Von Insellösungen zu einer Vergleichsstruktur

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1 Leistungsvergleiche in der öffentlichen Verwaltung Von Insellösungen zu einer Vergleichsstruktur Effizienter Staat 13. Deutscher Verwaltungskongress 28. April 2010 Prof. Dr. Bernd Adamaschek Achtenbecksweg 3 a Herten 1

2 Thesenpapier zu Leistungsvergleichen in der öffentlichen Verwaltung Gesprächskreis Vollzugsoptimierung durch Leistungsvergleiche (Berlin, 05. Februar 2010, Bertelsmann Stiftung) 2

3 7 Thesen: 1. Art. 91 d GG (Föderalismusreform) setzt neue Impulse zur Modernisierung der öffentlichen Verwaltung 2. Leistungsvergleich: bereits erprobt und erfolgreich 3. Verschiedene Vergleichsperspektiven möglich 4. Vom Einfachen zum Schwierigen 5. Von der rein wirtschaftlichen zur ganzheitlichen Sichtweise 6. Von der Transparenz der Leistung zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess 7. Leistungsvergleiche erfordern einen Kulturwandel in der öffentlichen Verwaltung 3

4 7 Thesen: 1. Art. 91 d GG (Föderalismusreform) setzt neue Impulse zur Modernisierung der öffentlichen Verwaltung 2. Leistungsvergleich: erprobt und erfolgreich 3. Verschiedene Vergleichsperspektiven möglich 4. Vom Einfachen zum Schwierigen 5. Von der rein wirtschaftlichen zur ganzheitlichen Sichtweise 6. Von der Transparenz der Leistung zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess 7. Leistungsvergleiche erfordern einen Kulturwandel in der öffentlichen Verwaltung 4

5 4. Vom Einfachen zum Schwierigen Situation: Viele Vorbehalte, Widerstände Pilotprojekte ( Insellösungen ) Vorwiegend operative, nicht strategische Aufgabenfelder Lösung: Vom Einfachen zum Schwierigen! 5

6 Rezept: Zeigen, dass es geht und wie es geht Daher: Vom Einfachen zum Schwierigen! Z. B. Pilotprojekte ( Insellösungen ) Bertelsmann Stiftung (seit 1990 Kommunen, Finanzämter, Polizei IKIO-Netz der KGSt (Mitte der 90-er Jahre: Kommunen) Etc. (weitere Beispiele s. Thesenpapier) Vorwiegend operative, nicht strategische Aufgabenfelder 6

7 Rezept: Zeigen, dass es geht und wie es geht Aber auch später strategische Aufgabenfelder z. B. Bertelsmann Stiftung: Projekt lebendige Schule in der lebendigen Stadt 7

8 5. Von der rein wirtschaftlichen zur ganzheitlichen Sichtweise Bisherige Vorgehensweise: Kostenoptimierung Haushaltskonsolidierung Sparen mit dem Rasenmäher Steigerung der Effizienz: Kosten/Nutzenverhältnis Kosten Nutzen (Wirkungen, Mengen, Qualitäten) Mehrere Ziele (Balanced Scorecard) 8

9 Balanced Scorecard Beispiel: Wirkungsziele (Bertelsmann Stiftung) Fachsp. Auftr. Mitarbeiter Geld Sachmittel Die Organisation Strukturen und Prozesse Ergebnis/ Produkt: Kundenzufr. Mitarb. Zufr. Wirtschaftlk. Input- Ziele Struktur-/ Prozess- Ziele Produkt- Ziele Wirkungs- Ziele 9

10 6. Von der Transparenz der Leistung zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess Transparenz: Wettbewerbsähnliche Situation Anstoß für KVP Erleichterung von KVP Aber Marktersatz nur, wenn Impulswirkung vorhanden Was für die Privatwirtschaft der Markt von Gütern und Dienstleistungen, Ist für öffentliche Verwaltungen der Markt der Meinungen, der Politik 10

11 7. Leistungsvergleiche erfordern einen Kulturwandel in der öffentlichen Verwaltung Vergleich und Wettbewerb nicht stark verankert Wandel im Denken und Handeln Professionelles, aber auch behutsames Veränderungsmanagement Denn: erhebliche Vorbehalte und Ängste 11

12 Menschen: Wie ändern wir uns? (Die sechs Hürden nach Konrad Lorenz) Gesagt ist nicht gehört Gehört ist nicht verstanden Verstanden ist nicht einverstanden Einverstanden ist nicht gewollt Gewollt ist nicht getan Getan ist nicht immer getan (beibehalten) 12

13 Vorbehalte, Widerstände (Auswahl) Geht nicht: Nicht vergleichbar Geht nicht: Nicht messbar Geht nicht: Nur Finanzdaten vorhanden, daher Steuern mit Schlagseite Geht nicht: Arbeitsbelastung durch Vergleichsarbeit Bringt nichts: nur Zahlenfriedhöfe An den Pranger gestellt werden Neuer Leistungsdruck auf die Verlierer Etc

14 Vorbehalt: Nicht vergleichbar Argument: Jede Behörde ist anders (unterschiedliche Ressourcen, Strukturen, Prozesse etc.) Aber: Die Öffentlichkeit hat im Prinzip überall den Anspruch auf eine gleich gute Leistung Bei unterschiedlichen Rahmenbedingungen gilt daher: U. U. unterschiedliche Strategien Zur Erzielung gleicher Ergebnisse 14

15 Unterschiedliche Rahmenbedingungen verlangen unterschiedliche Strategien Mitarbeiter Geld Sachmittel Die Organisation Strukturen und Prozesse Ergebnis/ Produkt: Fachsp. Auftr. Kundenzufr. Mitarbeiter Geld Sachmittel Die Organisation Strukturen und Prozesse Ergebnis/ Produkt: Mitarb. Zufr. Wirtschaftlk. Input- Ziele Struktur-/ Prozess- Ziele Produkt- Ziele Wirkungs- Ziele (Balanced Scorecard) 15

16 Vorbehalte: Nicht messbar Finanzdaten inzwischen gut messbar Kunden- /Bürgerzufriedenheit inzwischen gut messbar Mitarbeiterzufriedenheit inzwischen gut messbar Aber: Erfüllung des fachspezifischen Leistungsauftrags oft schwer messbar Wirkungen Qualitäten 16

17 Beispiel Betrieb eines Kindergartens, statt Wirkungen: Vorstufen des Prozesses oder Befragung 17

18 Beispiel Betrieb eines Kindergartens, Vorstufen des Prozesses oder Befragung Elternbefragung Mitarbeiter Sind pädagogisch ausgebildet, engagiert und arbeiten gut im Team Die Organisation Es wir alles getan, um die Kinder in ihren Kompetenzen zu entwickeln etc. etc. Produkt: Angebot an hochwertiger und zielentsprechender Kinderbetreuung Wirkung Kinder sind Zielgerecht entwickelt, zufrieden, die Eltern sind zufrieden Ziele erfüllt: Vermutung, dass die Prozess die Produktdie Wirkungs- Ziele erfüllt werden Ziele erfüllt: Vermutung, dass Produkt- und Wirkungsziele erfüllt werden Ziele Ziele erfüllt: Vermutung, dass Verwaltungs- Auftrag/Wirkungsziele erfüllt werden Wirkungsziel erfüllt: Verwaltungsauftrag erfüllt 18

19 Vorbehalt: Nur Finanzdaten vorhanden, daher Steuern mit Schlagseite Sehr ernst zu nehmen Argument: alles dient nur der Haushaltskonsolidierung mit dem Rasenmäher Kein engagierter Mitarbeiter öffentlicher Verwaltungen möchte sich nur an den Stückkosten seiner Produkte messen lassen Lösung: Balanced Scorecard (z. B. 4-Ziel- System), keine Aggregation zu einem Index 19

20 Nochmals Balanced Scorecard Beispiel: Wirkungsziele (Bertelsmann Stiftung) Fachsp. Auftr. Mitarbeiter Geld Sachmittel Die Organisation Strukturen und Prozesse Ergebnis/ Produkt: Kundenzufr. Mitarb. Zufr. Wirtschaftlk. Input- Ziele Struktur-/ Prozess- Ziele Produkt- Ziele Wirkungs- Ziele 20

21 Vorbehalt: Arbeitsbelastung durch Vergleichsarbeit Arbeitsbelastung reduziert sich mit Routine Arbeitsbelastung für Leistungsvergleiche versus Arbeitsbelastung durch Sand im Getriebe und durch mangelndes und/oder fehlgeleitetes Qualitätsmanagement Man muss nicht das Rad selbst neu erfinden Arbeitsbelastung vermeiden durch die 2-Schritt-Methode Keine Zahlenfriedhöfe! 21

22 Vergleich der Ergebnisse auf den Feldern Input/Output Finanzen Personal Strukturen Prozesse Fachspez. Auftrag: Wirkungen Mengen Qualitäten Kundenzufriedenheit Input Produktion Output 22

23 Vorbehalt: An den Pranger gestellt werden Erfahrung: Niemand ist auf ganzer Linie Verlierer (s. Balanced Scorecard) Gute Leistung bekommt Aufmerksamkeit Vor einer verwaltungsinternen oder sogar medienwirksamen Öffentlichkeit: Chance, Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln Häufig decken sich die Ergebnisse des Leistungsvergleichs mit internen Analysen und verstärken das Bestreben der Fachleute, gegenüber der höheren Ebene auf Veränderung 23

24 Vorbehalt: Neuer Leistungsdruck auf die Verlierer Die Erfolgsrezepte der anderen bringen häufig Lösungen, wie es leichter und besser wird (Entfernen von Sand im Getriebe ) Leistung macht stolz Bedürfnis der Mitarbeiter nach erfolgreicher und sinnvoller Arbeit Menschen stellen sich in vielfältiger Weise dem Wettbewerb und der Leistung (s.: Sport, wer wird Millionär etc.) 24

25 Haben die Pilotprojekte gezeigt, dass es geht und wie es geht dass die Vorbehalte und Ängste aufzufangen sind 25

26 Manchmal: Ja Manchmal: Nein 26

27 Ergebnis? Chancen/Risiken von Leistungsvergleichen? Risiken erkennen, nicht verschweigen, diskutieren, kontrollieren ebenso Chancen und bewusst nutzen, ausbauen (Möglicherweise Beispiel von Risiken und Chancen bei einer längeren Autofahrt, die man ja auch riskiert, weil man die Risiken in der Regel im Griff hat) 27

28 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 28

29 Und viel Erfolg bei Ihren Leistungsvergleichen 29