AUDIENCING BEGLEITET BEIM CHANGE ZUM BESUCHERZENTRIERTEN KULTURBETRIEB

Transkript

1 DeGeval September 2018 PROTOTYPISCHE WIRKUNGSDIMENSIONEN IN KULTURBETRIEBEN DEGEVAL, SEPTEMBER 2018 AUDIENCING BEGLEITET BEIM CHANGE ZUM BESUCHERZENTRIERTEN KULTURBETRIEB 2 MMag. Irene Knava, MAS 1

2 WIRKUNGSMODELL VON KERSSENBROCK: ZUKUNFT NEU DENKEN, Freiheit von Kunst & Wissenschaft Theater muss sein! Besuchszahlen 3 FRAGESTELLUNGEN Lässt sich ein prototypisches Wirkungszielsystem für Kulturbetriebe schaffen? Wie kann der Kulturbetrieb als Teil der öffentlichen Verwaltung proaktiv auf neue politische Konzepte reagieren? Mit welchen Zielen werden Kulturbetriebe gesteuert? Schriftlich formulierte Zielsysteme und/oder Mission Statements liegen selten vor. Welche Indikatoren gibt es zusätzlich zur Besuchszahl? 4 MMag. Irene Knava, MAS 2

3 DeGeval September 2018 PROTOTYPISCHE PROZESSLANDKARTE KNAVA/HESKIA: ISO FOR CULTURE, PROTOTYPISCHE PROZESSLANDKARTE IN VERBINDUNG MIT WIRKUNGSZIELEN 6 MMag. Irene Knava, MAS 3

4 EMPIRISCHE FORSCHUNG IN DEN AUDIENCING LABS Co-Kreation mit der Kulturbranche 4 AUDIENCING Labs in Wien (2x), Berlin und Bochum 2017 bis VertreterInnen von Kulturbetrieben Reflexion auf den inhaltlichen Input der Good Practice Beispiele, Priorisierung der Ergebnisse Good Practice Beispiele von Kulturbetrieben Nationaltheater Mannheim (Wirkungsziel-System) Universalmuseum Joanneum, Graz (Balanced Scorecard) Südwestdeutsche Philharmonie, Konstanz (Wirkungsziele mit Vorbild BSC) Junges Schauspiel Düsseldorf (Schwerpunkt Diversität) Good Practice Beispiele von Trägern Bundeskanzleramt Österreich, Sektion Kunst & Kultur Amt der Steiermärkischen Landesregierung Landesrechnungshof Niederösterreich 7 WEITERE QUELLEN Aus der Kulturpraxis Kulturamt Mannheim Kunsthalle Mannheim Reiss-Engelhorn-Museen Theaterholding Graz/Steiermark (Balanced Scorecard) Aus der Wissenschaft Betzler (2017): Theatre Quality Frame Boorsma und Chiaravalloti (2010): BSC Weinstein und Bukinovsky (2009): BSC Turbide und Laurin (2009): BSC 8 MMag. Irene Knava, MAS 4

5 BALANCED SCORECARD KAPLAN/NORTON, Finanzen 2 Prozesse 3 Kunden 4 Lernen/Entwicklung Verknüpfung der strategischen Ebene (Mission Statement) mit operativer Ebene Bündel an Indikatoren 9 CLUSTERUNG PRAXISQUELLEN 1 Programm Künstlerische Leistung, Sammlungen, Image 2 Stakeholder Publikum, MitarbeiterInnen, Partnerschaften und Netzwerke, Kulturelle Bildung und Partizipation 3 Interne Dimension Finanzen, Nachhaltigkeit, Prozessleistung 10 MMag. Irene Knava, MAS 5

6 KULTURELLE WIRKUNGSDIMENSIONEN ALS PROTOTYPISCHES MUSTER 11 MÖGLICHE ANWENDUNGEN Ziele des Mission Statements werden auf die Dimensionen heruntergebrochen, Indikatoren und Wirkungskennzahlen, Umsetzungsmaßnahmen werden definiert Dimensionen bilden die Grundlage um ein Mission Statement zu definieren Künstlerische Vorhaben und Veränderungen von IntendantInnen lassen sich sachlich abbilden Relevanz lässt sich nicht nur mit Auslastungszahlen belegen, es gibt auch andere Indikatoren/Kennzahlen Der Kulturauftrag wird sichtbar gemacht und zu Stakeholdern/Trägern faktenbasiert kommuniziert Herausforderungen und Change Prozesse wie Diversität oder Digitaler Wandel lassen sich abbilden Instrument, das Veränderungen misst und mit dem die Leitung sieht, ob die Richtung stimmt Auch die Kulturpolitik erhält einen Raster zur Definition ihrer Wirkungsziele 12 MMag. Irene Knava, MAS 6

7 KULTURELLES WIRKUNGSMANAGEMENT 1 Kulturelle Wirkungsdimensionen als strategische Ebene 2 Qualitätsmanagement Standard Iso for Culture als operative Ebene ONR Handlungsanleitung zur Umsetzung der ISO 9001:2015 Systematik der wirksamen Kulturbetriebsführung Ganzheitliche Antwort zur Steuerung von Kulturbetrieben co-kreativ mit der Branche erarbeitet, praxisnah. 13 KONTAKT MMag. Irene Knava, MAS office@audiencing.net 14 MMag. Irene Knava, MAS 7