Kapitel 4: Controlling

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1 Kapitel 4: Controlling 4.1 Grundlagen 4 Kapitel 4.2 Planung und Kontrolle 4.3 Budgetierung g 4.4 Kennzahlen und Zielsysteme 195

2 4.3 Budgetierung Budgetierung DEFINITION Budgets sind: Plangrößen wie Wertgrößen (z.b. Kosten und Erlöse) und Mengengrößen, (z.b. Umfang an abzuhaltenden Lehrveranstaltungen) die einer Entscheidungseinheit (organisatorische Einheit, Verantwortungsbereich) für einen festgelegten Zeitraum (bestimmte Periode: Monat, Quartal, Jahr) mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben werden (Soll- Ergebnisse). 196

3 4.3 Budgetierung Budgetierung Vorgehensweise (schematisch) Einzelpläne Unternehmensbudget Leistungsvorgaben Planbeschäftigung Top-down/ Bottom-up/ Down-up Top-down/ Bottom-up/ Down-up Budgets Kostenvorgaben Abteilungsbudgets Organisationseinheitenbudgets 197

4 4.3 Budgetierung Techniken der Budgetvorgabe Überblick ja Ist die Beziehung zwischen Input und Output für zu budgetierenden Bereich bekannt? nein Problemorientierte Techniken Verfahrensorientierte Techniken Beispiele für Anwendungsbereiche: industriellen Fertigung einfache, standardisierbare Dienstleistungs- und Verwaltungsprozesse Beispiele für Anwendungsbereiche: schwer standardisierbare Prozesse, z.b. Forschung und Entwicklung Kenntnis der Input-Output-Beziehung (z.b. Produktions- und Kostenfunktionen) ermöglicht Nutzung von Entscheidungs- und Prognosemodellen zur Ableitung der Budgets Vorgabe von Regeln bzw. Verfahrensschritten zur Ableitung der Budgets 198

5 4.3 Budgetierung Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe (1/3): Fortschreibungsbudgetierung Kennzeichnung Orientierung an historischen Werten Berücksichtigung übergreifender Einflussgrößen möglich, z. B. Inflation, Konjunktur Beurteilung Einfaches Vorgehen (schnell und wenig arbeitsintensiv) Widerstände gegen Änderungen des Status quo werden vermieden Keine echte Planung: Budgets nicht aus den zu erbringenden Leistungen abgeleitet Struktur des Gütereinsatzes nicht näher analysiert keine Aufdeckung von Rationalisierungspotenzialen Keine neuen Akzente, geringe Motivationswirkung Fehlanreize zu ineffizientem Verhalten am Periodenende möglich Koordination zwischen Bereichen fraglich (alte Abstimmungsprobleme bleiben) Geringe Kontrollwirkung, da Vorgaben nicht an Standardwerten d t orientiert t 199

6 4.3 Budgetierung Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe (2/3): Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) Merkmale der Gemeinkosten-Wertanalyse (McKinsey) Fokus liegt auf Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens effizientere Erbringung notwendiger Funktionen (hauptsächlich input-orientiert) Genaue Durchleuchtung der Leistungen und ihrer Kosten Durchführung der Analyse von Mitarbeitern in den dezentralen Untersuchungs- einheiten anstatt von außenstehenden Fachabteilungen (z. B. Controlling) Nutzung des spezifische Wissens der Untersuchungseinheiten Projektorganisation und Verankerung in der Führungsspitze (Lenkungsausschuss) signalisiert Bedeutung des Projekts 200

7 4.3 Budgetierung Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe (3/3): Zero-Base-Budgeting (ZBB) Beginn von Null an : Alle bisherigen Programme und Leistungen werden in Frage gestellt (Orientierung am Output) Fortschreibungsdenken soll entgegengewirkt g g werden Einbindung der Leiter der organisatorischen Einheiten zur Nutzung ihres Wissens ähnlich wie bei Gemeinkosten-Wertanalyse Vorgehen beim Zero-Base-Budgeting allerdings weniger stark strukturiert als bei Gemeinkosten-Wertanalyse Prominentes Beispiel für Durchführung eines Zero-Base Budgeting: Auf Anweisung von Präsident Carter sollten in 1977 alle Bundesbehörden der USA ihr Budget für 1979 über ZBB erstellen Dokumentation des Vorgehens am Beispiel des öffentlichen Gesundheitswesens: Herzlinger, 1979, Sloan Management Review. 201

8 Kapitel 4: Controlling 4.1 Grundlagen 4 Kapitel 4.2 Planung und Kontrolle 4.3 Budgetierung g 4.4 Kennzahlen und Zielsysteme 202

9 4.4 Kennzahlen und Zielsysteme Kennzahlen DEFINITION Kennzahlen sind Zahlen, die einen schnellen und prägnanten Überblick über die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Sachverhalte geben. Basis Definition Zweck Kennzahlen bauen auf den kaufmännischen Basissystemen der Leistungsrechnung prozessnahen Systemen (wie etwa Betriebsdatenerfassungssystemen). fallweise erfassten Daten (eher als Ausnahme ) auf. Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebs-wirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen. Kennzahlen als Informationsinstrument: Für Entscheidungen relevante Daten Kennzahlen als Steuerungsinstrument: Verwendung der Kennzahlen als Ziele bzw. Zielvorgaben und als Basis für Kontrolle der Zielerreichung 203

10 4.4 Kennzahlen und Zielsysteme Kennzahlen in der Praxis In der Praxis werden Top-Manager standardmäßig mit einer großen Zahl an Kennzahlen konfrontiert (Quelle: Weber/Sandt, 2001) Dominanz der Finanzkennzahlen 204

11 4.4 Kennzahlen und Zielsysteme Beispiele für Kennzahlen (1/3) Finanzkennzahlen Return on Investment (ROI) [%] Deckungsbeitrag [ ] Kapitalumschlag Erfolg/Investiertes Kapital Umsatzerlöse variable Kosten Umsatz/Investiertes Kapital Markt- und Kundenkennzahlen Marktanteil Kostenüberwälzungsgrad [ ] Kundenakquisitionsrate [%] Umsatz/Umsatzvolumen Gesamtmarkt Preiserhöhung/Kostensteigerung Anzahl neuer Kunden/Anzahl alter Kunden 205

12 4.4 Kennzahlen und Zielsysteme Beispiele für Kennzahlen (2/3) Prozesskennzahlen Fehlerquote [%] Kapazitätsauslastung [%] Manufacturing Cycle Effectiveness Ausschuss der Periode/Produktionsmenge der Periode tatsächliche Maschinenlaufzeit/mögliche Maschinenlaufzeit Be- oder Verarbeitungszeit/Durchlaufzeit, (mit Durchlaufzeit = Be- oder Verarbeitungszeit + Prüfzeit + Transportzeit + Warte- oder Lagerungszeit) Mitarbeiterkennzahlen Krankenstand [%] Fluktuationsquote [%] Mitarbeiterproduktivität [ ]: Zahl krankheitsbedingter Ausfalltage/Jahresmenge Ausgeschiedene Mitarbeiter je Periode/durchschnittliche Mitarbeiterzahl Erfolg/durchschnittliche Mitarbeiterzahl 206

13 4.4 Kennzahlen und Zielsysteme Beispiele für Kennzahlen (3/3) Innovationskennzahlen Innovationsrate [%] Forschungsintensität [%] Vorschlagsquote Umsatz mit neu eingeführten Produkten/Gesamtumsatz Forschungs- und Entwicklungsaufwand/Umsatz Anzahl der Verbesserungsvorschläge/Mitarbeiterzahl 207

14 4.4 Kennzahlen und Zielsysteme Kennzahlen erleichtern die Führung, können aber auch mit negativen Wirkungen verbunden sein (Quelle: Weber/Schäffer, 2006) Vorteile Führungserleichterung durch Komplexitätsreduktion (zumeist) unmittelbare Verständlichkeit beim Informationsempfänger Positive Wirkung auf die Entscheidungsqualität und die Güte der Durchsetzung der Entscheidung erreichbar Nachteile Mögliche Überbetonung von Zahlen gegenüber qualitativen Größen Gefahr des opportunistischen Ausnutzens der Komplexitätsreduktion (Konzentration auf Kennzahlen zu Lasten nicht in Kennzahlen erfasster Aspekte) Einzelne Kennzahlen zur Beurteilung (komplexer) wirtschaftlicher Sachverhalte oft nicht aussagekräftig genug Verwendung mehrerer Kennzahlen Kennzahlensystem: mehrere miteinander in Beziehung stehende Kennzahlen 208

15 4.4 Kennzahlen und Zielsysteme Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Konzept (Quellen: Horváth & Partner, 2000; siehe auch Kaplan/Norton,1996; Weber/Schäffer, 2006) Die Balanced Scorecard ist ein Konzept zur Implementierung der Unternehmensstrategie in den einzelnen Unternehmensbereichen. In der Balanced Scorecard werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch nicht-finanzielle Kennzahlen ergänzt, um eine Vernachlässigung anderer wichtiger Perspektiven zu vermeiden. 209

16 4.4 Kennzahlen und Zielsysteme Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Perspektiven (Quelle: in Anlehnung an Kaplan/Norton,1997) Finanzielle Perspektive Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Kundenperspektive Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Vision und Strategie Interne Geschäftsprozesse In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Finanzielle Perspektive Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen 210