Literaturvorschlag (aus dem auch teilweise die Folien entnommen sind) Weber, Jürgen/Schäffer, Utz: Balanced Scorecard, Vallendar 1998

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1 Literaturvorschlag (aus dem auch teilweise die Folien entnommen sind) Weber, Jürgen/Schäffer, Utz: Balanced Scorecard, Vallendar 1998

2 Grundüberlegungen finanzielle Steuerungsgrößen greifen oft zu spät Erweiterung traditioneller finanziell orientierter Kennzahlensysteme quantitative und qualitative Aspekte (ca. 25 Kennzahlen) plausibler Zusammenhang zwischen Strategien und Bereichs-/Projektzielen Balanced Scorecard das ist nicht neu DuPont-System (RoI) über 80 Jahre alt nicht-finanzielle Kennzahlen ebenfalls seit langem diskutiert aber: deswegen noch nicht schlecht 1

3 Vier Perspektiven finanzielle Perspektive Kundenperspektive (interne) Prozessperspektive mitarbeiterbezogene Lern- und Entwicklungsperspektive nicht-finanzielle Ziele sind auf das finanzielle Ziel ausgerichtet zwischen den Zielen muss ein plausibler Zusammenhang (Ursache-Wirkung, Mittel-Zweck) bestehen bea.: im Einzelfall nicht vier bzw. diese vier Perspektiven notwendig 2

4 Finanzielle Perspektive Kundenperspektive ROCE Kundentreue Pünktliche Lieferung Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit Lern- und Entwicklungsperspektive Fachwissen der Mitarbeiter Kausal-/Ableitungszusammenhang (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 29) 3

5 Marktanteil Kundenakquisition Kundenrentabilität Kundentreue Kundenzufriedenheit Marktanteil Kundentreue Kundenakquisition Kundenzufriedenheit Kundenrentabilität Drückt den Umfang eines Geschäftes in einem gebotenen Markt aus (als Anzahl der Kunden, ausgegebene Beträge oder verkaufte Einheiten). Misst das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit neue Kunden anlockt oder gewinnt (in absoluten oder relativen Zahlen). Misst das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit dauerhafte Beziehungen zu seinen Kunden erhält oder gewinnt. Untersucht den Zufriedenheitsgrad seiner Kunden anhand spezifischer Leistungskriterien innerhalb der Wertvorgaben. Misst den Nettogewinn eines Kunden oder eines Segments unter Berücksichtigung der für diesen entstandenen einmaligen Ausgaben. Grundkennzahlen der Kundenperspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 66) 4

6 Kenngrößen Ergebnisse Mitarbeitertreue Mitarbeiterproduktivität Mitarbeiterzufriedenheit Befähiger Personalpotentiale technologische Infrastruktur Arbeitsklima Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 124) 5

7 Finanzielle Perspektive Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen? PZPS Kundenperspektive Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen? Prozessperspektive Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Mitarbeiter-/ Lernperspektive Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben? Strategisches Ziel ROCE über dem Branchendurchschnitt Schneller als der Markt wachsen Cash flow steigern Innovator-Image Preis-Leistungs-Verhältnis hervorragend Vorzugslieferant sein Frühes Einwirken auf die Kundenanforderungen Entwicklung des Regionalmarktes A Schnelle Hardware- Installation Überragendes Projektmanagement Kontinuierliche Verbesserung Hohe Mitarbeiterzufriedenheit Messgröße Return on Capital Employed (ROCE) Umsatzwachstum Discounted Free- Cash-flow Umatzanteil neuer Produkte und Dienstleistungen Kundenwerbung Umsatzanteil durch Stammkunden Beratungsstunden für Kunden vor Eröffnung des Angebotsprozesses Anzahl Neukunden in Region A Arbeitstage zwischen Auftragserteilung und Hardware-Installation Anteil Projekte ohne Kostenüberschreitung Halbwertszeitindex Index Mitarbeiterzufriedenheit Anzahl Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter Balanced Scorecard Konkrete Ausprägung ROCE über 24 % Wachstumsrate von über 13 % Zuwachs von plus 15 % p. a. Anteil von Leistungen, die jünger als 2 Jahre sind, über 60 % Nummer eins bei mind. 60 % der Kunden Anteil über 50 % Anstieg um 5 % p. a. Anstieg um 30 % p. a. 90 % unter zehn Arbeitstagen 90 % Jährliche Verbesserungen um über 10 % Zufriedenheitsindex über 80 % Mehr als 20 Vorschläge pro Mitarbeiter

8 Stärken einfach und verständlich Verbindung zwischen Strategie und Leistungsmaßstäben Konzentration auf wesentliche Informationen (Werttreiber) offenes, anpassungsfähiges Konzept Unterstützung der Strategieumsetzung internes und externes Kommunikationsinstrument Schwächen gute Datengrundlage notwendig strukturierter Planungsprozess vorausgesetzt Ursache-Wirkung-Zusammenhang häufig schwierig zu identifizieren aufwendige Einführung Umsetzungshilfen fehlen Fokussierung kann distanzierte Reflexion behindern Scheingenauigkeit und Scheinrationalität Verknüpfung unklar 7

9 Innovationsprozess Betriebsprozesse Kundendienstprozess Kundenwunsch identififziert Marktidentifizierung Schaffung des Produkts/ des Dienstleistungsangebots Herstellung des Produkts/ der Dienstleistung Dem Kunden dienen Auslieferung des Produkts/ der Dienstleistung Kundenwunsch befriedigt SBPS0014a Prozess-Wertkette der internen Perspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 93) 8

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