktiv und bedienen sich spezieller Tools, etwa verschiedener Screening-Methoden, um den Markt zu beobachten. M&A-Tools und Anreizsysteme. Projektgetrieben handelnde Unternehmen haben in der Regel weder detaillierte Beschreibungen ihrer M&A-Prozesse und der entsprechenden Tools noch Anreizsysteme, die mit der M&A-Performance jener Manager verknüpft sind, die eine Schlüsselrolle einnehmen. Unternehmen mit dem systematischen Modell verwenden hingegen ein Playbook, das je nach Deal modi ziert wird und ein Paket mit einfachen Tools enthält, die bei jedem Prozessschritt verwendet werden können. Fusionen und Akquisitionen stellen große Erfolge in Aussicht, können aber auch gewaltig scheitern: Exzellente M&A-Aktivitäten können die Weichen dafür stellen, dass ein Unternehmen zum Branchenprimus aufsteigt oder zum Schlusslicht wird. Eine schlechte M&A-Performance ist nicht nur Folge fehlgesteuerter Transaktionen oder

27 Akzente unzureichender Integrationsmaßnahmen, sie ist auch Folge verpasster Chancen und mangelnder Fähigkeit, einen Deal erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Vor diesem Hintergrund überrascht es, dass das Fähigkeitenniveau internationaler Unternehmen nicht höher ist. Tatsächlich beurteilen die befragten Unternehmen ihre Kompetenzen zum Teil positiver, als die Studienergebnisse nahelegen würden. Manager, die dies ändern wollen, sollten genau untersuchen, ob ihre Organisation die zehn Exzellenzkriterien erfüllt. Dann gilt es zu ermitteln, welches Modell das Unternehmen bislang verwendet hat und welches es in Zukunft verwenden sollte das projektgetriebene oder das systematische Modell. Der bevorstehende M&A-Boom könnte in vielen Branchen den Startschuss zu einer tiefgreifenden Neugestaltung geben. Erfolgreiche, nanzkräftige Unternehmen werden diese Chance nicht versäumen wollen, nur weil sie ihre M&A-Fähigkeiten nicht optimiert haben. Kernaussagen 1. In der Praxis nden sich für die Durchführung von M&A zwei Best-Practice-Modelle:das projektgetriebene und das systematische Modell. 2. Eine exzellente M&A-Funktion weist zehn konkrete Must-haves auf von der M&A-Strategie bis zur frühzeitigen Integrationsplanung. 3. Die McKinsey-Studie zeigt, dass fast alle teilnehmenden Unternehmen in mehreren Bereichen De zite aufweisen daran zu arbeiten lohnt sich, um in Zukunft mehr Wert durch M&A zu schaffen. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: patrick_beitel@mckinsey.com Autoren 1 Dr. Patrick Beitel ist Partner im Frankfurter Büro von McKinsey und Leiter der deutschen Corporate Finance Practice. Zu seinen Klienten zählen Banken, Börsen und Kapitalmarktdienstleister. 2 Dr. Jörg Mußhoff ist Berater im Münchener Büro von McKinsey. Er ist Mitglied der Banking & Insurance Practice und berät internationale Versicherungen, Banken und Finanzdienstleister. 3 Robert Uhlaner ist Partner bei McKinsey in San Francisco. Er leitete zahlreiche Projekte rund um die Themen Corporate Strategy, M&A, Allianzen und Post-Merger-Management und berät insbesondere Unternehmen aus der Hightech-, der Strom- und der Gasbranche.

28 28 Wasser Das Unternehmen über Wasser halten Bisher gilt Wasserknappheit vor allem als humanitäres oder politisches Problem. Doch auch Firmen sollten ihren Water Footprint ermitteln und verbessern, um Risiken zu vermeiden. Merle Grobbel, Martin R. Stuchtey und Thomas Tochtermann Das Szenario ist vom Öl bekannt: Jetzt wird auch der Rohstoff Wasser knapp, denn die Nachfrage steigt rasant. Bis 2050 wächst die Weltbevölkerung um fast ein Drittel, von heute 6,7 Milliarden auf 9,2 Milliarden Menschen. Das hat Auswirkungen auf den Wasserverbrauch: Im 20. Jahrhundert stieg er etwa doppelt so schnell wie die Bevölkerung. Auch veränderte Ernährungsgewohnheiten und höheres Einkommen tragen zum Anstieg des Verbrauchs bei. Zugleich lässt sich das Wasserangebot kaum erhöhen. In einigen Regionen sind die Vorkommen schon heute fast erschöpft, während die Erschließung neuer Quellen immer aufwendiger wird. Der Klimawandel verschärft die Situation. Im Jahr 2030 wird mehr als ein Drittel aller Menschen in Gebieten leben, in denen weniger als die Hälfte des absehbaren Wasserbedarfs gesichert ist. Das hat eine Studie der 2030 Water Resources Group ermittelt, in der IFC (Weltbank), McKinsey und andere Partner zusammenarbeiten. Wasserknappheit ist deshalb längst ein wichtiges Thema in der wissenschaftlichen und politischen Diskussion. International tätige Unternehmen reagieren aber nur langsam. Denn die Wassermärkte sind meist stark reguliert und die Preise so niedrig, dass es kaum Anreize gibt, Wasser zu sparen. Außerdem sehen die Unternehmen das Problem vor allem als eines der Entwicklungsländer: Gibt es dort eine Wasserkrise, suchen sie kurzfristige Lösungen, statt das Problem strategisch anzugehen. Wer auch künftig so agiert, wird der Herausforderung nicht gerecht. Gerade Unternehmen der Konsumgüterindustrie arbeiten zumeist wasserintensiv und haben eine Wertschöpfungskette, die um den ganzen Globus reicht. Das macht sie anfällig nicht nur in offensichtlich trockenen Regionen Afrikas oder des Nahen Ostens, sondern auch in China, Brasilien oder Indien. Es sind nicht nur Unternehmen gefährdet, die dort produzieren es genügt bereits, Produkte, Vorprodukte oder Rohstoffe aus solchen Regionen zu beziehen. Wasserknappheit betrifft nicht nur Industrien, die in der Produktion Wasser verbrauchen, wie Papiererzeuger, Hightech und Bergbau. Sie wirkt sich auch auf andere Branchen aus, die indirekt oft ebenso viel verbrauchen, etwa zum Kühlen und zum Reinigen. Für Unternehmen bestehen drei Hauptrisiken: 1. Operative Risiken (Versorgungsengpässe). Wenn nicht genug Wasser da ist, nützen auch günstige Preise nichts. So brachen bereits in den 90er Jahren bei einer internationalen Holding die Zwischengewinne um zwei Drittel ein, weil ihre afrikanischen und ostasiatischen Produktionsstätten von Dürre betroffen waren. In Australien stand 2009 die Milliardenumsätze erwirtschaftende landwirtschaftliche Produktion im Murray- Darling-Becken vor dem Aus, weil oft nur noch 5 Prozent der gewohnten Wasservorräte verfügbar waren. 2. Reputationsrisiken. Großkonzerne werden leicht zur Zielscheibe öffentlicher Kritik unabhängig davon, wie viel sie tatsächlich zu einem Wasserproblem beitragen. Der Imageschaden ist hierbei manchmal das kleinere Problem, denn immer öfter verlieren Unternehmen auf Grund öffentlichen Drucks sogar die Geschäftserlaubnis. So schlossen westliche Getränkehersteller 2003 in Indien mehrere Abfüllwerke, weil Bauern und Gemeinden sich mit der Überzeugung durchgesetzt hatten, dass die Werke ihnen buchstäblich das Wasser abgruben. 3. Regulierungsrisiken. Schwierig wird es für Unternehmen auch, wenn Regierungen strenge Au agen machen.

29 Akzente Wasser wird knapp und kostbar die Unternehmen müssen sich heute schon darauf einstellen.

30 30 Wasser Dann werden oft Nachrüstungen oder andere Maßnahmen notwendig, die im Extremfall die Rentabilität gefährden. So musste ein internationaler Lebensmittelhersteller in den USA auf eine geplante Ausweitung der Produktion verzichten: Nach jahrelangen Bürgerprotesten hatte der Bundesstaat die Wassermenge halbiert, die der Konzern aus dem Untergrund entnehmen durfte. Wenn ein Unternehmen sich rechtzeitig und umfassend auf die Wasserknappheit einstellen will, sollte es diese Risiken zunächst ermitteln und bewerten. Im zweiten Schritt kann es daraus Maßnahmen ableiten, um Wasser ef zienter zu verwenden. Hierbei kommt es darauf an, Machbarkeit und Aufwand für jede Maßnahme zu untersuchen. Wasserrisiken ermitteln und bewerten Immer mehr Vorstände wissen, wie viel CO 2 ihr Unternehmen ausstößt. Doch wie viel Wasser es verbraucht, kann kaum jemand sagen. Transparenz beim Verbrauch ist aber der erste Schritt, um Ef zienzhebel zu nden. Deshalb geht es für Unternehmen zunächst darum, die eigene Wasserbilanz zu ermitteln. International hat sich dafür das Konzept des Water Footprint durchgesetzt. Damit wird ausgedrückt, wie viel Wasser ein Unternehmen benötigt, um Produkte herzustellen und Dienstleistungen anzubieten. Unterschieden wird hierbei zwischen Blue Water (Ober ächenwasser aus Flüssen und Seen sowie Grundwasser) und Green Water (im Boden versickerte Niederschläge). Zum Water Footprint eines europäischen Süßwarenherstellers gehört also beispielsweise auch der Regen, der sich im Boden einer Ananasplantage in Afrika sammelt, soweit der Hersteller Früchte von dort bezieht. Um ihren Footprint seriös zu berechnen, müssen die Unternehmen also für jedes Produkt und an jedem Standort einzeln bestimmen, wie viel Wasser je produzierte Einheit konsumiert wird, denn die Bedingungen sind durchaus unterschiedlich. Auch die benötigten Rohstoffe sollten einbezogen werden (Gra k 1). 1. Der Water Footprint eines Lebensmittelproduzenten wird vor allem vom Wassergehalt landwirtschaftlicher Vorprodukte getrieben Gesamter Wasserverbrauch eines Lebensmittelproduzenten in Prozent Blue Water 1 Green Water 2 96,8 4,3 ~1% < 0,4 ~0 ~0 ~0 ~ ,5 92,5 92,5 Landwirtschaft 3 Primärverpackung Beschaffungslogistik Logistik Sekundärverpackung Produktionsprozess Konsument und und Verwal- Vertriebs- Gesamt Kunde tungskosten 1 Blue Water = Oberflächenwasser aus Flüssen und Seen, Grundwasser, auch Trinkwasser 2 Green Water = im Boden versickerte Niederschläge, z. B. Regenwasser 3 Ohne Verlust und Verschwendung im Bewässerungsprozess bei Blue Water Quelle: Unternehmensdaten, Universität Frankfurt, McKinsey

31 Akzente Nun gilt es, anhand des Water Footprint die Risiken zu bewerten. Drei Fragen helfen dabei: In welchen Abschnitten der Wertschöpfungskette entstehen die Risiken? Häu g geschieht dies gar nicht im eigenen Unternehmen. So stellte ein international tätiger Einzelhändler fest, dass nur 1 Prozent seines weltweiten Water Footprint die eigenen (Produktions-)Standorte betraf, der Rest lag bei Lieferanten und Sublieferanten. Welche Produktionsstandorte sind betroffen? Oft lässt sich das Problem leicht eingrenzen, wenn man eine Karte des eigenen Water Footprint und eine der Wassermangelgebiete übereinanderlegt. So fand ein Getränkehersteller heraus, dass er nur bei einer Handvoll Standorte in 5 von 30 Ländern mit Wasserrisiken rechnen musste. Bei einem anderen waren immerhin 30 Werke in Gefahr vor allem in Südafrika, Indien und Peru. Ein genaueres Bild ergab sich dann jeweils aus Gesprächen mit den Werkleitern vor Ort: Sie rechneten fast alle mit strengeren Vorschriften. Welche Produkte sind besonders betroffen? Neben der Betrachtung von Wertschöpfungskette und Standorten emp ehlt sich auch eine Analyse der Risiken je Produkt. So können Unternehmen potenzielle Lieferengpässe für wichtige Produkte ermitteln und entsprechend Vorsorge treffen. Wasser effizienter verwenden Oft zeigen sich schon während der Analysen erste Ansätze dafür, wie das Unternehmen Wasser einsparen kann. Wie effektiv und ef zient Maßnahmen sind, hängt von lokalen Bedingungen und Vorschriften ab aber auch davon, wie aufwendig sich Neubau oder Nachrüstung von Anlagen gestalten. In den meisten Fällen ist es am wirkungsvollsten, aber auch am teuersten, Wasser aufzubereiten und wiederzuverwenden. Es geht jedoch nicht nur um moderne Technik, sondern auch um bessere Prozesse sowie um veränderte Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Manchmal genügt dazu schon die Anweisung, Hähne immer zuzudrehen. Zudem kommt es darauf an, Regler und Geräte zu installieren, den Wasserverbrauch kontinuierlich zu messen und die Einsparungen zu überprüfen. Die Wege zum ef zienteren Umgang mit der Ressource Wasser sind vielfältig: Produktion ändern. Ein international tätiger Spirituosenhersteller ist in vielen Werken von Wasser- auf Luftreinigungssysteme für seine Flaschen umgestiegen. In der Textilherstellung, etwa beim Färben, hat sich das Gegenstromwaschen bewährt: Während traditionell bei jedem Prozessschritt Frischwasser verwendet wird, kommt dieses nun erst beim letzten Waschvorgang zum Einsatz, wenn auch die Stoffe schon relativ sauber sind. Dann ießt das Wasser entgegengesetzt zur Bewegung der Textilien. Erst wenn es schon sehr schmutzig ist, werden damit die gerade gefärbten Stoffe gespült. Früh in der Wertschöpfungskette ansetzen. Ein großer internationaler Lebensmittelproduzent hat jetzt damit begonnen, seine Plantagen auf Tröpfchenbewässerung umzustellen. Der Effekt für den globalen Wasserverbrauch dürfte signi kant sein: Das Unternehmen bezieht weltweit 7 Prozent aller Tomaten und 12 Prozent des Schwarztees. Andere Rohstoffe verwenden. Hier lohnt es sich zu vergleichen: Wie wasseref zient lassen sich etwa Textilien oder Plastik herstellen, beispielsweise für Stuhlbezüge? Welches Material hat bei der Abfüllung von Getränken die bessere Wasserbilanz: Plastik, Glas oder Aluminium? Welches Verpackungsmaterial ist am wasseref zientesten Papier, Pappe, Plastikschnipsel oder etwas ganz anderes? Um unter solchen Maßnahmen systematisch die effektivsten und ef zientesten zu ermitteln, sollten Unternehmen deren Kosten und Nutzen prüfen. Dafür haben sich Wasserkostenkurven bewährt (Gra k 2, Seite 32). Die Breite eines Balkens (x-achse) gibt an, wie viel Wasser durch eine Maßnahme eingespart werden kann. Die Höhe eines Balkens (y-achse) zeigt die Kosten der Maßnahme. Je höher der Balken, desto höher auch die Kosten. Balken, die in den negativen Bereich der y-achse gezeichnet sind, repräsentieren Maßnahmen, die Geld sparen. So ergab sich bei einem Nahrungsmittelkonzern das größte Wassereinsparpotenzial für den Fall, dass Rohstoff X durch Rohstoff Y ersetzt wird und der alternative Rohstoff Y erwies sich auch noch als günstiger. Auch die Wiederaufbereitung von 10 Prozent des Abwassers (des am wenigsten verschmutzten Teils) brachte positive Effekte für Water Footprint und Kosten. Dasselbe galt für alle Maßnahmen, die in der Wasserkostenkurve links unten liegen. Dagegen stellte sich heraus, dass es beispielsweise sehr teuer wäre, 30 oder gar 50 Prozent des Abwassers zu recyceln. Der Nahrungsmittelkonzern setzte schließlich die für ihn ef zientesten Maßnahmen um und spart damit nicht nur Wasser, sondern auch einen mehrstelligen Millionenbetrag pro Jahr.

32 32 Wasser 2. Die Wasserkostenkurve eines Lebensmittelkonzerns deutet auf erhebliches Einsparpotenzial hin bei Wasserverbrauch und Kosten Mehrkosten für die Wechsel von Glas zu Aluminium Reduzierung des Wasserverbrauchs Ersatz von PET-Verpackungsmaterial durch andere Materialien Wiederaufbereitung von weiteren 20% Wasser (bis zu 50%) Wiederaufbereitung von weiteren 20% Wasser (bis zu 30%) Optimierung des Wasserverbrauchs bei Förderbändern Reduzierung des Wasserverbrauchs in Bürogebäuden Änderung des Input Sourcing 0 Ersatz von Rohstoff X durch Rohstoff Y Wiederaufbereitung von 10% Wasser Operative Verbesserungen Änderung des Produktionsprozesses Erhöhung der Losgrößen Reduzierung des Materialgewichts von PET-Verpackungen Geringere Kosten bei Reduzierung des Wasserverbrauchs Diese Maßnahmen sparen Wasser und senken gleichzeitig die Kosten 1 Gesamtes Wassereinsparpotenzial 1 Ausgewählte Maßnahmen Quelle: McKinsey Mit solchen Maßnahmen können Unternehmen oft erstaunliche Ergebnisse erzielen. SABMiller hat sich zum Beispiel zum Ziel gesetzt, bis 2015 ein Viertel seines Wasserverbrauchs pro gebrauten Liter Bier einzusparen. Um das zu erreichen, fügt das Unternehmen den üblichen drei Rs (Reduce, Reuse, Recycle) noch zwei weitere hinzu: protect und Redistribute. Wie das funktioniert, zeigen zwei SABMiller-Betriebe in Südafrika: Schon heute ist dort fast das gesamte Abwasser so gut geklärt, dass es zur Gartenbewässerung verkauft werden kann. Zusätzliches Potenzial ergibt sich, wenn Unternehmen über ihre Betriebsgrenzen hinaus aktiv werden. Ein Halbleiterhersteller beispielsweise hat die geklärte Abwassermenge eines seiner Werke um zwei Drittel gesenkt, indem er intensiv mit den Behörden zusammenarbeitete. Auch gemeinsame Initiativen mit anderen Großverbrauchern können sinnvoll sein. So hat sich Nestlé mit anderen Unternehmen in der UN-Initiative CEO Water Mandate zusammengetan, um Lösungen für die Wasserkrise zu entwickeln. Es ist abzusehen, dass die Industrie mehr und mehr zum Handeln in die P icht genommen wird sei es durch staatliche Regulierung, sei es um operative oder Reputationsrisiken zu reduzieren. In einigen Regionen ist es sehr wahrscheinlich, dass die Industrie betroffen sein wird. Die 2030 Water Resources Group ermittelte beispielsweise, dass in China durch industrielle und kommunale Wasserverschmutzung über 20 Prozent des Ober ächenwassers unbrauchbar sind. Zugleich zeigt die Wasserkostenkurve für ganz China, dass viele der kostengünstigsten Maßnahmen zur Schließung der Versorgungslücke auf höhere Wasseref zienz in der Industrie abzielen. Aber: All diese Maßnahmen sparen nicht nur Wasser, sondern letztlich auch Geld bis zu 24 Milliarden Dollar. Wichtig erscheint auch, dass sich Unternehmen schon heute auf eine Situation vorbereiten, in der der Wasserverbrauch wieder nach Marktgesetzen gesteuert wird. Australien bewegt sich bereits in diese Richtung. Dort

33 Akzente kauft die Regierung Lizenzen zur Entnahme von Grundwasser zurück. Zudem hat sie ein Handelssystem eingeführt, das den wahren Wert des Wassers in Zeiten der Knappheit widerspiegelt. Dies soll auf Dauer die Nachfrage senken. Einige Unternehmen gehen schließlich noch einen Schritt weiter. Sie versuchen, in der Wasserknappheit nicht nur Risiken zu sehen, sondern auch Chancen indem sie mit Engagement für Wasseref zienz ihre Reputation stärken oder indem sie den Trend zum Wassersparen für ihr Geschäft nutzen. So arbeitet ein Getränkehersteller bei der Ermittlung seines Water Footprint mit einer Umweltorganisation zusammen. Dies erleichtert nicht nur die Analysen, es verbessert auch das Image. Ein großer Einzelhändler will hingegen künftig auf Produkte mit Wasserspareffekt setzen und damit seinen Umsatz steigern. Interessenten können den Charting our Water Future -Report der 2030 Water Resources Group kostenfrei per Mail bestellen: 2030WaterResourcesGroup@McKinsey.com Kernaussagen 1. Bislang sind Konsumgüterunternehmen meist unzulänglich auf wasserbedingte Risiken (Regulations-, Reputations- und operative Risiken) vorbereitet. 2. Um die Risiken zu managen, müssen die Unternehmen ihren Water Footprint ermitteln, Risiken bewerten und mit der Wasserkostenkurve ef ziente Maßnahmen identi zieren. 3. Die Nase vorn hat, wer Wasserknappheit als Chance sieht und anderen beim Wassersparen hilft. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: merle_grobbel@mckinsey.com Autoren 1 Dr. Merle Grobbel ist Beraterin im Züricher Büro von McKinsey. Sie berät Unternehmen für McKinseys Climate Change Special Initiative, hauptsächlich zum Thema Corporate Sustainability, und ist verantwortlich für die Water Service Line. 2 Dr. Martin R. Stuchtey leitet das Münchener Büro von McKinsey und den deutschen Travel, Infrastructure & Logistics Sector. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören Ressourcenproduktivität und Nachhaltigkeit. Er ist Initiator der Initiative Water Resources Group und Mitautor des Berichts Charting our Water Future. 3 Dr. Thomas Tochtermann ist Partner im Hamburger Büro von McKinsey und berät seit über 20 Jahren globale Unternehmen der Konsumgüterindustrie in Fragen zu Strategie, Organisation, Marketing und Vertrieb.

34 34 ConsuMEA Growth Compass Orientierungshilfe für Schatzsucher Wie Hersteller und Händler von Konsumgütern mit Hilfe des ConsuMEA Growth Compass das Potenzial im Nahen Osten und Afrika erschließen können. Von Udo Kopka, Taro Nordheider und Florian Prittwitz-Schlögl Die Märkte sind nicht einfach zu bedienen, aber lukrativ: Der Nahe Osten und Afrika (Middle East and Africa; kurz MEA) bieten Herstellern und Händlern von Konsumgütern eine Reihe von interessanten, bislang oft wenig erschlossenen Wachstumsmärkten. Auf den ersten Blick erscheint die Region unübersichtlich und heterogen, doch durch die Konzentration auf nur wenige Schwerpunktländer lassen sich große Teile des Potenzials erschließen (siehe auch Ab in den Süden, Akzente 2 09). Die Märkte der arabischen Golfstaaten (GCC), der Türkei, Südafrikas, Nigerias, Ägyptens und Marokkos erwirtschaften gemeinsam ein Bruttoinlandsprodukt (BIP) von 2,4 Billionen US-Dollar. Das BIP von Russland, Brasilien und Indien ist jeweils deutlich kleiner. Dabei ist das Wohlstandsniveau von US-Dollar pro Kopf etwa vergleichbar mit dem von Brasilien (7.925 US-Dollar) und fast doppelt so hoch wie in China (3.132 US-Dollar). Auch die Rahmenbedingungen sind überraschend gut: Fünf der genannten Märkte liegen im Ease of Doing Business -Index der Weltbank vor Russland, Indien und Brasilien. Das Risiko politischer Instabilität wird von der Economist Intelligence Unit in drei dieser Märkte kleiner eingeschätzt als das in Russland. Dennoch zögert die Industrie: Bei Anzahl und Wert von Unternehmensfusionen und -übernahmen liegt MEA weiterhin deutlich hinter den BRIC-Staaten. Auch Analysten schenken den Unternehmen aus der Region weit weniger Beachtung als den bekannten Wachstumsregionen in Asien und Lateinamerika. Vielen Managern fällt es schwer, die Attraktivität der insgesamt 69 Länder der Region MEA für ihre Produkte einzuschätzen. Hier kann der ConsuMEA Growth Compass als innovatives Werkzeug für ein präzises Verständnis der Märkte sorgen: Er nutzt die Tatsache, dass Produkte eine Art Wachstums-DNS haben. Auf der Grundlage von global beobachteten Wachstumsmustern einzelner Produktkategorien lassen sich fünf Investitions- und Markteintrittsstrategien unterscheiden. So können die Entscheider der Branche Investitionen und Markteintritte präzise planen und auf maximalen Return on Investment setzen. Die Wachstums-DNS entschlüsseln Die Konsumentscheidungen von Verbrauchern hängen stark von deren Einkommen und damit von der Wirtschaftsleistung eines Landes ab. Deshalb besteht im weltweiten Vergleich ein starker, statistisch eindeutig nachweisbarer Zusammenhang zwischen den Pro-Kopf- Ausgaben für Konsumgüter in einem Land und dessen Wohlstandsniveau, gemessen als Bruttoinlandsprodukt (BIP) pro Kopf der Bevölkerung. Überraschenderweise ndet sich dieser Zusammenhang auch auf der Ebene einzelner Produktkategorien. Der Pro-Kopf-Umsatz einer bestimmten Produktgruppe, beispielsweise Haushaltsgeräte oder Kleidung, beschreibt, in Bezug gesetzt zum BIP pro Kopf, typischerweise eine S-Kurve. Ab einem bestimmten Wohlstandsniveau (dem Zündpunkt ) zieht der Pro-Kopf-Umsatz deutlich an und wächst schneller als das Pro-Kopf-Einkommen. Erreicht eine Gesellschaft dann ein sehr hohes Wohlstandsniveau, kommt es zu einem Sättigungseffekt. Auf welchem Einkommenslevel Zündpunkt und Sättigungspunkt liegen, ist je nach Produktkategorie unterschiedlich, weil sich abhängig vom Wohlstandsniveau der Gesellschaft die Konsumbedürfnisse ändern. Jede Produktkategorie zeigt über alle Gesellschaften und Regionen hinweg ein typisches S-Kurven-Muster. So lassen

35 Akzente Shopping Mall in Dubai: In den arabischen Golfstaaten sind Wohlstandsniveau und Konsumneigung hoch.

36 36 ConsuMEA Growth Compass 1. Bei wachsendem Wohlstand folgt die Entwicklung jeder Konsumgüterkategorie einer spezifischen S-Kurve Realer Pro-Kopf- Umsatz Parfüms und Düfte Sättigungspunkt Hautpflegeprodukte Im Markt für Parfüms und Düfte ist der Zünd punkt früher er reicht (d. h. bei niedri ger er realer Wirtschafts leis tung pro Kopf) als im Markt für Hautpflege produkte Zündpunkt Quelle: McKinsey Reale Wirtschaftsleistung pro Kopf sich Diskontinuitäten frühzeitig erkennen und Investitions- und Budgetentscheidungen zielgenau treffen (Gra- k 1). Drei Wachstumszonen können in Abhängigkeit von der Wirtschaftsleistung pro Kopf bestimmt werden: Warmlaufzone: Auf niedrigem Wohlstandsniveau bleibt das Wachstum schwach: Die Produkte sind den Verbrauchern noch zu teuer und der Anstieg des BIP pro Kopf wirkt nur gedämpft auf die Pro-Kopf-Umsätze. Sprintzone: Erreichen die Märkte diesen Einkommensbereich, werden die Produkte erschwinglicher; der Pro- Kopf-Umsatz steigt deutlich schneller an häu g mit höheren Wachstumsraten als das BIP pro Kopf. Auslaufzone: Je näher der Markt an den Sättigungspunkt gelangt, desto mehr aut das Wachstum ab. Die Verbraucher wenden sich allmählich anderen Produktkategorien zu, die nun für sie erschwinglich oder attraktiver sind. Die Entwicklung des BIP pro Kopf verliert an Bedeutung für das Wachstum. Während das Wachstum des Pro-Kopf-Umsatzes stark an die Wirtschaftsleistung gekoppelt ist, hängt das Niveau des Pro-Kopf-Umsatzes einer Produktkategorie von weiteren, länderspezi schen Faktoren ab, etwa von Religion, Kultur oder Geogra e. Auch Aktivitäten von Konsumgüterherstellern und Händlern können hier eine Rolle spielen. Die Analysemethode des ConsuMEA Growth Compass erlaubt es, diese beiden Effekte voneinander zu isolieren und damit die weltweit identische Wachstums-DNS eines Produkts zu entschlüsseln. Exemplarisch zeigt sich das beschriebene Muster in der Kategorie Babynahrung (Gra k 2, rechts). In Ländern mit einem geringen BIP pro Kopf sind die Ausgaben für Babynahrung gering und nehmen nur schleppend zu. Die nur moderate Wachstumsdynamik zeigt sich in den Kurven für Indien, Ägypten und Nigeria. Allerdings lässt sich auch erkennen, welche Bedeutung lokale Unterschiede für das Ausgangsniveau haben: In Indien beispielsweise ist der durchschnittliche Pro-Kopf-Umsatz bei Babynahrung sehr niedrig. Die Gründe dafür sind ein verbreitetes Misstrauen gegen verpackte Lebensmittel, aber auch die eingeschränkte Verfügbarkeit von Babynahrung in üssiger und Breiform wegen unzureichender Kühlmöglichkeiten, Beschränkungen der Werbung für Babynahrung sowie Preisbarrieren. In Nigeria hingegen ist das Niveau des Pro-Kopf-Umsatzes mit Babynahrung viel höher. Das liegt nicht nur an der hohen Geburtenrate Babys machen 17 Prozent der Bevölkerung aus, sondern auch an der aktiven Marketingstrategie des Marktführers Nestlé seit den 60er Jahren. Zusätzlich hat der Verbrauch um die Jahrtausendwende drastisch und nachhaltig zuge-

37 Akzente Der globale Produktlebenszyklus von Babynahrung folgt einer typischen S-Kurve mit einer Sprintphase bei mittlerem Wohlstandsniveau Pro-Kopf-Umsatz im Verhältnis zum Wohlstandsniveau, Reale US-Dollar (Basisjahr 2008), logarithmische Skala, Beispiel Babynahrung Warmlaufzone Sprintzone Auslaufzone VAE Pro-Kopf- Frankreich Umsatz Saudi-Arabien USA Nigeria Indien China Ägypten Südafrika Russland Brasilien Türkei Wohlstandsniveau (BIP pro Kopf) GB Deutschland Das Wachstum des Pro-Kopf-Umsatzes ist stark an das Wirtschafts wachs tum gekoppelt: Das BIP pro Kopf ist die wichtigste erklärende Variable. Das Ausgangs ni veau im Pro-Kopf-Umsatz einer Pro dukt kate go - rie hängt hingegen von weiteren, länderspezifischen Faktoren ab, z. B. Religion, Kul tur oder Geogra fie, aber auch von der Akti vität von Herstellern und Händ lern. Quelle: McKinsey nommen, da nach Wiedereinführung der Demokratie im Jahr 1999 das verfügbare Einkommen der Haushalte spürbar anstieg. Im Anschluss zeigt sich jedoch auch in diesem Markt wieder das dem Wohlstandsniveau entsprechende geringe Wachstum. Potenziale in Gewinn verwandeln Bei einem mittleren BIP pro Kopf bewegen sich die Märkte in die Sprintzone ; der Pro-Kopf-Umsatz nimmt überproportional zu. Beispiel Türkei: Dort ging der Anstieg des BIP pro Kopf einher mit einem auf 45 Prozent angestiegenen Anteil erwerbstätiger Mütter. Gleichzeitig sanken die Preise für Babynahrung, sodass heute nur noch 15 Prozent aller Babys in ihren ersten sechs Monaten ausschließlich gestillt werden. Auch am Beispiel Saudi-Arabien lässt sich das Beschleunigungspotenzial gut nachweisen; hier haben verstärkte Werbemaßnahmen und die Ermutigung zur Flaschenfütterung in Privatkliniken zum starken Wachstum der Kategorie Babynahrung beigetragen 75 Prozent aller Babys bekommen schon im Laufe der ersten sechs Lebensmonate feste Nahrung. In Ländern mit hohem Wohlstandsniveau erreicht der Markt für Babynahrung einen natürlichen Sättigungspunkt: In der Regel sinken die Geburtenraten, gleichzeitig verringern sich wie beispielsweise in Deutschland die Margen durch harten Wettbewerb. Eine Ausnahme stellt Frankreich dar: Hohe Geburtenraten, ein steigender Anteil berufstätiger Mütter, aber auch die aggressiven Marketingkampagnen von Nestlé und Diepal-NSA mit einer innovativen Produktpalette und gezielten Bildungsprogrammen führen dazu, dass dort der Markt für Babynahrung wächst und der Verbrauch mit etwa 3,5 Kilo pro Kopf der Bevölkerung weltweit im Spitzenbereich liegt. Wie können Konsumgüterhersteller und -händler diese Erkenntnisse aus dem ConsuMEA Growth Compass zu ihrem Vorteil nutzen? Die offensichtlichen Diskontinuitäten in der Wachstumskurve (Zünd- und Sättigungs-

38 38 ConsuMEA Growth Compass 3. Je nach Phase des Produktlebenszyklus gibt es 5 unterschiedliche Möglichkeiten, in Märkte zu investieren Markteintritt sollte in der Regel erfolgen, bevor oder während der Markt stark wächst Investitionen sind bei niedrigen bis mittleren Kosten und hohem Wachstumsmultiplikator besonders attraktiv Realer Pro-Kopf- Umsatz Wachstumswelle nutzen Zu spät C D Arbitrage E Hoch Wachstumsmulti - plikator Aufschwung vorbereiten Grundlagen schaffen B A Wachstumswelle nutzen C Zu spät D Arbitrage E Aufschwung vorbereiten B Grundlagen schaffen A Reale Wirtschaftsleistung pro Kopf Gering Hoch Kosten Gering Quelle: McKinsey punkte) und die Wachstumsmultiplikatoren der jeweiligen Phase des Produktlebenszyklus (Verhältnis zwischen Wachstumsrate der Umsätze und der Höhe des BIP pro Kopf) sollten eine zentrale Rolle bei Investitions- und Budgetentscheidungen für eine bestimmte Produktkategorie und ein bestimmtes Land spielen. Zusätzlich entscheiden Investitionskosten über die Pro tabilität einer Expansion sie können je nach Kategorie, Land oder sogar Situation des Unternehmens deutlich voneinander abweichen. Abhängig vom Wohlstandsniveau der Konsumenten, dem entsprechenden Wachstumsmultiplikator sowie den Investitionskosten, unterscheiden wir fünf verschiedene Optionen für Investitionsstrategien (Gra k 3). Sie alle sind je nach Phase des Produktlebenszyklus für die Branche relevant. Allerdings nden erfolgreiche Markteintritte in der Regel statt, bevor oder während der Markt den rasanten Aufschwung der Sprintzone erreicht (B bzw. C). Solche Investitionen sind üblicherweise durch geringe bis mittlere Kosten und mittlere bis hohe Wachstumsmultiplikatoren gekennzeichnet. Auch wenn der tatsächlich erreichte Pro-Kopf-Umsatz einer Kategorie unter dem entsprechenden Punkt auf der global ermittelten S-Kurve einer Kategorie liegt, gibt es Potenziale für Arbitrage (E). Liegt der erreichte Punkt deutlich tiefer, gibt es Potenzial jenseits des Wirtschaftswachstums für die Konsumgüterindustrie; allein im Bereich Babynahrung könnte durch eine solche Aktivierung in Indien ein zusätzlicher Umsatz von bis zu 6 Milliarden Dollar erzielt werden. Basierend auf diesem Modell sind Ägypten und Marokko für Babynahrung die attraktivsten Märkte mit hohem Return on Investment: Ägypten zeigt großes Marktaktivierungspotenzial durch Arbitrage (E) und Marokko bewegt sich in den nächsten fünf Jahren auf das Wohlstandsniveau der Sprintzone zu (B). Markteintritte in stärker entwickelten Ländern wie Südafrika oder den Vereinig-

39 Akzente ten Arabischen Emiraten sind teurer, was den Return on Investment schmälert. Überdies scheint der Markt in den Emiraten bereits gesättigt zu sein. Die ConsuMEA-Growth-Compass-Datenbank Mit dem ConsuMEA Growth Compass hat McKinsey ein webbasiertes Online-Tool entwickelt, das kohärente Daten und Informationen zur Konsumgüterindustrie im Nahen Osten und in Afrika zur Verfügung stellt. Die Datenbank enthält historische und prognostizierte Umsatz- und Volumendaten für rund 60 Konsumgüterkategorien in den sechs wichtigsten Märkten der Region sowie für die BRIC-Staaten und ausgewählte Industrieländer. Sie wird regelmäßig auf den neuesten Stand gebracht sowie um weitere Länder und die Unterscheidung nach Verkaufskanälen ergänzt. Zusätzlich stellt sie Daten zu etwa 100 makroökonomischen Schlüsselgrößen für die untersuchten Länder zur Verfügung. McKinsey kann auf dieser Basis lokalen und internationalen Konsumgüterherstellern und Händlern helfen, die Wachstums-DNS ihrer Produkte im Nahen Osten und in Afrika zu erkennen und die entsprechenden Potenziale zu heben. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: taro_nordheider@mckinsey.com Kernaussagen 1. Das Wachstum jeder Konsumgüterkategorie verläuft im Vergleich zur gesamtwirtschaftlichen Entwicklung eines Landes in Form einer spezi schen S-Kurve ( Wachstums-DNS ). 2. Hersteller und Händler von Konsumgütern können diese Muster nutzen, um präzise Investitions- und Budgetentscheidungen zu treffen bezüglich der heterogenen, aber vielversprechenden Märkte des Nahen Ostens und Afrikas. 3. Die ConsuMEA-Growth-Compass-Datenbank von McKinsey stellt in einem webbasierten Online-Tool kohärente Konsumdaten für etwa 70 Produktkategorien und eine Reihe makroökonomischer Schlüsselgrößen zu den wichtigsten MEA-Märkten zur Verfügung. Autoren 1 Dr. Udo Kopka ist Partner im Hamburger McKinsey-Büro. Er ist Leiter der McKinsey-Initiative ConsuMEA (Consumer Goods Middle East and Africa). 2 Taro Nordheider ist Partner im Münchener McKinsey-Büro. Er ist Mitglied der Leadership Group der ConsuMEA-Initiative, die er mitgegründet hat. 3 Florian Prittwitz-Schlögl ist Berater im Münchner McKinsey-Büro. Er berät Unternehmen in den Branchen Konsumgüter und Finanzindustrie sowie im öffentlichen Sektor zu Fragen der Unternehmensstrategie.

40 40 Fashion Komplexität? Kein Problem! Die Modebranche muss ihre Sortimente differenzieren, um zu wachsen sollte sie aber auch verkleinern, um die Komplexität zu beherrschen. Wer überlegt agiert, kann dieses Paradoxon aufl ösen. Von Achim Berg, Christoph Glatzel und Karl-Hendrik Magnus Als der Philosoph Jürgen Habermas 1985 über die Neue Unübersichtlichkeit schrieb, bezog er sich auf die Komplexität unserer Gesellschaft. Heute trifft dieser Titel auf die Zustände in der Modeindustrie zu. Denn die rapide steigende Unübersichtlichkeit der Sortimente ist für viele Unternehmen ein Problem allerdings ein lösbares. In den vergangenen Jahren haben Modeunternehmen erfolgreich neue Wachstumsfelder erschlossen: neue Länder, Kundengruppen, Handelsformate und Distributionskanäle. So verfügt H&M heute über Geschäfte in der ganzen Welt, spezielle Linien für Kinder und Accessoires, zusätzliche zielgruppenspezi sche Marken wie COS und Cheap Monday, spezielle Herren-, Damen- und Kinderläden, ein Online-Angebot und einen Printkatalog. Kehrseite der Medaille ist eine kaum zu bändigende Komplexität. Denn jedes neue Wachstumsfeld erfordert andere Produkte teils ganz neue, teils nur weitere Farben, Materialien oder Schnitte. Die Unternehmen sind ständig damit beschäftigt, Tausende von Artikeln für dieses Räderwerk zu kreieren, herzustellen und zu vermarkten. Verstärkt wird die Entwicklung noch, weil es immer mehr Kollektionen gibt und die klassische Vororder (im Wholesale) oder die saisonale Planung (im vertikal integrierten Handel) schwinden zu Gunsten von Flash - und Never out of stock -Programmen mit kleinen Volumina. So wachsen die Sortimente eines Unternehmens oft schneller als sein Umsatz (Gra k 1, Seite 42). Diese stetig steigende Komplexität birgt mehrere Gefahren. Vor allem mangelt es an Zeit, sich wirklich mit den Kundenwünschen zu beschäftigen oder gar strategisch über das eigene Geschäft und die Sortimente nachzuden- ken. So leidet die Qualität der Produkte und des Designs und auch das Arbeitsklima, weil viele Mitarbeiter überlastet sind. Außerdem bewirkt die Sortimentsvielfalt negative Skaleneffekte: Weil viele Produkte in Kleinserien gefertigt werden, sinken die durchschnittlichen Volumina je Artikel. Das treibt die Kosten. Dennoch kann die Devise nicht heißen: Zurück auf Los! Denn für Modeunternehmen ist es unverzichtbar, die immer stärker ausdifferenzierten Kundenwünsche zu erkennen und mit den richtigen Produkten zu befriedigen. Dieses Paradoxon aufzulösen stellt inzwischen eine strategische Herausforderung dar für Hersteller und vertikal integrierte Händler gleichermaßen. Es gilt, die Artikelauswahl neu zu gestalten sowie Prozesse und Systeme so zu verändern, dass die Komplexität langfristig auf das Nötige beschränkt bleibt. Allerdings kommt es hierbei auf Augenmaß an. Denn wer auf radikale Schnitte setzt und einen wichtigen Aspekt übersieht, kann schnell Umsatz und Marktanteile verlieren. Konkret sollten Modeunternehmen das Thema in drei Schritten angehen: Zunächst schaffen sie Transparenz bezüglich der Komplexität und unterscheiden zwischen guter und schlechter Komplexität, dann bauen sie die schlechte Komplexität ab und etablieren schließlich ein dauerhaftes Performance Management. Gute und schlechte Komplexität unterscheiden Das Umdenken beginnt bereits, wenn Unternehmen erkennen, dass Komplexität nichts grundsätzlich Schlechtes ist. Anders ausgedrückt: Keine Komplexität ist auch keine Lösung. Es gibt also eine gute Komplexität, die notwendig ist, um Wachstumsziele zu erreichen, den Wettbewerbern einen Schritt voraus zu sein und den Kunden Innovationen zu bieten. Schlechte Komplexität dagegen entsteht durch Aktivitäten, die nicht erforderlich

41 Akzente Es kommt auf den richtigen Schnitt an: Die gute Komplexität muss effektiv gemanagt werden, die schlechte ist zu kappen

42 42 Fashion 1. Wenn die Komplexität schneller wächst als das Geschäft Fallbeispiel eines internationalen Modeunternehmens 300 Umsatz und Sortimentsgröße Sortimentseffizienz (Umsatz pro Artikel) Anzahl Artikel (indiziert) 200 Umsatz (indiziert) Quelle: McKinsey wären, um die Ziele zu erreichen, die ef zienter erbracht werden könnten oder Qualität und Service beeinträchtigen. Wenn beispielsweise Artikel unnötig entwickelt werden, schafft dies schlechte Komplexität und das kommt häu ger vor als vermutet. So fand ein vertikal integriertes Modeunternehmen heraus, dass etwa jeder vierte Artikel in fast identischer Weise schon für andere Länder oder Kollektionen entwickelt worden war oder kaum Marktpotenzial hatte, was aufgrund unzureichender Planung aber nieman dem aufgefallen war. Dennoch durchliefen diese Artikel die gesamte Wertschöpfungs kette und verursachten entsprechende Kosten. Kein Einzelfall es gibt eine ganze Reihe derartiger Komplexitätsverursacher: In der Kreation: Unnötiger Arbeitsaufwand für Design und für die Erstellung der nötigen Spezi zierungen, unnötige Kosten für die Erstellung von Prototypen (im Wholesale-Geschäft zudem noch von Samples). In der Beschaffung: Unnötiger Arbeitsaufwand in Planung und Disposition und in der Abwicklung der Order; in der ausgelagerten Herstellung zudem negative Skaleneffekte aufgrund kleiner Volumina. In der Logistik: Unnötige Logistikkosten und erhöhter Lagerbestand, da ein weiterer Artikel bevorratet werden muss. Leider lassen sich Komplexitätskosten bei schnell wechselnden Sortimenten nicht mit Hilfe einer Prozesskostenbetrachtung berechnen. Also ist in der Modebranche ein pragmatischer Ansatz gefragt, um die Ursachen schlechter Komplexität zu beseitigen. Dazu sollten Unternehmen diese Ursachen transparent machen und hinterfragen etwa anhand folgender Kriterien: Sortimentsgröße. Große Modeunternehmen vermarkten jährlich bis zu Artikel mit unterschiedlichem Design und Schnitt, in wechselnden Farben oder Materialien; hinzu kommen die verschiedenen Größen. Oft fehlt aber der Überblick. Die ersten Fragen lauten daher: Wie groß sind die Sortimente und wie entwickeln sie sich

43 Akzente je Kategorie oder Land? Wie viele Samples und Prototypen werden in welchen Kategorien erstellt? Wie viele Artikel gibt es, wie viele werden neu entwickelt? Zudem lohnt es sich, die Sortimentsgrößen der Kategorien mit der Sortiments breite zu vergleichen, die sich auf der Verkaufs äche vermarkten lässt. Sortimentsef zienz. Ein internationales Unternehmen mit straffem Sortiment macht mit jedem Artikel durchschnittlich fast Euro Jahresumsatz (zu Verbraucherpreisen). Von dieser Benchmark sind andere Marktteilnehmer oft weit entfernt. Weil sich die Unternehmen der Modebranche bei Positionierung und Preislage stark unterscheiden, sind interne Vergleiche zwischen einzelnen Artikeln jedoch meist aussagekräftiger: Hier werden Volumina oder Umsätze der einzelnen Artikel pro Kategorie und Land berechnet und verglichen auch nach Materialien und Farben. Sortimentsvergleich. Inwieweit sind die Sortimente landesspezi sch oder länderübergreifend? Hierbei musste ein Unternehmen feststellen, dass weniger als 1 Prozent der Artikel in allen Märkten verkauft wurde. Dieser Grad der Individualisierung ging weit über das hinaus, was im Sinne guter Komplexität notwendig war, um die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse abzudecken. Ein anderes Unternehmen fand heraus, dass die tatsächlichen Design unterschiede für den Kunden kaum wahrnehmbar waren. Der Mehraufwand war somit nicht gerechtfertigt. Wer nach Komplexitätsursachen forscht, kann zu ganz unterschiedlichen Ergebnissen kommen: Mal liegt es an fehlenden Zielvorgaben, mal an nicht standardisierten Prozessen, uneinheitlichen IT-Systemen, fehlenden Kennzahlen, unklaren Verantwortlichkeiten oder mangelndem Bewusstsein für die negativen Folgen. So entstand schlechte Komplexität bei einem Unternehmen, weil während der Kreation das Gesamtsortiment nicht transparent war. In einem anderen fehlte eine konsequente Kollektionsplanung: Es wurden einfach so viele Artikel erstellt, wie Zeit und Kreativität erlaubten. Schlechte Komplexität reduzieren Ebenso vielfältig wie die möglichen Ursachen sind auch die Maßnahmen, mit denen sich schlechte Komplexität beseitigen lässt. So können Unternehmen einige Missstände schon während des laufenden Kollektionsprozesses angehen und bereits kurzfristig deutliche Kosteneinsparungen erzielen etwa indem sie inef ziente Sortimentsbausteine aufgeben, Artikel nur weiter produzieren, wenn sie bestimmte Mindestmengen erreichen, und Samples nur noch in ein oder zwei Farben erstellen. Solche Ad-hoc-Maßnahmen machen innerhalb der Organisation klar, um welche Veränderungen es geht. Zudem haben sie oft bereits deutliche Effekte. So hat ein Hersteller von Bekleidung und Accessoires das Sortiment während der Kollektionserstellung um 10 Prozent verkleinert und dadurch in der Herstellung mehrere Millionen Euro für Sonderkapazitäten gespart. Allerdings emp ehlt es sich, nicht einfach wahllos den Rotstift anzusetzen, sondern genau hinzusehen. Beispielsweise trägt manchmal ein Artikel das Markenimage, auch wenn er nur selten verkauft wird. Sein Fehlen könnte also Kunden stören und so den Umsatz insgesamt gefährden. Um das ganze Potenzial auszuschöpfen, bedarf es jedoch nicht nur solcher Ad-hoc-Maßnahmen, sondern langfristig angelegter Veränderungen. Dazu gehören Prozesse und Verantwortlichkeiten, die dafür sorgen, dass künftig bei allen Entscheidungen auch Komplexitätsüberlegungen einbezogen werden. Hier zwei Beispiele: Filter vermeiden. Wholesaler entwickeln im Kollektionsprozess häu g ein breites Sortiment, das dann in mehreren Filtern ausgedünnt wird beispielsweise von der eigenen Landesgesellschaft und dann vom Einzelhändler. Der Kunde sieht schließlich nur noch einen Bruchteil der entworfenen Artikel. Einige Hersteller bemühen sich deshalb, die lternden Instanzen schon bei der Kollektionsplanung einzubeziehen. Gelingt das, müssen sie nur noch kleinere Sortimente kreieren. Kollektionsrahmenplan erarbeiten. Hersteller sowie vertikal integrierte Händler sollten möglichst detailliert festlegen, wie viele Artikel sie benötigen. Als Grundlage für den Rahmenplan werden frühere Kollektionen untersucht. Die wichtigste Frage: Welche Artikel, Materialien oder Farben erwiesen sich als ef zient? Darüber hinaus werden im Kollektionsrahmenplan aber auch sogenannte Wachstumsbudgets berücksichtigt, also gezielte Investitionen in gute Komplexität auf strategisch wichtigen Wachstumsfeldern. Noch besser, aber auch schwieriger ist es, die Kollektionsgröße von der Fläche ausgehend zu planen: Wie viele Artikel sollten wir dem Endverbraucher gleichzeitig auf der Verkaufs äche anbieten? Wie viel Varianz zwischen den einzelnen Geschäften brauchen wir? Wie oft wollen wir das angebotene Sortiment erneuern? Einige vertikal

44 44 Fashion Große Modeunternehmen vermarkten bis zu Artikel pro Jahr: Manchmal ist weniger mehr. integrierte Händler gehen bereits seit Jahren so vor; für Wholesaler dagegen ist dies oft ein neuer Schritt. Dauerhaftes Performance Management etablieren Auch beim Komplexitätsmanagement gilt: Nur was das Unternehmen misst, kann es auch managen. Als Kennzahlen bieten sich dieselben an wie bei der beschriebenen Schaffung von Transparenz (Sortimentsgröße, Sortimentsef zienz, Sortimentsvergleich). Sie werden in das regelmäßige Management Reporting einbezogen. Allerdings lässt sich auf diese Weise nur rückblickend ermitteln, wie viele Artikel produziert, wie viele Materialien verwendet und wie viele Produkte verkauft wurden. Um schneller reagieren zu können, hat ein Unternehmen eine Reihe von Meilensteinen (Stage Gates) eingeführt, die es in einem Report zusammenfasst. Darin wird beispielsweise regelmäßig abgebildet, wie viele Artikel geplant und welche Produktionsmengen für diese Artikel vorgesehen sind. Zugleich wird die Compliance gemessen: Entstammen die verwendeten Farben, Materialien oder Schnitte der gemeinsamen Toolbox des Unternehmens? Oder sind es aufwendige Spezialentwürfe? Dieser Report erlaubt es dem Unternehmen also, stets zu überprüfen, ob Kollektionsrahmenplan und Minimalmengen eingehalten werden. Weniger Kosten und mehr Flexibilität Erfahrungen aus einschlägigen Projekten bei großen Modeunternehmen zeigen: Die Sortimentskomplexität lässt sich um über 20 Prozent, in einzelnen Sortimentsteilen um bis zu 40 Prozent verringern, ohne das Wachstum zu behindern. Zugleich sinken die Kosten um 2 bis 3 Prozent vom Umsatz. Fast die Hälfte davon beruht auf Skaleneffekten bei Materialeinkauf und Herstellung, also auf höheren Mengen pro Artikel und Material. Zudem verringert sich die Zahl der produzierten Samples, die die Zulieferer mit einem Mehrfachen der Produktpreise kalkulieren. Einsparungen bei den Prozesskosten hingegen fallen meist geringer aus und sind erfahrungsgemäß schwer zu

45 Akzente realisieren. Denn die Unternehmen bauen frei werdende Kapazitäten meist nicht ab, sondern nutzen sie, um Wachstum und Qualität zu erhöhen. Mindestens ebenso wichtig wie die direkten Einsparungen sind daher auch die indirekten Effekte der Komplexitätsreduktion: Unternehmen können die Konsistenz ihres Markenauftritts stärken und ihren Kunden bessere, innovativere Produkte anbieten. Vor allem aber steigt die Leistungsfähigkeit und Flexibilität der Organisation. So lobte eine Produktmanagerin vor allem, dass sich ihre Arbeit von der Lösung komplexitätsbedingter, interner Probleme verlagert habe zu einem stabileren, kundenorientierteren Vorgehen. Und das ist kein Einzelfall, wie regelmäßige Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit in dem Unternehmen zeigen. Auch ein solcher Motivationsschub sowie die gewonnene Kapazität für echte Innovationen sind die Anstrengungen wert, die auf dem Weg aus der Komplexitätsfalle zu leisten sind. Kernaussagen 1. Erfolgreiches Komplexitätsmanagement senkt die Kosten um bis zu 3 Prozent vom Umsatz und schafft Flexibilität für Wachstum. 2. Modeunternehmen müssen unterscheiden zwischen guter Komplexität, die notwendig ist, um Wachstumsziele zu erreichen, und schlechter Komplexität, die unnötige Aktivitäten und Kosten verursacht. 3. Um schlechte Komplexität nachhaltig zu reduzieren, müssen Unternehmen Kollektionsprozesse verändern, beispielsweise durch weniger Filter und klare Kollektionsrahmenpläne. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: karl-hendrik_magnus@mckinsey.com Autoren 1 Dr. Achim Berg ist Partner im Frankfurter Büro von McKinsey. Er ist einer der Leiter des Operations-Teams des europäischen Handelssektors. Schwerpunktmäßig berät er Bekleidungsunternehmen in den Bereichen Operations, Strategie und Marketing. 2 Dr. Christoph Glatzel ist Partner im Kölner Büro und Leiter der europäischen Supply Chain Management Practice von McKinsey. Der Schwerpunkt seiner Beratungsarbeit liegt im Bereich Operations. 3 Dr. Karl-Hendrik Magnus ist Berater im Frankfurter Büro von McKinsey. Seine Klienten kommen vor allem aus der Modebranche und dem Einzelhandel, Schwerpunkt seiner Beratung ist die Optimierung von Supply Chains.

46 46 Kommentar In-Store-Marketing muss Chefsache sein fordert Erhard Schöwel, ehemaliger Europachef von Reckitt Benckiser. Schließlich ist das Trade-Budget der größte Kostenblock bei den meisten Konsumgüterherstellern. Es soll endlich systematisch gemanagt werden. Auf die Krisenreflexe der Manager ist Verlass: Kosten runter, Produktion anpassen, Werbeetat zusammenstreichen die gewohnten Reaktionen. Ein Budget bleibt meist von den Sparanstrengungen ausgenommen, es wächst sogar oft in Krisenzeiten, weil der Absatz schwächelt: Gemeint sind die Trade Spends. Ausgerechnet der größte Kostenblock wird am wenigsten systematisch gemanagt. Im Schnitt geben Konsumgüterhersteller inzwischen rund 30 Prozent vom Umsatz für das Trade-Budget aus, bei vielen ist es der größte Kostenblock. Doch während jede Investition in die Produktion ein ausgeklügeltes Genehmigungsverfahren mit detaillierter Renditeberechnung durchläuft und jede Marketingkampagne exakt den Return on Investment vorrechnen muss, reicht für manche Millioneninvestition in Promotion- oder Rabattaktionen ein Krisengespräch zwischen Vorstandschef und Verkaufsdirektor. Typischer Verlauf: Der Chef fragt, warum beim Großkunden X die Umsätze um 10 Prozent gefallen sind. Sein Verkaufsdirektor beklagt die selbstmörderische Preispolitik des Wettbewerbs und fordert ein Extrabudget, um gegenhalten zu können, andernfalls drohe die weitere Erosion der Umsätze. Der Chef gibt widerwillig die Mittel frei. Alle hoffen, dass die Investition am Ende die Rendite mehrt, Genaues weiß keiner. ROI-Kalkulation? Fehlanzeige. Gerade in der aktuellen Krise, in der Werbung oft durch Verkaufsförderung ersetzt wird, erfahren dies viele CEOs schmerzlich. Rein reaktiv, kurzfristig gedacht, mit mehr als ungewissem Resultat so freihändig wie im Verkauf wird in keinem anderen Bereich der Unternehmen über Investitionen entschieden. Dabei kommt es mehr denn je darauf an, sorgfältig zu überlegen und zu planen: Wenn, wie zu beobachten ist, Konsumgüterunternehmen im Gleichschritt ihre Trade-Budgets um 5 bis 7 Prozent pro Jahr erhöhen, wird die Gefahr immer größer, in der Rabattund Promotionschlacht unterzugehen. Deshalb wird es Zeit, das In-Store-Marketing genauso sorgfältig und systematisch anzugehen wie die übrigen Funktionen im Unternehmen. Das beginnt beim strategischen Management des Produktportfolios und geht über das Shelf-Management bis zum Preis- und Promotionmanagement. Systematisch ist zu beantworten, wie die Trade Spends die Marke stärken, wie sie den Umsatz steigern, wo Kürzungen nicht schaden und wo Steigerungen besonders viel Rendite bringen. Warum fehlt es bislang an der Systematik? Meiner Meinung nach liegt das an zwei Faktoren: Einerseits fehlt den meisten Topmanagern die Erfahrung im und

47 Akzente die Affinität zum Verkauf. Die wenigsten haben in dem Bereich gearbeitet, Verkauf gilt nicht als sexy, das Vertreter-Image haftet hartnäckig. Andererseits kommen wenig Impulse von außen. Auch an den Universitäten rangiert das Thema am Rande, es gibt nur wenige Experten. Was ist zu tun? Zunächst ist das Topmanagement gefordert. Es muss seine Fragen mit der gleichen Ernsthaftigkeit und Intensität an den Verkauf richten, wie an alle anderen Ressorts. Transparenz ist das erste Ziel: Wofür gibt das Unternehmen von seinem Trade-Budget wie viel mit welchem Resultat aus? Wie viel mehr Umsatz, wie viel Ertrag bringt eine Promotion beim Großkunden X, wenn die Preisreduktion 20 statt 10 Prozent beträgt? Welche Erfahrungen von Aktionen mit der italienischen Handelsgruppe Esselunga lassen sich auf die Rewe übertragen? Internationales Benchmarking ist ein Muss. Am Ende steht ein faktenbasiertes Trade- Budget-Management integriert in die gesamte Marketingstrategie. Auf einen Blick muss sich ergründen lassen, bei welchem Händler ein Produkt nach welcher Maßnahme des Wettbewerbs wie viel Marktanteil verloren hat und auch wie viel eine eigene Promotion oder Preisreduktion wo gebracht hat. Erst dann lassen sich Verkaufsaktionen zielgerichtet planen. Die zweite nötige Änderung betrifft die Organisation. Bislang arbeiten bei deut- schen Konsumgüterherstellern Marketing und Verkauf weitgehend für sich. Wer aber Verkauf als In-Store-Marketing begreift, muss beide Ressorts zusammenbringen bei der Planung, bei der Arbeit und am besten auch räumlich. Nur wenn die Key Accounter bei der Marketingplanung mitdiskutieren und die Produktmanager bei Sales-Plänen mitreden, lassen sich die Aktionen der beiden Ressorts eng vernetzen und wirkungsvoll bündeln. In-Store-Marketing ist essenziell für wachsende Marktanteile und Umsätze von Marken. Ein signifikant besseres Trade-Budget-Management stellt für viele Markenartikler die größte Chance auf steigende Umsätze und ein höheres EBIT dar. Doch persönliches Engagement der Unternehmensführung ist dabei unabdingbar. Wer sein Trade-Budget professionell managt, hat beste Chancen, Marktanteile und Umsatz zu steigern, schreibt Autor Erhard Schöwel.

48 48 Werkstatt: Aktuelle Themen Profitableres B2B-Geschäft mit Periscope Für einen leistungsfähigeren Vertrieb Commercial Excellence ist die Triebfeder für nachhaltiges Wachstum und Pro tabilität. Ob bei der Preisstrategie, im Marketing oder im Kundenmanagement Unternehmen im B2B setzen in diesen Bereichen zunehmend auf den ganzheitlichen, wertorientierten und vielfach erprobten Ansatz von Periscope aus dem Bereich McKinsey Solutions. Kern von Periscope ist eine an die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens anpassbare Online-Plattform. Über sie lassen sich die Leistungen der Commercial Functions eines Unternehmens messen und granular analysieren sowie konkrete Verbesserungsmaßnahmen entwickeln. So kann das Ergebnis stetig gesteigert werden. Typische Einsatzfelder sind: Margenpotenziale bei Kunden/Produkten, Langzeit-Pricing-Strategien, Vertriebsleistung und -steuerung, Vertragsmanagement sowie Pro- tabilität des gesamten Produktportfolios. Lösungen gibt s online: Periscope ist Teil des Bereichs McKinsey Solutions. Infos unter Markenführung die aktuellen Trends und Themen Welche Trends bestimmen das Markenmanagement? Was gilt aktuell als Best Practice unter Brand-Managern? Welche Unterschiede gibt es zwischen Branchen und Ländern? In einer internationalen Studie befragt McKinsey zurzeit Marketingverantwortliche aller wesentlichen Industrien. Neben allgemeinen Einschätzungen der Manager zu den Standardelementen der Markenführung wie Segmentierung, Budgetierung und Erfolgsmessung widmet sich die Untersuchung insbesondere dem Thema digitales Branding. Die Ergebnisse der Studie werden voraussichtlich im Sommer 2010 vorgestellt. Mehr zum Thema Markenmanagement im Internet unter: McKinsey und TU München eröffnen Lernfabrik In Deutschlands erster Lernfabrik für Energieproduktivität (LEP) in Garching bei München können Industrieunternehmen lernen, wie sie ihre Energiekosten um bis zu 30 Prozent senken und ihren CO 2 -Ausstoß deutlich reduzieren können. Die Lernfabrik zeigt auf knapp 200 Quadratmetern anhand eines komplett nachgestellten Produktionsprozesses, wie sich Energieverschwendung nicht nur erkennen, sondern auch vermeiden und beseitigen lässt. Mit ihrem Aus- und Weiterbildungsangebot richtet sich die LEP, eine Kooperation der Unternehmensberatung McKinsey und des Instituts für Werkzeugmaschinen und Betriebswissenschaften (iwb) der TU München, an Manager und Ingenieure ebenso wie an Studierende. Studie die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Familienunternehmen Von den 250 größten Unternehmen Deutschlands sind 40 Prozent Familienunternehmen, genau wie rund ein Drittel der im S&P 500 notierten US-Firmen. Und im Schnitt erwirtschaften sie höhere Renditen als ihre Wettbewerber. McKinsey hat deshalb ihre Erfolgsfaktoren untersucht. Fünf Aktionskreise sind zu synchronisieren: In der Familie muss Einigkeit darüber herrschen, ob und wie sich die Mitglieder im Geschäft engagieren, es muss genügend Kapital für Wachstum im Unternehmen verbleiben, es muss ein funktionierendes Aufsichtssystem geben, dazu ein professionelles Management des Familienvermögens sowie wohltätiger Stiftungen. Den Artikel lesen Sie unter www. mckinseyquarterly.com Haben Sie Fragen oder Anregungen? Wir freuen uns auf Ihre klaus_behrenbeck@mckinsey.com