Wollen Sie wirklich nur das Eine? Sie wissen schon, diese drei magischen Buchstaben: ROI. Sie wollen mehr!

Transkript

1 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 1 Wollen Sie wirklich nur das Eine? Sie wissen schon, diese drei magischen Buchstaben: ROI Return on Investment = Kapitalrendite = Gewinn / investiertes Kapital Sie wollen mehr!

2 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 2 Mehr als ROI Aktien: ROI und Phantasie Investitionsrechnung: Kapitalwert Balanced Scorecard (BSC): Einflussgrößen auf ROI wegen kurz- und langfristiger Effekte z.b. bei Kürzung der Forschungsausgaben Nonprofit-Organisationen: Sachziele = Existenzberechtigung einer Nonprofit-Organisation

3 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 3 Ziele einer NPO Marktanteile ausbauen Menschen helfen Zweckbindungen einhalten gutes Image pflegen wirtschaftlichen Spielraum vergrößern Politik beeinflussen Ideale leben christlich, politisch,... Mitglieder-, Kundenstamm ausweiten fachliche Standards weiterentwickeln Arbeitsplatz sichern...

4 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 4 Zielhierarchie und Stellung der BSC Steuerungssysteme Vision & Leitbild Existensberechtigung strategische Planung - welche Leistungen? - für welche Kunden? - unter welchen Bedingungen? operatives Controlling Umsetzung der strategischen Planung Balanced Scorecard Unternehmen - Ergebnisse (Sachziele, Finanzcontrolling) - Anspruchgruppen (Kunden) - Prozessqualität, Terminetreue - Mitarbeiter, Innovation BSC Abteilungen BSC Projekte Kennzahlen & Aktionen......

5 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 5 Prinzipien des Controllings Controllingregelkreis Ist-Messung Soll-Ist-Vergleich Berichtswesen Planung Budget Handeln Controllingpyramide MIS Berichtswesen Budgetierung Kostenrechnung Finanzbuchhaltung Statistik

6 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 6 Logik der BSC Wirkungskette nach Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, 1997, Stuttgart Finanzielle Perspektive Eigenkapitalrendite (ROCE) Kundentreue Kundenperspektive Pünktliche Lieferung Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit Lern- und Entwicklungsperspektive Fachwissen der Mitarbeiter

7 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 7 Anpassung der BSC an Nonprofit-Organisationen = andere Wirkungskette Prinzip Perspektiven der BSC Finanzielle Sicht = Rentabilität Kundensicht = Kundentreue interne Perspektive: Prozessqualität und -durchlaufzeit Lern- und Entwicklungsperspektive: Fachwissen der Mitarbeiter Perspektive bei NPO Ergebnisqualität, Sach- und Finanzziele Anspruchsgruppe Zielgruppe Prozessqualität Anspruchsgruppe Mitarbeiter Beispiel Verbraucherschutzverband Perspektiven der individuellen Wirkungskette Ergebnisqualität Zielgruppen Politik, Verbraucher Prozessqualität Anspruchsgruppe MitarbeiterInnen Innovation Art der Perspektive informierte kritische Verbraucher, verbraucherorientierte Gesetzgebung, Ausweitung der Handlungsfähigkeit durch mehr Mitglieder/Spenden fachliche Reputation, Einfluss auf Entscheidungsträger, Image bei Verbrauchern/Spendern Schnelligkeit, fachliche Qualität und Reichweite von Aktionen Engagement und fachliche Qualität, neue Themen & Angebotsformen

8 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 8

9 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 9 Kennzahlen Input = bereitgestellte Ressourcen, z.b. Therapeutenstelle Problem: steigt auch bei Ressourcenvergeudung Output = erbrachte Leistungen, z.b. Fachleistungsstunden, Gruppensitzungen,... Problem: misst Quantität statt Qualität Outcome = Wirkung, z.b. verkürzte Aufenthaltsdauer, Rückfallquote,... Problem: schwer messbar, zahlreiche Einflussfaktoren Hierzu hat die BSC keine Antworten, da sie kein branchenspezifisches Kennzahlensystem darstellt, sondern einen Rahmen für die Entwicklung ausgewogener Steuerungssysteme liefert.

10 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 10 Beispiele Kennzahlen Perspektive bei NPO Ergebnisqualität Sachziele Finanzziele Anspruchsgruppen Zielgruppe Beleger Patienten Prozessqualität Mitarbeiter und Innovation Beispiel Kennzahlen Sucht Rückfallquote, Arbeitsverhältnis, weitere Indikatoren für soziale Integration Eigenkapitalverzinsung über 4% wiederholte Belegung Image und Zufriedenheit lt. Befragung subjektive Zufriedenheit, Rücklauf bei Verbleibensforschung Antwortzeit auf Anfragen Wartezeit bis zur Aufnahme Verstöße gegen QM-Reglungen, z.b. Vollständigkeit der Dokumentation Weiterbildungstage je Jahr und MA Befragung Ausrichtung auf neue Zielgruppen Weiterentwicklung von Angeboten Erprobung und Anwendung neuer Verfahren Präsentation von Ergebnissen auf Tagungen und in Fachzeitschriften

11 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 11 Aktionen Beispiele Perspektive und Kennzahl Sachziele Verringerung Rückfallquote Finanzziele Eigenkapitalverzinsung über 4% Anspruchsgruppen Beleger wiederholte Belegung Patienten subjektive Zufriedenheit Prozessqualität Antwortzeit auf Anfragen Mitarbeiter und Innovation Weiterbildungstage je Jahr und Mitarbeiter Aktionen Einführung Verbleibensforschung, Analyse von Gründen für den Rückfall Einführung einer Kostenträgerrechnung je Patient, Zielkostenrechnung Befragung bei Aufnahmegesprächen nach Auswahlkriterien, regelmäßige schriftliche Kommunikation, Tag der Offenen Tür Auswertung Befragung: verbesserte Freizeiteinrichtungen, erhöhter Anteil der Selbstbestimmung Zuständigkeitsregelung mit Vertretungsregelung, Vorgabe von Antwortzeiten, erhöhte Erreichbarkeit der Entscheidungsträger (Handy, ) Sollregelung für Weiterbildungsumfang intern/extern für einzelne Berufsgruppen, systematische Sammlung von Angeboten, Beratung durch den Vorgesetzten im Rahmen von Personalgesprächen, Ausrichtung der Weiterbildung an den strategischen und operativen Zielen, Bewertung und Feedback nach jeder externen/internen Weiterbildung

12 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 12 Schritt für Schritt zur BSC 1.Klärung der Voraussetzungen 2.Entwicklung oder Aktualisierung von Visionen, Zielen und Strategien 3.Bestimmung der relevanten Wirkungskette/Erfolgsfaktoren sowie der Beziehungen wesentlicher Aspekte der Faktoren 4.Entwicklung von Kennzahlen und Aktionen für die relevanten Erfolgsfaktoren 5.Anwendung in der Planung und Steuerung, Integration in das Berichtswesen, Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen,... 6.Überprüfung der Steuerungswirkung und regelmäßige Aktualisierung der BSC

13 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 13 Aspekte der BSC-Einführung 1.Beteiligung aller Organisationsmitglieder am Entwicklungsprozess nachhaltige Wirkung 2.frühzeitige Einbindung oberster Leitungsgremien und Personalvertretung/Betriebsrat 3.klare und motivierende Information aller betroffenen MitarbeiterInnen 4.Top-Down-Ansatz oder Pilotprojekt? 5.Qualifizierungsangebot, z.b. Einstiegsworkshop 6.Zeit für die Bearbeitung von Bedenken und Ängsten 7.klares Projektmanagement mit Zielen, Ressourcen, Zuständigkeiten 8.Steuerung über repräsentative Arbeitsgruppe 9.umfassende Kommunikation der Entwicklung und Ergebnisse

14 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 14 Vorteile der BSC 1.Balance von Zielen: kurz- und langfristig monetär und nicht-monetär Spät- und Frühindikatoren externe und interne Performance-Perspektiven Kunden- und Zukunftsorientierung Rentabilitäts- und Potentialsteigerung Bewertung von Qualität, Menge, Zeit und Kosten 2.Zwang zur Konkretisierung von strategischen und operativen Zielen 3.Verbindung von strategischer und operativer Planung, Kontrolle der Strategieumsetzung 4.Zuordnung von Abweichungen zu Verantwortlichen 5.Vermittlung von Wirkungszusammenhängen 6.bietet Partizipations- und Anpassungsmöglichkeiten 7.angemessene Reduktion von Komplexität 8.dadurch leicht vermittelbar und praxistauglich

15 buss-managementtagung 29. September 2003 Folie 15 Fazit Sie denken schon immer nicht nur an das Eine, sondern müssen Sach- und Finanzziele unter einen Hut bringen. Aber : Das klassische Finanzcontrolling mit Budget und Kostenrechnung reicht für die Steuerung nicht aus. Weitere Ansätze (Evaluation, Evidence Based Medicine, EFQM, DIN/ISO 9000,...) stehen oft isoliert da. Strategisches und operatives Controlling wird nicht verzahnt. Hier bietet die BSC eine Möglichkeit... verschiedene Ziele aus der strategischen Planung abzuleiten, auszubalancieren und zu konkretisieren und unter Beteiligung der MitarbeiterInnen und Einbindung aller vorhandenen Mess- und Steuerungsinstrumente den Zielerreichungsgrad weiter zu erhöhen.