Gesundheit und Ausgewogenheit. Planung und Steuerung eines Kurparks mit der Balanced Scorecard (BSC)

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1 Gesundheit und Ausgewogenheit Planung und Steuerung eines Kurparks mit der Balanced Scorecard (BSC) 31. März 2014, Symposium Gesunder Kurpark in Bad Rothenfelde, Maik Fischer

2 2 Inhalt 1) Integriertes Managementsystem als Bezugsrahmen 2) Konzept der Unternehmenssteuerung mit der BSC 3) Praxis: BSC Entwicklung für einen Kurpark

3 Bezugsrahmen Integriertes Führungs- und Managementsystem Langfristig-strategisch (> 1 Jahr) Kurzfristig-operativ(< 1 Jahr) 3 Management Modell (Unternehmensebene) Unternehmensbezogen Mitarbeiter-Teambezogen 1. Zweck, Geschäftsmodell und Leitbild 6. Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung 2. Strategieentwicklung und -planung 3. Jahreszielprozess und Budgetierung 7. Laufende operative Steuerung und Berichtswesen 4. Persönliche Arbeitsmethodik 5. Ergebnisse

4 Bezugsrahmen Integriertes Führungs- und Managementsystem (in Frageform) Langfristig-strategisch (> 1 Jahr) Kurzfristig-operativ(< 1 Jahr) 4 Unternehmensbezogen Mitarbeiter-/Teambezogen 1. Wer sind wir? 6. Welche Mitarbeiter entwickeln wir wie weiter? 2. Wohin gehen wir? 3. Wer hat welche Jahresziele? 7. Mit welchen Informationen steuern wir? 4. Was macht unsere Mitarbeiter wirksam? 5. Was wurde erreicht?

5 5 Ressourcenorientiertes Strategiemodell Wettbewerbsvorteile Nutzenwert (für Kunden) Strategie Kritische Erfolgsfaktoren im Wettbewerb Einzigartige Organisationale Fähigkeiten Unternehmens-Ressourcen Materiell Finanziell Physisch Immateriell Technologie Reputation Kultur Human Wissen Kommunikation und Zusammenarbeit Motivation Nutzen sind alle Arten von Problemlösungen, für die der Kunde bereit ist, Geld zu zahlen

6 6 Inhalt 1) Integriertes Managementsystem als Bezugsrahmen 2) Konzept der Unternehmenssteuerung mit der BSC 3) Praxis: BSC Entwicklung für einen Kurpark

7 7 Fast jedes Steuerungsproblem hat zwei Seiten Strategisch-operatives Vexierbild Strategisch Lösen wir die Probleme der Kunden nachhaltig besser als der Wettbewerb? Weak signals P Tun wir die richtigen Dinge? E S Hard facts Tun wir die Dinge richtig? Lohnen sich unsere Produkte/Dienstleistungen? Operativ

8 Anforderungen der Unternehmenspraxis an die Leistungssteuerung 8 Umsetzung der Strategie im operativen Geschäft 80% 17% 3% Entwicklung einer langfristigen Strategie 67% 30% 3% Abstimmung von lang- und kurzfristigen Zielen 61% 36% 3% Sicherstellung der Datenqualität von Ergebnissen 55% 35% 10% Sicherstellung der Datenqualität von Forecasts 44% 47% 9% n = 106 Hoch Mittel Niedrig nach: Deloitte (2012)

9 Bedeutung nicht-finanzieller Messgrößen als Geschäftstreiber Gewinne, Renditen, Verlustzuweisung etc. pauschale Aussagen über finanzielle Resultate hohe Aggregation Informationsverzögerung rein interne Aspekte Bedarf nach differenzierteren Informationen Fokus auf Ursache-Wirkungs-Beziehungen frühzeitiges Erkennen strategisch bedeutsamer Entwicklungen 9

10 10 Monetäre und nicht-monetäre Werttreiber Beispiel Wertsteigerung Investitionen optimieren Rentable Neuinvestitionen Marge erhöhen Umsatz erhöhen Zentrale Wertsteigerungshebel Optimierung Personalressourcen Erweiterungs- Investitionen Preismanagement Monetäre Werttreiber Image Qualifikation Qualität Motivation Nicht-monetäre Werttreiber

11 Zwecke der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton Die BSC zielt darauf ab, folgende kritische Managementprozesse zu meistern: - Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie, Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen, Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen, Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen. Kaplan/Norton (1997), S. 10f. 11

12 Merkmale der BSC Zielsystem als Kern der BSC ausgewogene Berücksichtigung der zentralen strategischen Ziele und ihrer Zusammenhänge diese sind nach vier hierarchisch strukturierten Perspektiven geordnet und über Ursache-Wirkungs-Vermutungen miteinander verknüpft Perspektivenstruktur ist an betriebliche Gegebenheiten anzupassen 12

13 Das BSC-Zielsystem der Continental AG Beispiel Finanzen Profitabilität verbessern Kosten senken Ressourcen besser ausschöpfen Cash Flow maximieren profitables Wachstum Produkte TQM bei Produkten und Service neue Trends flexibel aufgreifen Prozesse Produktionskosten senken Synergien nutzen Prozesse fehlerfrei gestalten schnellen Kundenservice bieten auf Markterfordernisse flexibler reagieren neue Produkte entwickeln Personal Fertigkeiten der Mitarbeiter ausbauen Mitarbeiter besser informieren zielorientierte Entlohnung einführen positive gemeinsame Einstellung zu den Scorecards fördern 13

14 Konsistente,verbindliche Führungsinformationen Reduktion Datenflut 14 Zwecke der BSC aus Praxissicht Betrachtung nicht-finanzieller Daten konsistente, verbindliche Führungsinformationen Umsetzung der Strategie in Aktionen Verbesserung von Steuerbarkeit und Kontrolle auf Strategie ausgerichtetes Berichtswesen geschlossenes Führungs- und Controllingsystem Bindeglied zwischen Strategie und Budgetierung 98% 97 % 91% 91% 90% 89% 80% 71% Erhöhung der Flexibilität Wertsteigerung Reduktion Datenflut 56% 67% 63% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% aus: Bratbänder/Hilcher (2010), S. 255

15 15 Schema der BSC-Methodik Schritt Schritt 1: 1: Strategie- - konkretisierung Schritt Schritt 2: 1: Strategie- kommunikation konkretisierung Schritt Schritt 3: 1: Budgetierung Strategie - und konkretisierung Kontrolle Schritt Schritt 4: 1: Strategisches Strategie - konkretisierung Lernen

16 16 Die (Standard-)Perspektiven der BSC Darstellung der finanziellen Ergebnisentwicklung durch einen mehrdimensionalen Vier-Ebenen-Zusammenhang: Finanzielle Perspektive (Finanz-P.) (Gewinne, Renditen, Unternehmenswert,...) Kundenperspektive (Kundenzufriedenheit, Marktanteile, Neukundengewinnung,...) Interne Geschäftsprozessperspektive (Prozess-P.) (Entwicklungs-, Innovations- und Prozesszyklen,...) Lern- und Entwicklungsperspektive (Potenzial-P.) (Wissen und Fähigkeiten, )

17 17 Ursache-Wirkungs-Konzept Beispiel Finanzperspektive Kapitalrendite Kundenperspektive Kundentreue Lieferpünktlichkeit Prozessperspektive Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit Potenzialperspektive Fachwissen der Mitarbeiter Kaplan/Norton (1997), S. 29

18 18 Das BSC-Zielsystem für das Festkomitee Kölner Karneval e.v. F1: Schwarze Null erwirtschaften Beispiel F2: Bestehende Erlöse sichern F3: Zukünftige Erlösquellen erschließen F4: Kosteneffizienz erhöhen K1: Kundenbindung schaffen/stärken K2: Bekanntheitsgrad des Leistungsspektrums erhöhen K3: Wertschöpfung für Region verdeutlichen K2: Facettenreichtum des Karnevals ausnutzen PR1: Werbung im Rosenmontagszug einführen PR2: Investition in Programme mit höchster Zufried. sichern PR3: Kostencontrolling einführen PR4: Spendenakquisition professionalisieren PR5: Entscheidungsfindung standardisieren P1: Künstlerschulungen einführen P2: Anreize für Ehrenamtliche schaffen P3: Hauptberufliche Führungsebene einrichten Kaplan/Norton (1997), S. 29

19 Strategisches Zielsystem aus den BSC-Geschäftsperspektiven entwickeln 19 Herzstück sind die Ursache-Wirkungs-Beziehungen von identifizierten Werttreibern Strategie-Landkarte eines Mittelständlers (200 Mitarbeiter) Perspektive Finanzen Umsatzwachstum Umsatzwachstum Profitabilität Profitabilität Beispiel Perspektive Kunde Service Service Partner Partner des des Kältefachhandels Kältefachhandels Importeur Importeur No No 1 1 In In Europa Europa Präsenz Präsenz der der Marke Marke Perspektive Interne Prozesse Perspeltive Innovation/Mitarbeiter Produktivität Produktivität Serienhersteller Serienhersteller mit mit definerter definerter Variantenvielfalt Variantenvielfalt Kältetechnische Kältetechnische u. u. Anwendungskompetenz Anwendungskompetenz Qualität Qualität Mitarbeiter- Mitarbeiter- Motivation Motivation Mitarbeiter- Mitarbeiter- Qualifikation Qualifikation Marketing- Marketing- Orientierung Orientierung

20 BSC-Konzept als Herz der Steuerung 20 Umfeld / Trends Konkrete Erfahrung Qualitäts-Steuerungskreislauf Reflexion und Lernen Unternehmens-/Geschäftsbereichs-Perspektiven Finanzperspektive Welchen finanziellen Erfolg wollen wir bzw. müssen wir erzielen? Was erwarten die Kapitalgeber? (Nicht-)Kunden-/Markt- und Anspruchsgruppenperspektive Mit welchem Kundennutzen wollen wir uns am Markt behaupten? Wie können wir die Probleme unserer Kunden u. Anspruchsgruppen im Preis-Nutzen-Verhältnis besser als der Wettbewerb lösen? Zweck, Identität und Vision und Kultur (Leitbild) Strategie Interne Leistungserbringung- /Qualitätsperspektive Welche Geschäftsprozesse erfordern welche Bestleistungen? Potenzial- und Entwicklungs- Perspektive Wie können wir mit unseren Ressourcen flexibel bleiben und einzigartige Kompetenzen im Wettbewerb entwickeln? Umsetzen und aktives Experimentieren Konzeptbildung und Planung

21 BSC im Einsatz: eine Arbeitsvorlage 21 Umfeld / Trends 1. Konkrete Erfahrung Qualitäts-Steuerungskreislauf 2. Reflexion und Lernen Unternehmens-/Geschäftsbereichs-Perspektiven Finanzperspektive Welchen finanziellen Erfolg wollen wir bzw. müssen wir erzielen? Was erwarten die Kapitalgeber? (Nicht-)Kunden-/Markt- und Anspruchsgruppenperspektive Mit welchem Kundennutzen wollen wir uns am Markt behaupten? Wie können wir die Probleme unserer Kunden im Preis-Nutzen-Verhältnis besser als der Wettbewerb lösen? Strategis ches Ziel.. Planwert Messgröße Maßnahme Strategisc hes Ziel.. Zweck, Vision und Identität und Kultur (Leitbild) Planwert Strategie Mitarbeiter- und Entwicklungs- Perspektive Maßnahme Messgröße Maßnahme Wie können wir mit unseren Ressourcen flexibel bleiben und einzigartige Kompetenzen im Wettbewerb entwickeln? Interne Leistungserbringung- und Qualitätsperspektive Welche Geschäftsprozesse erfordern welche Bestleistungen? Strategis ches Ziel.. Planwert Messgröße Strategisc hes Ziel Planwert Messgröße Maßnahme 4. Umsetzen und aktives Experimentieren.. 3. Konzeptbildung und Planung

22 Ablauf integrierter Planungs- und Steuerungsprozess 1. Zweck, Geschäftsmodell und Leitbild 2. Strategieentwicklung und -planung 3. Jahreszielprozess und Budgetierung 7. Laufende operative Steuerung und Berichtswesen Analyse der Anspruchsgruppen und deren Erwartungen an uns Zweck und Leitbild Mit der Balanced Scorecard Analyse der internen Unternehmensressourcen Kundennutzen Benchmarking Analyse der externen Marktkräfte Berichtswesen Einzigartige Kompetenzen, Stärken und Schwächen SWOT Chancen und Risiken Strategische Positionierung und Stoßrichtungen / Ziele Strategie- Landkarte Konkretisierung und Priorisierung Strategische Ziele Ausgewog ene Ziele Maßnahmen entwickeln und umsetzen Zielerreichung messen und beurteilen Erfolgsfaktoren Entwicklungs gespräche Reflexion & Lernen 5. Ergebnisse 4. Persönliche Arbeitsmethodik 6. Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung 22

23 23 Inhalt 1) Integriertes Managementsystem als Bezugsrahmen 2) Konzept der Unternehmenssteuerung mit der BSC 3) Praxis: BSC Entwicklung für einen Kurpark

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