Dr. Hess Interim Management

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1 Kernkompetenzen Dr. Peter Hess Kernkompetenz Relevante Projekte und Verantwortungen (Umsatz, Budget, Mitarbeiter, etc.) Unternehmen Zeitraum von/ bis 1. Profundes Know-how in den Bereichen Produktion, Technik, Supply Chain und R&D 2. Performance Management - Festlegen und Implementieren von Kennzahlen und KPI s - Optimierung der Leistungserbringung - Organisationsanpassung & optimale Nutzung von Ressourcen 3. Technische Expertise -Technische Werksleitung Leiter chemische Produktion Werksleiter / Logistik & Technik VP Operations Leiter Logistik Schweiz GF Operations Head of Operations und R&D Reorganisation, Erhöhung Produktivität und Kostensenkung Aufbau und Implementierung eines Kennzahlen-Performance-Systems Restrukturierung der Organisation Ermitteln von Leistungsfähigkeit, neues Betriebskonzepts eingeführt Cost of poor Quality Leitung Engineering & Instandhaltung im Chemiewerk Leitung aller techn. Projekte im Werk (Modernisierung Produktion, Infrastruktur, Bauten, Tiefbau) Leitung von Grossprojekten (Produktionsanlagen) Sandoz / Novartis Fisher Scientific, Otsuka Pharma, Maagtechn. Sandoz /Novartis Fisher Scientific, Maagtechn ,, , Prozessexpertise: - Prozess- und Serienproduktion, - Chemische Herstellprozesse in Mehrzweckanlagen - Reengineering und Optimierung der Prozesse unter Anwendung von best practices wie BSC, Lean Six Sigma, SCOR - Vorstand der Prozessmanagement Akademie Entwicklung & Einführung neuer (chemischer) Herstellprozesse Wesentliche Verbesserungen der Produktivität & Service-Level (Kostensenkung,.Lieferzeitreduktion, Tagesfertigkeit, Fehlerquote) Anlagensimulation und Prozessreengineering: Senkung der Logistikkosten um 25-30% Verankerung von kontinuierlichen Prozessverbesserungen (KVP, Deming) Gründung und Vorstand Sandoz /Novartis Sandoz /Novartis;, PMA, Schweiz heute 5. Expertise im Bereich Qualitätsmanagement und Sicherheit - Leitung des Bereichs SGU: Sicherheit- Gesundheit-Umweltschutz Head of R&D und Quality Affairs Aufbau und Einführung eines integrierten QM-Systems Entwicklung einer systematischen Sicherheitsbeurteilung für mehrere tausend chemische Produktionsprozesse Leitung von Notfallorganisationen

2 Projekt 1: Ergebnisverbesserung und Kostensenkung / Entwicklung neuer Prozesse und Design Transfer im Pharma Produktionsbetrieb Die Produktionsprozesse zur Herstellung hochwirksamer parenteraler Wirkstoffe der Firma Sandoz/Novartis AG zeichneten sich aus durch komplexe chemische Prozessführung bei Tieftemperatur und Einsatz von hochpotenten giftigen Reagenzien wie z.b. Oxalylchlorid. Das latent vorhandene Sicherheits- und Ökologierisiko sowie der entsprechend hohe betriebliche Aufwand waren ein Grund dafür, die Herstellungsprozesse auf andere Art zu gestalten und gleichzeitig die Betriebsabläufe zu optimieren. Im Fokus standen insbesondere auch technische Umbauten für bevorstehende FDA-Inspektionen. Entwicklung von neuen umweltfreundlichen, sicheren und betriebswirtschaftlich attraktiveren Betriebsverfahren. Ersatz von Oxalylchlorid. Neuorganisation der Produktion: Einführung von lean Materialfluss Qualitätsmanagement: 100% Compliance Effizienzsteigerung der Organisation Entwicklung neuer Prozesse, Erstellung der Registrierungsunterlagen, Design Transfer, Pilotierung und erfolgreiche Einführung der Prozesse im Betrieb. Neugestaltung der Betriebsabläufe und Betriebseinführung der neuen Verfahren Nachrüsten der Reinräume und der bestehenden Anlagen (Luftqualität, Segregation), Imlementirung Monitoring-Programm, konsequentes walk the talk. Implementiern der Grundsätze von Lean Methodik (Wertstromanalyse), aktive Arbeitszirkel. Die neuen Prozesse erwiesen sich als robust, sicher und ökologisch unbedenklich. Die Durchlaufzeit wurde wesentlich verkürzt, die hergestellten Produkte fielen in höherer Ausbeute und Qualität an. Die neue Prozessführung (drei Batchs pro Tag anstelle von bisher nur einem) führte zu einer wesentlichen Senkung der Herstellkosten (>40%; >1Mio. CHF); gleichzeitig konnte auch der Personalbestand deutlich reduziert werden. Die gesamtbetrieblichen Abläufe wurden optimiert (Massenfluss, Verkürzung der Durchlaufzeiten, Personaleinsatz, TPM, Poka Yoke) Nach Umsetzung der Massnahmen erfolgten alle betrieblichen Tätigkeiten zu 100% Compliance (keine OOS und deviation reports). Ein FDA- und ein IKS-Audit (SwissMedic) wurden erfolgreich bestanden.

3 Projekt 2: Prozessoptimierung / Operations Road Map 2015 AG, heute ein führendes Unternehmen als Pharma Grossist mit rund CHF 500 Mio. Umsatz, hat 1999 ein damals hochmodernes Logistikzentrum erstellt. Durch verschiedene Ausbauten in den letzten 12 Jahren wurde schliesslich ein Automationsgrad von 85% erreicht. Die Prozesse und Personaleinsatz wurden dabei nur marginal verändert. Der Alltag wurde nach meinem Eintritt durch häufige technische Störungen, Anlagenengpässe, die zu Staus führten und allgemeine prozessbedingte Behinderungen im Massenfluss begleitet. Nach Einarbeitung habe ich 2010 eine stufenweise Optimierung und Restrukturierung des Bereiches Operation als Operations Road Map 2015 konzipiert. Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit, Elimination der Engpässe im Massenfluss, Erhöhung der Anlagenleistung und Kostensenkung Implementierung firmenweites QM-System, Umsetzen Massnahmen SwissMedic- Audit, Senkung der Kundenreklamationen (<0.1 %o) durch Verbesserung der Lieferqualität Optimierung des Lagerbestandes bei gleichbleibender Lagerverfügbarkeit (>99.98%) In-Sourcing und Aufbau präventiver Instandhaltung, Re-Engineering der Prozssabläufe Konzeption und Aufbau eines integrierten QM-Systems (GDP und ISO 9001-) Leitung diverse Q-Projekte, Schulung & Sensibilisierung des Personals mit Fokus auf GDP und Servicelevel Aufbau strategischer Einkauf (ABC-Analyse, Lieferantenmanagement, Kennzahlen) Reduktion der Ausfallzeiten und Elimination der Massenflussengpässe => Reduktion der Logistikkosten nach Umsetzung der Massnahmen um total 25-30% Einführung eines integrierten Q-Managementsystems im Unternehmen. Leitung der GDP / ISO-Integration und der Systemimplementierung bis zur Auditreife. Re-Qualifizierung der Logistik-Infrastruktur, Re-Validierung der Distributionprozesse. Senkung der Kunden-Reklamationsquote von 0.1 auf 0.02 %o (200 ppm; 233ppm=5σ) Senkung des Lagerbestands um 7.5 % bei gleichzeitiger Erhöhung des Lagerumschlags von 12 auf 16 / Jahr und gleichbleibender Produktverfügbarkeit (>99.98%!) Diese Arbeiten und Resultate habe ich in einem Vortrag am Zürcher Logistik-Kolloquium im Oktober 2011 vorgetragen (Organisation Dr. Acél & Partner). Der Beitrag wurde in mehreren Fachzeitschriften publiziert.

4 Projekt 3: Realignment eines Logistikzentrums Ein führendes Schweizer Unternehmen im Bereich Industrietechnik (480 Mio. CHF Umsatz) führte anfangs SAP ein. Zahlreiche Kundenreklamationen, Abspringen von langjährigen Kunden, Überlastung und Überforderung der Organisation charakterisierten die Situation des Unternehmens ein halbes Jahr nach der Einführung von SAP. Schlechter Service Level, Prozess- und Führungsdefizite sowie ungenügende Arbeitsqualität im Logistikbereich lieferten klare Hinweise für einen akuten Handlungsbedarf. Insbesondere die Überfüllung des Lagers (5 Paletten Plätze von frei!) führte zu einer totalen Blockade des Massenflusses und einer entsprechenden Krisensituation, die den Einsatz eines Interim Managers notwendig machte. Aufrechterhalten und stabilisieren des Tagesbetriebs im Logistikzentrum Anschluss an die früheren Erfolge und Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit des Unternehmens (Mandatsvorgaben). Assessment der Organisation und der Prozesse, Analyse des Massenflusses und Mitarbeiterbeurteilung. Erstellung von Status Quo-Bericht zu Händen Firmenleitung. Umsetzung der Sofortmaßnahmen, Sicherstellung der Hauptprozesse Leistungsermittlung aller Bereiche, Erstellen und Einführen neuer aussagekräftiger Leistungskennzahlen Überprüfen, Festlegen und Schulen der Arbeitsprozesse, Fokus auf Wiederherstellung der Qualität Change Management: Moderation eines abteilungsübergreifenden Teams für Prozessverbesserungen mit dem Ziel: Streamlined Supply Chain, Einführung von Arbeitszirkeln Vorschlag und Einführung eines optimiertes Betriebs- und Personalkonzepts Operative Leistung der Organisation wurde nach 3 Monaten stabilisiert Die Organisation wurde den operativen Anforderungen angepasst. Die Kaderstruktur wurde reduziert und eine neue Führungskultur eingeführt. Die Personalreduktion führte zu relevanten Kosteneinsparungen (> CHF /Jahr). Durch Prozessverbesserungen und Personalmaßnahmen konnte der Service-Level verbessert werden (order backlog >900 auf ca. 150 reduziert; Retouren backlog >400 auf < 30 reduziert). Die Leistungsfähigkeit der Organisation wurde ermittelt und kann zukünftig anhand der neu erstellten Leistungskennzahlen verfolgt und gesteuert werden.

5 Management- und Führungsstil Zentrales Element meines Management Stils und meines Führungsverhaltens bilden fundamentale Werte wie Integrität, Respekt, Loyalität, Zuverlässigkeit und Verantwortung. Die Grundelemente meines Handelns und Vorgehens sind: detaillierte Übersicht über alle Verantwortungsbereiche jederzeit haben, mit Komplexität umgehen können, sich auf wesentliches konzentrieren und Prioritäten setzen. Meine Führung ist charakterisiert durch persönliches Engagement und stetes Bestreben mit Beispiel voranzugehen, Visionen zu vermitteln, Ziele und Erwartungen klar zu kommunizieren wie auch Resultate einzufordern Ich folge seit Jahren dem Grundsatz walk the talk. Dies heißt für mich, die Unternehmenskultur ist nicht das, was gesagt wird. Sie entsteht durch Handeln. Folglich praktiziere ich fokussierte hands-on Führung, um für Mitarbeitende und Teams ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen und eine Atmosphäre gegenseitiger Wertschätzung und Loyalität aufzubauen. Untermauert werden meine Handlungen durch eine offene, mitarbeiterorientierte Haltung und Wertschätzung, die ich meinem Gegenüber aufbringe. Mit Stichworten zusammengefasst: Klares Verständnis für das Machbare, umsetzungsstark. Kreativität und konzeptionelles Denken sind gepaart mit klarer, nachhaltiger Vorgehensweise.