Beispiel 5: Bestimmung des Masterbudgets (4/4) (Quelle: Ewert/Wagenhofer, 2008)

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1 7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe Beispiel 5: Bestimmung des Masterbudgets (4/4) (Quelle: Ewert/Wagenhofer, 2008) Herstellkosten (Teilkostenrechnung): Materialeinzelkosten der Absatzmengen (var.) Fertigungslöhne der Absatzmengen (var.) Abschreibungen (Maschinen, Fabrik) (fix) Wartung und Instandhaltung (fix) Summe der Herstellkosten Erfolgsbudget (zu Teilkosten): Erlöse der Absatzmengen Herstellkosten Kosten für Verwaltung/Vertrieb, F&E = Budgetierter Gewinn 179

2 7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: Ausbau des Kostenstellenplans zu einem Budget (1/2) (Quellen: Küpper, 2008; Steiner, 1981) Beispiel für ein Budget einer Kostenstelle: Istwert Budget Kassenschalter Hauptstelle Ganzes 1. Quartal Jahr Jan. Feb. März Gesamt Quartal Quartal Quartal Bezugsgröße: Schalterstunden Gehalt Kalk. Personalnebenkosten Büromaterial Instandhaltung Büromaschinen Summe:

3 7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: Ausbau des Kostenstellenplans zu einem Budget (2/2) (Quellen: Küpper, 2008; Steiner, 1981) Beispiel für einen Abweichungsbericht einer Kostenstelle: Jahr bis zum Ausfertigungstag Budget Kassenschalter Hauptstelle, Budget Istwert Abweichung % Bezugsgröße: Schalterstunden Dieser Monat bis zum Ausfertigungstag Budget Istwert Abweichung Forecast Jahr Budget Hochrechnung 41,67 41,50 0% % Gehalt % % Kalkulatorische % Personalenebenkosten % Büromaterial % % Instandhaltung % Büromaschinen % Summe: %

4 7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: Budgetermittlung mit Ansätzen der Erlösplanung Vertriebsstellen können im Gegensatz zu Fertigungsstellen die Erlöse teilweise unmittelbar beeinflussen Vorgabe von Erlösbudgets Ermittlung der Erlösbudgets bspw. über Anwendung empirischer Erkenntnisse: Berücksichtigung relevanter Einflussgrößen, z. B. (je nach Unternehmen und Produktprogramm) Marktvolumen, Marketingaktivitäten etc. Ermittlung von Erlösbudgets über einen kostenorientierten Ansatz: Deckungsbudgets bzw. Soll-Deckungsbeiträge Bestimmung der auf den Verantwortungsbereich direkt zurechenbaren Kosten Aufschlag einer Gewinnmarge zur Ermittlung des Erlösbudgets für Gesamtjahr bzw. Vorgabe eines Soll-Deckungsbeitrags des Bereichs zur Deckung der nicht zurechenbaren Kosten Problematisch: Bestimmung der Soll-Deckungsbeiträge der einzelnen Bereiche willkürlich 182

5 Kapitel 7: Systeme der Budgetvorgabe 7.1 Merkmale und Funktionen von Budgets 7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe Kapitel Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting 183

6 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Überblick über die verfahrensorientierten Systeme der Budgetvorgabe (Quelle: Küpper, 2008) Verfahrensorientierte Techniken der Budgetvorgabe Inputorientiert Ableitungsrichtung Anwendungsrhythmus Outputorientiert Periodisch anwendbar Aperiodisch anwendbar Periodisch anwendbar Aperiodisch anwendbar Fortschreibungsbudgetierung Administrative Wertanalyse Gemeinkosten- Wertanalyse Programmbudgetierung Projektplanung Zero-Base- Budgeting Gemeinkosten- Aufwand-Nutzen- Analyse Gemeinkosten- Systems- Engineering 184

7 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Fortschreibungsbudgetierung Kennzeichnung Orientierung an historischen Werten Berücksichtigung übergreifender Einflussgrößen möglich, z. B. Inflation, Konjunktur Beurteilung Einfaches Vorgehen (schnell und wenig arbeitsintensiv) Widerstände gegen Änderungen des Status quo werden vermieden Keine echte Planung: Budgets nicht aus den zu erbringenden Leistungen abgeleitet Struktur des Gütereinsatzes nicht näher analysiert keine Aufdeckung von Rationalisierungspotenzialen Keine neuen Akzente, geringe Motivationswirkung Fehlanreize zu ineffizientem Verhalten am Periodenende möglich Koordination zwischen Bereichen fraglich (alte Abstimmungsprobleme bleiben) Geringe Kontrollwirkung, da Vorgaben nicht an Standardwerten orientiert 185

8 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Verfahren der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) Merkmale der Gemeinkosten-Wertanalyse (McKinsey) Fokus liegt auf Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens effizientere Erbringung notwendiger Funktionen (hauptsächlich input-orientiert) Genaue Durchleuchtung der Leistungen und ihrer Kosten Durchführung der Analyse von Mitarbeitern in den dezentralen Untersuchungseinheiten anstatt von außenstehenden Fachabteilungen (z. B. Controlling) Nutzung des spezifischen Wissens der Untersuchungseinheiten Projektorganisation und Verankerung in der Führungsspitze (Lenkungsausschuss) signalisiert Bedeutung des Projekts Funktionsträger der Gemeinkosten-Wertanalyse Lenkungsausschuss (Mitglieder der Unternehmensleitung, letzte Entscheidungsinstanz) Leiter der Untersuchungseinheiten (Hauptakteure) Unterstützung durch Teams aus geschulten Führungskräften und Beratern 186

9 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Vorgehensweise der Gemeinkosten-Wertanalyse in 3 Phasen Vorbereitung Analyse Realisierung Bestimmung der Projektorganisation Schulung der Beteiligten Durchführung der Projektplanung 1. Schritt: Aufnahme des Istzustandes und Erstellung eines Leistungskatalogs 2. Schritt: Kosten-Nutzen-Vergleich Entwicklung von Einsparideen 3. Schritt: Prüfung der Realisierbarkeit (Wirtschaftlichkeit, Risiken) ABC-Analyse 4. Schritt: Erarbeitung des Aktionsprogramms (vorzugsweise A-Ideen) Umsetzung der vom Lenkungsausschuss genehmigten Vorschläge 187

10 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Beurteilung der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) Aktivitäten der Bereiche werden auf Angemessenheit der Kosten und effizientere Lösungen hin untersucht, Einbezug aller Leistungen erwünscht keine Fortschreibung möglicher Ineffizienzen Gemeinkosten-Wertanalyse ist daher sehr aufwendig Läuft außerhalb bzw. zusätzlich zur normalen Tätigkeit mittels einer eigenen Projektorganisation in festgelegten Verfahrensschritten Durchführung nur aperiodisch möglich als Ergänzung zur regelmäßigen Budgetierung Nutzung der Kenntnisse der einzelnen Mitarbeiter, die die Vorschläge letztendlich auch umsetzen müssen Berichte über Kosteneinsparungen von mindestens 10 %, oft auch mehr als 20% (kaum Untersuchungen zur Nachhaltigkeit dieser Einsparungen) 188

11 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Verfahren des Zero-Base-Budgeting (ZBB) Beginn von Null an : Alle bisherigen Programme und Leistungen werden in Frage gestellt (Orientierung am Output) Fortschreibungsdenken soll entgegengewirkt werden Einbindung der Leiter der organisatorischen Einheiten zur Nutzung ihres Wissens ähnlich wie bei Gemeinkosten-Wertanalyse Vorgehen beim Zero-Base-Budgeting allerdings weniger stark strukturiert als bei Gemeinkosten-Wertanalyse Prominentes Beispiel für Durchführung eines Zero-Base Budgeting: Auf Anweisung von Präsident Carter sollten in 1977 alle Bundesbehörden der USA ihr Budget für 1979 über ZBB erstellen Dokumentation des Vorgehens am Beispiel des öffentlichen Gesundheitswesens: Herzlinger, 1979, Sloan Management Review. 189

12 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (1/4) (Quelle: Meyer-Piening, 1990) 9 Überwachung und Abweichungsermittlung 8 Maßnahmenplanung/Budgetvorgabe 7 Budgetschnitt 6 Abteilungsübergreifende Rangordnung 5 Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete 4 Festlegung der Entscheidungspakete 3 Bestimmung der Leistungsniveaus 2 Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele 1 Festlegung der Unternehmensziele, der verfügbaren Mittel und der ZBB-Bereiche 190

13 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (2/4) (Quelle: Küpper, 2008) Stufe 2: Festlegung von Entscheidungseinheiten Organisationseinheiten, für die Budgets zu definieren sind Abteilung, Stellen, Mitarbeiter, Funktionen, Projekte Stufe 3: Festlegung von Leistungsniveaus Arbeitsergebnisse nach Qualität und Mengenausprägung Niedriges, mittleres, hohes Niveau niedrig: Minimum an Leistungen, um Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs zu gewährleisten mittel: bisheriges Leistungsprogramm hoch: Erweiterungen des Leistungsprogramms (wünschenswerte Leistungen) Stufe 4: Entscheidungspakete Systematische Zusammenstellung der Informationen aus dem Prozess der Bestimmung der Leistungsniveaus sowie der Analyse von Kosten und Nutzen ihrer einzelnen Aktivitäten 191

14 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (3/4) (Quelle: Küpper, 2008) Stufe 5: Rangordnung der Entscheidungspakete der einzelnen Abteilungen GE A 2 Übergang auf Just-in-time-System A 1 Einführung einer Betriebsdatenerfassung A 0 Dynamische Losgrößenplanung B 2 Einsatz integrierter Gesamtplanungsmodelle B 1 Entwicklung einer Prozeßkostenrechnung B 0 Monatsberichte C 2 Katalogversand C 1 Zeitungswerbung C 0 Bearbeitung von Anfragen Fertigung Rechnungswesen Vertrieb Entscheidungspakete 192

15 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Stufenprozess des Zero-Base- Budgeting (4/4) (Quelle: Küpper, 2008) GE C 2 Katalogversand Stufen 6 und 7: Abteilungsübergreifende Rangordnung der Entscheidungspakete und Budgetschnitt: B 2 Einsatz integrierter Gesamtplanungsmodelle C 1 Zeitungswerbung Budgetschnitt Stufe 8: Budgetvorgabe und Maßnahmenplanung Umsetzung und Mitarbeiterinformation Bestimmung und Vorgabe von Periodenbudgets A 2 Übergang auf Just-in-time-System A 1 Einführung einer Betriebsdatenerfassung B 1 Entwicklung einer Prozeßkostenrechnung C 0 Bearbeitung von Anfragen Stufe 9: Überwachung und Abweichungsermittlung B 0 Monatsberichte A 0 Dynamische Losgrößenplanung Entscheidungspakete 193

16 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Zurück zum Beispiel des Zero-Base-Budgeting in den öffentlichen Haushalten 1977 in den USA Durchführung des Zero-Base-Budgeting wurde überwiegend als Misserfolg gewertet Auswahl möglicher Gründe für den Misserfolg (Quelle: Herzlinger, 1979) Fehlerhafte Auswahl der Untersuchungseinheiten (Aggregation zu heterogener Bereiche) Vergleich zu unterschiedlicher Leistungsprogramme innerhalb eines aggregierten Bereichs nicht möglich keine detaillierte Analyse hoch aggregierter Einheiten möglich Vorgabe unterschiedlicher, teilweise gegensätzlicher Kriterienkataloge zum Ranking der Leistungsprogramme Zu geringe Einbindung der Instanzen Wissen und Motivationspotential ungenutzt Zeitplan zu knapp, keine zusätzlichen Arbeitskräfte: Zero-Base-Budgeting kann nicht nebenher und nicht für alle Bereiche auf einmal durchgeführt werden Mangelnde und uneinheitliche Schulungen 194

17 Kapitel 7: Systeme der Budgetvorgabe 7.1 Merkmale und Funktionen von Budgets 7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe Kapitel Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting 195

18 7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting Better und Beyond Budgeting: Ansätze zur Lösung von Kritikpunkten an der Budgetierung Geäußerte Kritik an Budgetierungspraxis in Unternehmen: Budgetierung sei zu teuer, zu inflexibel im Hinblick auf Änderungen und zu wenig mit strategischen Unternehmenszielen verknüpft 1) Better Budgeting Graduelle Verbesserung der bestehenden Budgetierung Vereinfachungen der Budgetierung Konzentration auf erfolgskritische Prozesse Reduzierung des Partizipationsgrades der dezentralen Einheiten 2) Beyond Budgeting vollständige Abschaffung der Budgetierung Ziel der flexiblen Steuerung von Unternehmen auf Basis dezentraler Verantwortung Vorgabe relativer Leistungsziele Leistungsziele flexibel einhalten und ggfs. an aktuelle Entwicklungen anpassen Markt- und Wettbewerbsdaten stärker im Prozess der Budgetierung berücksichtigen Bislang noch wenig Untersuchungen über den Erfolg von Beyond Budgeting 196

19 Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Kapitel Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen 197

20 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Definition und Zweck von Kennzahlen (Quellen: Weber/Schäffer, 2006; Küpper, 2008) Kennzahlen geben einen schnellen und prägnanten Überblick über die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Sachverhalte Kennzahlen bauen auf den kaufmännischen Basissystemen der Leistungsrechnung prozessnahen Systemen (wie etwa Betriebsdatenerfassungssystemen). fallweise erfassten Daten (eher als Ausnahme ) auf. Basis Definition Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen. Zweck Kennzahlen als Informationsinstrument: Für Entscheidungen relevante Daten Kennzahlen als Steuerungsinstrument: Verwendung der Kennzahlen als Ziele bzw. Zielvorgaben und als Basis für Kontrolle der Zielerreichung 198

21 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Kategorisierung von Kennzahlen (Quelle: Weber/Schäffer, 2006) absolut vs. relativ lokal vs. global z. B. Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, Anzahl Kundenbeschwerden z. B. Eigenkapitalrendite, Return on Investment (ROI), Vertriebskostenanteil, Inventory Turnover Kennzahl speziell für abgegrenzten betrieblichen Bereich (Fertigung, Vertrieb etc.) Kennzahl für jeden betrieblichen Bereich auf Konzernebene aggregierbar monetär vs. nicht-monetär Differenzierung von Kennzahlenarten vorlaufend vs. nachlaufend z. B. Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, Return on Investment (ROI) z. B. Anzahl Kundenbeschwerden, Auslastungsgrad Maschinen, Qualitätsindex für Produkte Misst vergangene Performance, z. B. Gewinn, Umsatz, Return on Investment (ROI) Gibt Hinweise auf zukünftige Ergebnisentwicklung, z. B. Kundenzufriedenheit als Indikator für zukünftige Umsätze 199

22 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Abdeckung der wichtigsten Bereiche eines Unternehmens durch Kennzahlen In der Praxis werden Top-Manager standardmäßig mit einer großen Zahl an Kennzahlen konfrontiert (Quelle: Weber/Sandt, 2001) Dominanz der Finanzkennzahlen 200

23 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Beispiele für Kennzahlen (1/3) Finanzkennzahlen Return on Investment (ROI) [%] Deckungsbeitrag [ ] Kapitalumschlag Erfolg/Investiertes Kapital Umsatzerlöse Einzelkosten variable Kosten Umsatz/Investiertes Kapital Markt- und Kundenkennzahlen Marktanteil Kostenüberwälzungsgrad [ ] Kundenakquisitionsrate [%] Umsatz/Umsatzvolumen Gesamtmarkt Preiserhöhung/Kostensteigerung Anzahl neuer Kunden/Anzahl alter Kunden 201

24 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Beispiele für Kennzahlen (2/3) Prozesskennzahlen Fehlerquote [%] Kapazitätsauslastung [%] Manufacturing Cycle Effectiveness Ausschuss der Periode/Produktionsmenge der Periode tatsächliche Maschinenlaufzeit/mögliche Maschinenlaufzeit Be- oder Verarbeitungszeit/Durchlaufzeit, (mit Durchlaufzeit = Be- oder Verarbeitungszeit + Prüfzeit + Transportzeit + Warte- oder Lagerungszeit) Mitarbeiterkennzahlen Krankenstand [%] Fluktuationsquote [%] Mitarbeiterproduktivität [ ]: Zahl krankheitsbedingter Ausfalltage/Jahresmenge Ausgeschiedene Mitarbeiter je Periode/durchschnittliche Mitarbeiterzahl Erfolg/durchschnittliche Mitarbeiterzahl 202

25 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Beispiele für Kennzahlen (3/3) Innovationskennzahlen Innovationsrate [%] Forschungsintensität [%] Vorschlagsquote Umsatz mit neu eingeführten Produkten/Gesamtumsatz Forschungs- und Entwicklungsaufwand/Umsatz Anzahl der Verbesserungsvorschläge/Mitarbeiterzahl 203

26 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Kennzahlen erleichtern die Führung, können aber auch mit negativen Wirkungen verbunden sein (Quelle: Weber/Schäffer, 2006) Vorteile der Nutzung von Kennzahlen Führungserleichterung durch Komplexitätsreduktion (zumeist) unmittelbare Verständlichkeit beim Informationsempfänger Positive Wirkung auf die Entscheidungsqualität und die Güte der Durchsetzung der Entscheidung erreichbar Gefahren bei der Nutzung von Kennzahlen ( Nachteile ) Gefahr der Überbetonung von Finanzkennzahlen gegenüber qualitativen Größen Gefahr des opportunistischen Ausnutzens der Komplexitätsreduktion (Konzentration auf Kennzahlen zu Lasten nicht in Kennzahlen erfasster Aspekte) 204

27 Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Kapitel Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen 205

28 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Kennzahlensysteme: Beziehungen zwischen Kennzahlen (Quelle: Küpper, 2008) Einzelne Kennzahlen zur Beurteilung (komplexer) wirtschaftlicher Sachverhalte oft nicht aussagekräftig genug Verwendung mehrerer Kennzahlen Kennzahlensystem: mehrere miteinander in Beziehung stehende Kennzahlen Beziehungen zwischen Kennzahlen logisch empirisch hierarchisch definitorisch Zusammenhang beruht auf begrifflicher Abgrenzung Bsp.: Gewinn = Erlöse Kosten mathematisch Zusammenhang beruht auf der Anwendung mathematischer Regeln Bsp.: Gesamtkapitalrentabilität = Umsatzrentabilität Kapitalumschlag (G/K = G/U U/K) (Stärke des) Zusammenhang(s) durch Realität (also empirische Untersuchungen) begründet Bsp.: Absatzmenge = Funktion vom Preis; Kosten = Funktion der Beschäftigung Zusammenhang besteht in einer Rangordnung sachlich begründet (z.b. aufgrund der zeitlichen Reichweite von Entscheidungen) subjektiv wertend (Haupt- und Nebenkennzahlen) 206

29 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen Das DuPont System of Financial Control Deckungsbeitrag Das DuPont-System (ROI-System) spaltet den Return on Investment (ROI) in einzelne Kennzahlen, die mathematisch Brutto- Produktionsprogramm oder definitorisch miteinander =./. Umsatz Nettoverknüpft sind./. Umsatz (Quelle: Küpper, 2008) Gewinn in % des invest. Kapitals Gewinn in % des Umsatzes X Gewinn : Umsatz Umsatz./. Fixe Kosten./. Variable Umsatzkosten Erlös- Schmälerungen Fertigungsmaterial Fertigungs- Verwal- = gemein- + tungsge- + kosten meinkosten Zahlungsmittel = Vertriebsgemeinkosten + Fertigungslöhne + Absatzwege Sonstige variable Fertig.- gemeinkosten : investiertes Kapital Kapitalumschlag Umlaufvermögen + + Forderungen + Anlagevermögen Bestände 207