Proseminararbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern

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1 Die Bedeutung des Verdrängungseffektes der intrinsischen durch die extrinsische Motivation in Industrie- und Dienstleistungsgesellschaften und ihre Konsequenzen für das Personalmanagement Proseminararbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern Betreuende Assistentin: Caroline Schüpbach-Brönnimann, lic. rer. pol. Institut für Organisation und Personal Engehaldenstrasse 4 CH-3012 Bern Direktor: Prof. Dr. Norbert Thom von: Anna Liechti aus Bern (Bern) Matr.-Nr.: Heimstrasse Bern Bern, 21. November 2003

2 INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS... I ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.II ANHANGSVERZEICHNIS.II 1 EINLEITUNG Problemstellung und Zielsetzung Methode der Arbeit Stand der Forschung BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN Arbeitsmotivation Intrinsische vs. extrinsische Motivation Anreize und Anreizsysteme Personalerhaltung THEORETISCHE GRUNDALGEN Die Motivationspyramide von Maslow Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Zusammenhang zwischen den zwei Theorien Relevanz der Theorien für die Erklärung des Verdrängungseffektes DIE GRENZEN ÖKONOMISCHER ANREIZE Der Verdrängungseffekt Die fünf Teileffekte Die Voraussetzungen für den Verdrängungseffekt Art der Aufgabe Art der Belohnung DER NEGATIVE INHALT DER INTRINSISCHEN MOTIVATION Die disziplinierende Wirkung der extrinsischen Motivation DIE KONSEQUENZEN FÜR DAS PERSONALMANAGEMENT Management by Motivation SCHLUSSFOLGERUNG Literaturverzeichnis Anhang I

3 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS bzw.... beziehungsweise d. h.... das heisst f.... folgende ff.... fortfolgende hrsg. v.... herausgegeben von Jg.... Jahrgang No.... number o. J.... ohne Jahr o. Jg.... ohne Jahrgang S.... Seite(n) Sp.... Spalte(n) vgl.... vergleiche Vol.... volume z. B.... zum Beispiel ANHANGSVERZEICHNIS Anhang 1: Selbständigkeitserklärung II

4 1. EINLEITUNG 1.1 Problemstellung und Zielsetzung In den letzten Jahren wird die Tendenz zur Humanisierung der Arbeitswelt verstärkt sichtbar (vgl. Wiswede 1980: 48). Im Zuge dieses gesellschaftlichen Wertewandels gewinnen sozialpsychologisch orientierte Konzepte grössere Aufmerksamkeit, speziell in der Praxis (vgl. Frey/Osterloh 1997: 2). Daraus ergibt sich eine Abwendung vom traditionellen ökonomischen Denkansatz, der den Menschen als homo oeconomicus sieht, hin zu einem erweiterten Menschenbild, das Erkenntnisse aus Sozialpsychologie und Soziologie mit einbezieht. Dadurch rückt die Frage der Motivation menschlichen Handelns in den Vordergrund (vgl. Frey 2001: 1). Dieser Wandel des Menschenbildes vom eigennützigen Individuum, dessen einziges Interesse dem Geld gilt und das systematisch auf von aussen gesetzte Anreize reagiert, hin zum Menschen, der nach Selbstverwirklichung strebt und der [...] vieles einfach aus sich selbst heraus [...] tut, der also intrinsisch motiviert ist, führte zu einer verstärkten Berücksichtigung der intrinsischen Motivation bei der Gestaltung von Anreizsystemen (vgl. Frey 2001: 1f.). Zudem wurde den Wechselwirkungen zwischen extrinsischen Anreizen und intrinsischer Motivation vermehrte Beachtung geschenkt. Lange Zeit wurde die extrinsische Motivation als unabhängig von der intrinsischen betrachtet, und ihre Wirkungen aufeinander galten als additiv. Empirisch gut gestützte Beobachtungen zeigten jedoch, dass extrinsische Anreize unter bestimmten Bedingungen die intrinsische Motivation beeinträchtigen können. Dieses Phänomen wird in der Literatur als Verdrängungs- oder Korrumpierungseffekt bezeichnet (vgl. Frey/Osterloh 1997: 6ff.). In meiner Arbeit werde ich ausschliesslich den Begriff des Verdrängungseffektes verwenden. Vor dem Hintergrund dieses Verdrängungseffekts muss die Belohnung wie z.b. der variable Leistungslohn als Kennzeichen eines fortschrittlichen Führungsinstrumentariums neu betrachtet werden. Die damit implizierte verstärkte Konzentration auf extrinsische Anreize wird in diesem Zusammenhang fragwürdig, da die intrinsische Motivation weitgehend ausser Acht gelassen wird (vgl. Frey 2001: 3f.). Gerade die 1

5 Beachtung der intrinsischen Motivation wird ja heute im Zusammenhang mit der Gestaltung von Anreizsystemen stark postuliert. Daraus ergeben sich Auswirkungen auf die Gestaltung von wirksamen Anreizsystemen. Ihre Problematik besteht darin, dass sie sowohl materielle, immaterielle als auch soziale Anreize umfassen sollten. Gleichzeitig sollte ein Zuviel an materiellen Anreizen im Unternehmen vermieden werden, da sich unter diesen Umständen der Verdrängungseffekt einstellen kann (vgl. Thom/Friedli 2003: 66). Die zunehmende Bedeutung der intrinsischen Motivation sowie der Verdrängungseffekt und seine Konsequenzen für das Personalmanagement, insbesondere für die Personalerhaltung sollen Gegenstand dieser Arbeit sein. Die Betrachtung dieser beiden Phänomene beschränkt sich jedoch auf Arbeiten in höheren Hierarchiestufen in den Industrie- und Dienstleistunsgesellschaften. Mit dieser Arbeit sollen folgende Ziele erreicht werden: - Aufzeigen der zunehmenden Bedeutung der intrinsischen Motivation für die Personalerhaltung - Aufzeigen unter welchen Bedingungen der Verdrängungseffekt wirksam wird - Aufzeigen wo die extrinsische Motivation eine positive Wirkung auf die intrinsische Motivation haben kann - Aufzeigen der Konsequenzen der gewonnenen Erkenntnisse für das Personalmanagement 1.2 Methode der Arbeit Bei der Methode der Arbeit handelt es sich um eine Literaturanalyse. Wissenschaftliche Beiträge aus der Betriebswirtschaftslehre sowie aus der Psychologie werden kritisch analysiert und erörtert. Um die Problematik des Verdrängungseffektes aufzuzeigen, wird Literatur aus dem Bereich der Personalerhaltung und motivation verwendet. Angesichts der starken Interdisziplinarität des Themas Motivation zwischen Betriebswirtschaftslehre und Psychologie fliessen jedoch auch Erkenntnisse aus der Psychologie, im speziellen aus der Arbeitspsychologie in diese Arbeit ein. 2

6 1.3 Stand der Forschung In der Wissenschaft wird das Thema der intrinsischen Motivation und die Problematik des Verdrängungseffektes ausführlich behandelt. Der Verdrängungseffekt ist sowohl in sorgfältigen Laborexperimenten als auch in Felduntersuchungen bestätigt worden (vgl. Frey 2001: 2f.). Zusätzlich kann auf die Forschungsresultate von E. L. Deci zurückgegriffen werden (vgl. Wiswede 1980: 49). Auffassungen die von einem abschliessenden Katalog bestimmter Grundbedürfnisse ausgehen, also an eine vorgegebene Bedürfnis- oder Triebstruktur des Menschen anknüpfen, werden heute nur noch selten diskutiert (vgl. Wiswede 1980: 48). Die Forschung konzentriert sich heute vor allem auf die Erkenntnis, dass Menschen individuelle Motiv- und Bedürfnisstrukturen aufweisen. Tendenziell wird also nicht mehr generellen Anreizsystemen die Fähigkeit zur Motivation zugeschrieben, sondern individuell spezifisch zugeschnittenen Anreizsystemen (vgl. Schanz 1991: 22ff.). Die Motivationsforschung beschäftigt sich heute sehr stark mit der Frage, [...] welche Orientierungen und Zielrichtungen das Verhalten bestimmen und welche Erwartungshaltungen das Individuum mit bestimmten Anreizsystemen verknüpft. (vgl. Wiswede 1980: 48) Die Problematik der Grenzen ökonomischer bzw. extrinsischer Anreize und die damit verbundene zunehmende Bedeutung der intrinsischen Motivation weist heute eine hohe Aktualität auf. Aus diesem Grund können zu diesem Thema viele Beiträge gefunden werden. Trotzdem besteht wahrscheinlich in diesem Bereich nach wie vor ein grosses Forschungspotenzial, da es viele verschiedene Disziplinen mit einbezieht. 3

7 2 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN In diesem Kapitel werden die Begriffe, die für diese Arbeit von Bedeutung sind, definiert und erklärt, 2.1 Arbeitsmotivation Vorwegzunehmen ist, dass die Motivation ein sehr komplexes Phänomen ist, dessen umfassende Erläuterung den Rahmen dieser Arbeit bei weitem sprengen würde. Deshalb wird im folgenden nur der Begriff der Arbeitsmotivation definiert. Arbeitsmotivation wird definiert als [...] eine Reihe von energetischen Kräften, die ihren Ursprung sowohl innerhalb als auch auβerhalb einer Person haben, um arbeitsbezogenes Verhalten einzuleiten und dessen Form, Richtung, Stärke und Dauer zu bestimmen. (vgl. Weinert 1992: 1430, im Original kursiv) 2.2 Intrinsische vs. extrinsische Motivation Im Zusammenhang mit der Arbeitsmotivation sowie auch mit dem Verdrängungseffekt ist es notwendig, zwischen zwei Formen der Motivation zu unterscheiden: der intrinsischen und der extrinsischen. Intrinsische Motivation kann wie folgt umschrieben werden: Eine derartige Motivation entsteht in erster Linie dann, wenn es gelingt, Arbeitsinhalte und Arbeitsaufgaben so zu gestalten, daβ eine Aufgabenorientierung entsteht. Das heiβt, daβ der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Arbeitsaufgabe als Herausforderung und deren Bewältigung als Ausdruck persönlicher und fachlicher Kompetenz erlebt. (vgl. Ulich/Conrad-Betschart 1991: 73) Die extrinsische Motivation zielt im Gegensatz dazu darauf ab [...] die Beschäftigten nicht durch attraktive bzw. interessante Arbeitsinhalte zu Leistung zu aktivieren, sondern durch von auβen kommende Anreize. (vgl. Ulich/Conrad-Betschart 1991: 73) 2.3 Anreize und Anreizsysteme Ziel eines Anreizes ist es, das Leistungsverhalten bzw. die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter eines Unternehmens positiv zu beeinflussen. Dies kann nur dann geschehen, wenn der Anreiz ein individuenspezifisches Motiv zu aktivieren vermag (vgl. Schanz 1991: 8). Die gewünschte Wirkung kann also nur dann erreicht werden, 4

8 wenn der Anreiz auf ein noch nicht befriedigtes Bedürfnis stösst (vgl. Rosenstiel, von 2001: 34). Anreizsysteme bestehen aus einer Vielzahl von Anreizen. Ein wirksames Anreizsystem umfasst sowohl materielle, immaterielle als auch soziale Anreize (vgl. Thom/Friedli 2003: 66). Auch bei den Anreizen, kann zwischen extrinsischen und intrinsischen unterschieden werden. Während extrinsische als Mittel zum Zweck der Bedürfnisbefriedigung dienen, tragen intrinsische Anreize auf unmittelbare Weise zur Bedürfnisbefriedigung bei (vgl. Schanz: 1991: 15). 2.4 Personalerhaltung Die Personalerhaltung beinhaltet die Maβnahmen (Instrumente), die notwendig sind, das vorhandene Personal an die Unternehmung weiterhin zu binden und zu verhindern, daβ es zu Austrittsentscheidungen kommt. (vgl. Hentze 1995: 23) Wurde der Personalerhaltung als Kernfunktion des Personalmanagements bislang wenig Beachtung geschenkt, so erfuhr sie in letzter Zeit eine deutliche Aufwertung, beispielsweise im Zusammenhang mit der [...] Fähigkeit zur erfolgreichen Bindung von Personalqualifikationen und -motivationen [..] als [..] organisationale Wissensund Antriebsbasis eines Unternehmens[...] (vgl. Gmür/Klimecki 2001: 28). Neues Wissen, d. h. implizites, nicht kodierbares Wissen zählt heute zu den wichtigsten strategischen Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens. Die Übertragung dieses Wissens kann jedoch kaum durch Bezahlung oder Befehl erzwungen werden. In diesem Zusammenhang wird die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden zu einer zentralen strategischen Ressource, da sie dieses Wissen zu aktivieren vermag (vgl. Frey 2001: 4). Dieses Beispiel zeigt sowohl die Bedeutung der Personalerhaltung als auch die der intrinsischen Motivation für die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges. 5

9 3 THEORETISCHE GRUNDLAGEN Im folgenden Kapitel wird auf zwei Inhaltstheorien der Motivation näher eingegangen, und deren Beziehung zueinander aufgezeigt. Es sind dies die Motivationspyramide von Maslow und die Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg. Es wird bewusst auf diese zwei Theorien eingegangen, da sie beide aufzuzeigen vermögen, dass Lohn und materielle Anreize alleine nicht der komplexen Motivationsstruktur des Menschen entsprechen. Sie gehen der Frage nach, was Mitarbeiter motiviert, welchen Platz die Vergütung dabei einnimmt und welche Bedeutung der intrinsischen Motivation im Arbeitsbereich zukommt (vgl. Wiswede 1981: 50). 3.1 Die Motivationspyramide von Maslow Diese Theorie geht von fünf hierarchisch geordneten Bedürfnissen aus: - physiologische Bedürfnisse - Sicherheitsbedürfnisse - Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Liebe - Wertschätzungsbedürfnis - Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Die Theorie besagt, dass übergeordnete Bedürfnisse nur dann befriedigt werden können, wenn vorher die Basisbedürfnisse bereits in genügendem Masse befriedigt worden sind. Sobald dies der Fall ist, diese also keine motivierende Wirkung mehr haben, kann sich der Mitarbeiter höheren Bedürfnissen - Zugehörigkeit, Wertschätzung und Selbstverwirklichung - zuwenden (vgl.havranek/niedl 1999:72ff ). Aus dieser Theorie kann gefolgert werden, dass der extrinsische Anreiz der Vergütung nur die beiden untersten Bedürfnisklassen, also lediglich die Befriedigung der physiologischen Bedürfnisse und des Sicherheitsbedürfnisses trifft. Die motivierende Wirkung des monetären Anreizes ist also begrenzt durch die beschränkte Anzahl an Bedürfnissen, die er zu befriedigen vermag (vgl. Havranek/Niedl 1999: 73f.). 6

10 3.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Diese Theorie wird besonders zur Erklärung von Arbeitszufriedenheit herangezogen. (vgl. Wiswede 1981: 50) Sie unterscheidet zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren: Während Hygienefaktoren (z. B. Bezahlung) lediglich verhindern, dass Unzufriedenheit auftritt, sorgen Motivatoren (z.b. Faktoren des Arbeitsinhaltes) für Zufriedenheit (vgl. Havranek/ Niedl 1999: 74). Tendenziell entsprechen die Hygienefaktoren eher den extrinsischen, die Motivatoren eher den intrinsischen Motivationsfaktoren (vgl. Rosenstiel, von 2001: 78ff.). Demzufolge kann gesagt werden, dass ausreichende Vergütung lediglich Unzufriedenheit verhindern, jedoch nicht automatisch zu Zufriedenheit führen kann. Diese Theorie stellt also die Ausgestaltung der Arbeit in den Vordergrund, und führt weg von der Vergütung als zentrales Mittel der Bedürfnisbefriedigung (vgl. Havranek/Niedl 1999: 75). 3.3 Gemeinsamkeiten der zwei Theorien Sowohl die Motivationspyramide von Maslow als auch die Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg sind dem Feld der humanistischen Psychologie zuzuordnen (vgl. Wiswede 1981: 50). Sie stellen Inhaltstheorien dar, die der Frage nachgehen, was das Verhalten der Mitarbeiter in Unternehmen leitet (vgl. Havranek/Niedl 1999: 72). Stellt man die beiden Theorien einander gegenüber, wird ersichtlich, dass die Hygienefaktoren den physiologischen Bedürfnissen, dem Bedürfnis nach Sicherheit und den sozialen Bedürfnissen der Motivationspyramide entsprechen. Die Befriedigung dieser Bedürfnisse verhindert also lediglich die Unzufriedenheit, vermag jedoch in der Regel nicht Zufriedenheit zu erzeugen. Zufriedenheit kann erst durch die Befriedigung der höheren Bedürfnisse, also jenen nach Anerkennung und Selbstverwirklichung erreicht werden, die in der Theorie von Herzberg den Motivatoren entsprechen. Beide Theorien gehen also davon aus, dass gewisse Basisbedürfnisse befriedigt sein müssen, bevor Zufriedenheit entstehen oder an die Befriedigung von Selbstverwirklichungsbedürfnissen gedacht werden kann. Gemäss diesen zwei Theorien greifen materielle Anreize wie Vergütung auf den höheren Bedürfnisebenen nicht mehr. 7

11 3.4 Relevanz der Theorien für die Erklärung des Verdrängungseffektes Anhand der beiden Theorien wird ersichtlich, dass sich der Verdrängungseffekt nur unter bestimmten Umständen einstellen kann. Solange ein Individuum sich auf den unteren Stufen der Motivationspyramide befindet, die Basisbedürfnisse also noch nicht befriedigt oder die Ziele der Hygienefaktoren noch nicht in genügendem Masse erreicht sind, ist es eher unwahrscheinlich, dass extrinsische Anreize (z.b. Vergütung) die intrinsische Motivation untergraben. Dieser Effekt ist erst auf den beiden obersten Stufen der Motivationspyramide und im Zusammenhang mit den Motivatoren zu erwarten. Solange also der extrinsische Anreiz mit dem Ziel des aktuell zu befriedigenden Bedürfnisses übereinstimmt, ist es unwahrscheinlich, dass der Verdrängungseffekt zum Tragen kommt (vgl. Frey/Osterloh 1997: 7). Aus dieser Überlegung wird ersichtlich, dass der Vorrang der intrinsische Motivation ein Privileg der höher qualifizierten Arbeitskräfte von Industrie- und Dienstleistungsgesellschaften darstellt, deren Basisbedürfnisse bereits in hohem Masse befriedigt sind. Die weiteren Ausführungen dieser Arbeit sind also vor dem Hintergrund dieser Überlegung zu betrachten. Auf die Bedeutung des Verdrängungseffektes in Entwicklungsländern wird nicht eingegangen. 8

12 4 DIE GRENZEN ÖKONOMISCHER ANREIZE (vgl. Frey 2001: 1) Ökonomische, d. h. extrinsische Anreize, sollen dazu beitragen, dass Unternehmensziele erreicht werden. Sie sind leichter steuerbar als intrinsische Anreize und zeigen, wenn auch nur kurzfristig, die gewünschte Wirkung. Gerade im Zusammenhang mit der Tendenz zur Humanisierung der Arbeitswelt darf jedoch nicht vergessen werden, dass neben den Unternehmenszielen auch individuelle Ziele der Mitarbeiter bestehen, auf die nach Möglichkeit Rücksicht zu nehmen sich lohnen kann. Während Unternehmensziele wie z.b. Produktivität tendenziell besser mit extrinsischen Anreizen erreicht werden können, spielt bei den individuellen Zielen der Mitarbeiter die intrinsische Motivation meist die grössere Rolle. So streben Mitarbeiter in unserer Wohlstandsgesellschaft nach Selbstverwirklichung und auch nach Befriedigung bei ihrer Berufsarbeit. Extrinsische Anreize, wie etwa das Gehalt und Belohnungen, reichen heute nicht mehr aus, um die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Die von Frey erwähnten Laborexperimente und Felduntersuchungen haben gezeigt, dass extrinsische Anreize unter gewissen Umständen einen negativen Effekt auf die intrinsische Motivation haben können, diese also verdrängen (vgl. Frey 2001: 2f. ). Die Herausforderung für das Unternehmen besteht nun darin, ein wirksames Anreizsystem zu finden, das auf der einen Seite die Erreichung der beiden Ziele ermöglicht, auf der andern Seite jedoch den Verdrängungseffekt so weit als möglich zu vermeiden versucht. 4.1 Der Verdrängungseffekt Der Verdrängungseffekt besagt, dass extrinsische Anreize unter gewissen Umständen die intrinsische Motivation untergraben können. Dieser Effekt kann anhand von fünf sich ergänzenden Teileffekten erklärt werden, auf welche im nächsten Abschnitt näher eingegangen wird (vgl. Frey/Osterloh 1997: 7f.). 9

13 4.1.2 Die fünf Teileffekte Verminderte Selbstbestimmung Reziprozität Fairness Reaktanz Spillover-Effekt (vgl. Frey/Osterloh 1997: 7ff.) Verminderte Selbstbestimmung Eingriffe von aussen können vom Individuum als negativ (kontrollierend) oder als informierend (positiv) empfunden werden. Wird der Eingriff als kontrollierend empfundenen, wird die intrinsische Motivation beeinträchtigt. Das Individuum fühlt sich fremdbestimmt und erlebt einen teilweisen Verlust seiner Selbstkontrolle, durch diesen extrinsischen Anreiz, was wiederum seine intrinsische Motivation negativ beeinflusst. Wird hingegen das erwartete Ergebnis als durch das eigene Verhalten hervorgerufen erlebt, so besteht kein negativer Einfluss auf die intrinsische Motivation. Während also der kontrollierende Aspekt des Anreizes ein verstärktes Gefühl der Fremdbestimmung hervorruft, hat der informierende Aspekt einen Einfluss auf die erlebte Kompetenz und weckt im Individuum das Gefühl der Selbstbestimmung. Wird also eine Tätigkeit, der man von sich aus gerne nachgeht, extrinsisch belohnt, so kommen beim Individuum Zweifel auf, ob die Tätigkeit auch ohne diese Belohnung ausgeführt worden wäre, vor allem wenn die Belohnung extrinsischer Natur ist. Der Verdrängungseffekt findet demzufolge dann statt, wenn gemäss subjektivem Empfinden der kontrollierende Aspekt des Anreizes den informierenden übersteigt. (vgl. Frey/Osterloh 1997: 8f.) Reziprozität Dieser Effekt betrifft die Bedeutung der Beweggründe, die eine Person zu einer Interaktion veranlassen. Wird der Beweggrund zur Interaktion nicht gewürdigt (also z.b. eine freiwillig unternommene Aktion extrinsisch belohnt), so wird der wahre 10

14 Beweggrund der Person entwertet, und sie kann ihre ursprüngliche Motivation nicht zur Geltung bringen. Das gegenseitige Missachten von Beweggründen führt zu einer negativen Auswirkung auf die intrinsische Motivation. (vgl. Frey/Osterloh 1997: 9) Fairness Anreize und deren Veränderung werden von Individuen nicht absolut beurteilt, sondern stets in Abhängigkeit von einer Vergleichsgrösse. Fällt der Vergleich ungünstig aus (wird z.b. eine erhaltene Lohnerhöhung im Verhältnis zu derjenigen anderer Mitarbeiter als zu tief eingestuft), kann dies die intrinsische Motivation verringern, und zwar etwa in dem Mass, in dem diese Lohnerhöhung als unfair empfunden wird. Sind jedoch aufgrund externer Gründe, wie z.b. der Wirtschaftslage, alle Mitarbeiter gleichermassen von einer unterdurchschnittlichen Lohnerhöhung betroffen, so hat dies meist keinen Effekt auf die intrinsische Motivation. (vgl. Frey/Osterloh 1997: 9) Reaktanz Wird beispielsweise die in einer Krisensituation freiwillig angebotene Hilfe extrinsisch belohnt, so kann dies zu einer Verdrängung der intrinsischen Motivation führen. Die Person, die ursprünglich intrinsisch motiviert war, ihre Hilfe anzubieten, empfindet die extrinsische Belohnung als Druck. Dadurch fühlt sie sich in ihrem Handlungsspielraum eingeschränkt, da durch diese Belohnung ein impliziter Vertrag geschlossen wird. (vgl. Frey/Osterloh 1997: 10) Spillover-Effekt Wird eine Tätigkeit, die üblicherweise nicht zusätzlich bezahlt wird, extrinsisch belohnt, besteht die Gefahr, dass mit der Zeit, andere Tätigkeiten auch nur noch gegen Entgelt verrichtet werden. Die Motivation für die Ausführung dieser Tätigkeit besteht also nur noch in der erwarteten Belohnung, und die intrinsische Motivation wird dadurch verdrängt. (vgl. Frey/Osterloh 1997: 10) 11

15 Diesen fünf Effekten ist gemeinsam, dass sie alle über ihre extrinsische Wirkung die intrinsische Motivation verdrängen oder zumindest abschwächen. 4.2 Die Voraussetzungen für den Verdrängungseffekt Damit der Verdrängungseffekt überhaupt stattfinden kann, müssen gewisse Bedingungen erfüllt sein; denn der Verdrängungseffekt kommt nicht unter allen Umständen zum Tragen: Einerseits spielt die Art der Aufgabe eine Rolle, und andererseits ist die Art der extrinsischen Belohnung wichtig. Auf diese zwei Aspekte wird in den nächsten beiden Abschnitten näher eingegangen Art der Aufgabe Ob der Verdrängungseffekt überhaupt stattfinden kann oder nicht, hängt davon ab, ob die gestellte Aufgabe kreative oder innovative Inhalte aufweist, oder ob es sich um eine Routineaufgabe handelt (vgl. Frey 2001: 4). Der Verdrängungseffekt kann nur spielen, wenn überhaupt eine intrinsische Motivation vorhanden ist. Dies bedingt, dass bei der Arbeit z.b. Eigenverantwortung übernommen werden kann, dass eine gewisse Zeitsouveränität vorhanden ist, dass der Arbeitsinhalt an und für sich herausfordernd ist und dass sowohl autonome Entscheidungsbereiche sowie Entwicklungsperspektiven bestehen. Ohne Handlungsspielraum kann die intrinsische Motivation sich nicht entfalten (vgl. Schanz 1991: 6f.). Während diese Voraussetzungen bei kreativen und innovativen Aufgaben weitgehend gegeben sind, ist dies bei Routineaufgaben, d. h. bei einfachen, untergeordneten Aufgaben, meist nicht der Fall. Diese Art von Aufgabe fördert in der Regel die intrinsische Motivation nicht (vgl. Frey 2001: 4/Wiswede1981: 49). Daraus kann gefolgert werden, dass der Verdrängungseffekt tendenziell erst auf höheren Stufen der Hierarchie einsetzt, wo die Voraussetzungen dafür durch die anspruchsvolle Aufgabe in hohem Masse gegeben sind Art der Belohnung Der Verdrängungseffekt findet nicht bei jeder Art der extrinsischen Belohnung statt. Dabei muss auf der einen Seite zwischen materieller und verbaler Belohnung und auf der anderen Seite zwischen erwarteter und unerwarteter unterschieden werden 12

16 (vgl. Deci/Ryan/Koestner 1999: ). Wie schon im Abschnitt gezeigt wurde, spielt auch eine Rolle, ob der Anreiz als kontrollierend oder als informierend empfundenen wird. Auf diese Unterscheidung werde ich hier nur noch kurz eingehen. Während die verbale Belohnung in den meisten Fällen unerwartet kommt, kann bei der materiellen zwischen unerwarteter und erwarteter unterschieden werde. Unerwartete Belohnungen stellen eine Möglichkeit dar, gute Leistung zu belohnen, ohne dabei die intrinsische Motivation negativ zu beeinflussen. Dies ist jedoch nur der Fall, solange diese Art der Belohnung nicht im Übermass angewendet wird. Sobald dies geschieht, besteht die Tendenz, dass der/die Belohnte die als unerwartet gedachte Belohnung eben doch erwartet wird. Die Konsequenz daraus ist wiederum, dass die intrinsische Motivation untergraben werden kann (vgl. Deci/Ryan/Koestner 1999: ). Wichtig sowohl für die materielle als auch für die verbale Belohnung ist, wie diese Belohnung beim Empfänger ankommt. Wird sie als kontrollierend empfunden, kommt es zum Verdrängungseffekt. Wird sie jedoch als informierend aufgefasst, kann sich ihr Effekt sogar positiv auswirken. Verbale Belohnungen, wie z.b. ein positives Feedback, verstärken im allgemeinen das Kompetenzgefühl und unterstützen dadurch die intrinsische Motivation (vgl. Deci/Ryan/Koestner 1999: ). Extrinsische Anreize wirken sich also bei interessanten Tätigkeiten nur unter bestimmten Umständen negativ auf die intrinsische Motivation aus; in gewissen Fällen kann sogar ein positiver Effekt auftreten. 13

17 5 DER NEGATIVE INHALT DER INTRINSISCHEN MOTIVATION So wie etwa Liebe und Pflichtbewusstsein intrinsisch motiviert sind, so sind es auch Neid und Rachsucht. intrinsische Motivation kann also durchaus auch negative Ausprägungen haben (vgl. Frey 2001: 4). Da Motivation nicht Selbstzweck ist, sondern den Zielen des Unternehmens dienen sollte, wird man diese negative Art intrinsischer Motivation in einem Unternehmen möglichst zu vermeiden versuchen. Dies gelingt tendenziell am besten durch extrinsische Anreize (vgl. Frey 2001: 4f). Auf diesen Sachverhalt wird im nächsten Abschnitt näher eingegangen. 5.1 Die disziplinierende Wirkung der extrinsischen Motivation Obwohl heute tendenziell eher auf intrinsische Anreize gesetzt wird, gibt es auch Fälle, in denen extrinsische für die Erreichung des Zieles wirksamer sind. Bei Konflikten in Unternehmen, bei denen intrinsische Motivation mit unerwünschten oder gar unmoralischen Inhalten zum Vorschein kommen, können extrinsische Anreize sich disziplinierend auf diese negative Emotionalität auswirken (vgl. Frey/Osterloh 1997: 11). Obwohl extrinsische Anreize meistens kein Mittel zur Lösung von Konflikten sind, können sie doch in einem gewissen Masse Auseinandersetzungen abschwächen, falls bei den beteiligten Parteien ein gemeinsames Interesse am materiellen Entgelt besteht. Dieses Interesse wird ausgenutzt, um die Aufmerksamkeit von der negativen intrinsischen Motivation weg und hin zu diesem Anreiz zu leiten und damit die Kräfte wieder auf die Erreichung des Unternehmenszieles hin zu vereinigen (vgl. Frey/Osterloh 1997: 11). Extrinsische Anreize können in Krisensituationen sehr hilfreich sein, zur Erreichung langfristiger Ziele eignen sich jedoch die intrinsischen wesentlich besser (vgl. Frey 2001, 4f.). 14

18 6 DIE KONSEQUENZEN FÜR DAS PERSONALMANAGEMENT Der gegenwärtig stattfindende Wertewandel in der Gesellschaft hat zur Folge, dass übergeordneten Bedürfnissen, wie etwa der Selbstverwirklichung, ein hoher Stellenwert zukommt. Um dieser Tendenz gerecht zu werden, wird es sich für Unternehmen lohnen, ihre Anreizsysteme individualspezifisch zu gestalten. Dies ist nicht nur für die langfristige Personalerhaltung wichtig, sondern auch, um das Mitarbeiterpotential besser ausschöpfen zu können. In diesem Sinne dient also ein individualisiertes Anreizsystem nicht zuletzt auch organisationalen Interessen (vgl. Schanz 1991: 22ff.). Im folgenden Abschnitt wird auf ein Konzept näher eingegangen, das diese Erkenntnis als Schlüssel zum Erfolg einsetzt. 6.1 Management by Motivation Bei diesem Managementkonzept geht es um die Befriedigung von Mitarbeiterbedürfnissen als Mittel zur Leistungssteigerung. Es basiert auf der Erkenntnis, dass Menschen in ihrer Arbeit nach Selbstverwirklichung streben. So suchen sie z.b. in ihrer Arbeit nach einer herausfordernden Tätigkeit, nach grossem Handlungsspielraum und hohem Verantwortungsgrad. Daraus kann gefolgert werden, dass intrinsische Anreize für die Steuerung der Leistung zunehmend an Bedeutung gewinnen. Extrinsische Anreize alleine reichen nicht mehr aus (Havranek/Niedl 1999: 127f.). Um erfolgreich zu bleiben und das Personal langfristig an das Unternehmen zu binden, müssen Führungskräfte sich also bemühen, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu erkennen und bei der Organisation der Arbeit zu berücksichtigen. Das Erkennen von Bedürfnissen setzt jedoch offene Gespräche und den kontinuierlichen Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter voraus. (Havranek/Niedl 1999: 127f.) Die Vorteile dieses Managementkonzepts können nur auf höheren Hierarchiestufen voll zum Tragen kommen; seine positiven Auswirkungen sollten aber bis zur Basis spürbar werden. Die Quintessenz dieser Überlegungen kann also wie folgt formuliert werden: Die Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen kann nicht durch grosszügige Gehaltserhöhungen und Prämien gewissermassen gekauft werden, sondern muss eben durch individualspezifisch zugeschnittene Anreizsysteme gesichert werden. (vgl. Butler/Waldroop 2000: 78) 15

19 7. SCHLUSSFOLGERUNG Durch den Wertewandel in der Gesellschaft hat sich die Bedürfniskonstellation der Menschen in Industrie- und Dienstleistungsgesellschaften auf eine andere Ebene verlagert. Individuen, die eine Arbeit auf einer höheren Hierarchiestufe ausüben, suchen in ihrer Arbeit nach Selbstverwirklichung, da ihre Basisbedürfnisse weitgehend befriedigt sind. Extrinsische Anreize wie z.b. Belohnung vermögen die intrinsische Motivation dieser Mitarbeiter nicht mehr zu aktivieren, sondern können sie im Gegenteil unter gewissen Umständen sogar untergraben. Zahlreiche Studien weisen nach, dass extrinsische Anreize unter gewissen Umständen einen negativen Effekt auf die intrinsische Motivation haben, und bestätigen damit das empirisch gefundene Phänomen des Verdrängungseffektes. Dieser Verdrängungseffekt kommt allerdings nur unter gewissen Umständen zum tragen. Von Bedeutung ist im Einzelfall vor allem die Art der Aufgabe und der mit ihr verbundenen Belohnung. Am ehesten kommt dieser Effekt bei innovativen und kreativen Aufgabeninhalten zum Tragen, während dies bei Routineaufgaben nur ausnahmsweise der Fall ist. Wenn die Belohnung im zuerst genannten Fall materieller Natur ist, muss von diesem extrinsischen Anreiz ein negativer Effekt auf die intrinsische Motivation erwartet werden. Dies trifft jedoch nur dann zu, wenn die Belohnung erwartet wurde. Wird sie hingegen nicht erwartet, so kann auch eine materielle, extrinsische Motivation die intrinsische günstig beeinflussen. Dieser positive Effekt kann aber vor allem bei verbalen Belohnungen, (z.b. bei positivem Feedback) beobachtet werden, da diese meistens unerwartet eintreffen. Da Motivation nicht Selbstzweck ist, sondern die Erreichung der Unternehmensziele erleichtern soll, muss bei der Gestaltung von Anreizsystemen auch darauf geachtet werden, dass negative Inhalte der intrinsischen Motivation, wie Neid, Missgunst und Rachsucht sich nicht ausbreiten können. In diesem Zusammenhang können extrinsische Anreize bei Konflikten im Unternehmen eine disziplinierende Wirkung auf negative intrinsische Motivationen ausüben und diese in die gewünschte Richtung leiten. Die Konsequenz für das Personalmanagement ist also, dass Anreizsysteme geschaffen werden müssen, die einerseits eine langfristige Personalerhaltung gewährleisten und andererseits den Unternehmenserfolg langfristig sichern. Zudem müssen diese Anreizsysteme um wirksam zu werden, sowohl den 16

20 Verdrängungseffekt, als auch die negative Seite der intrinsischen Motivation kennen und einbeziehen. Ein Beispiel für ein solches Managementkonzept, ist das Management by Motivation. Individuelle Bedürfnisse werden dabei in offenen und wiederholten Gesprächen erkannt und die daraus gewonnenen Erkenntnisse wo immer möglich in die Gestaltung des auf das Individuum bezogenen Anreizsystemes einbezogen. Dadurch können die oben erwähnten negativen Effekte weitgehend vermieden werden. Um also Personal langfristig an das Unternehmen zu binden, muss auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Möglichkeit eingegangen werden, was längerfristig zur Sicherung des Unternehmenserfolges beiträgt. 17

21 8. Literaturverzeichnis Butler, Timothy/Waldroop, James (2000) Wie Unternehmen ihre besten Leute an sich binden. In: Harvard Business Manager, 22. Jg. 2000, Nr. 2, S Deci, Edward L. /Ryan, Richard M. /Koestner, Richard (1999) A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effect of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation. In: Psychological Bulletin, Vol , No. 6., S Frey, Bruno S./Osterloh, Margit (1997) Sanktionen oder Seelenmassage? Motivationale Grundlagen der Unternehmensführung. In: Die Betriebswirtschaft, 57. Jg. 1997, S Frey, Bruno S. (2001) Die Grenzen ökonomischer Anreize: Was Menschen motiviert. [Online] URL: wi-article7EI3X.html, 10. November 2003 Gmür, Markus/Klimeck, Rüdiger (2001) Personalbindung und Flexibilisierung. In: Zeitschrift Führung und Organisation, 70. Jg. 2001, Nr. 1, S Havranek, Christian/Niedl, Klaus (1999) Gehaltsmanagement, Wien/ Frankfurt 1999 Hentze, Joachim (1995) Personalwirtschaftslehre 2, 6. Auflage, Bern/ Stuttgart/ Wien

22 Rosenstiel, Lutz von (2001) Motivation im Betrieb, 10., überarbeitete und erweiterte Auflage, Leonberg, 2001 Schanz, Günther (1991) Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen. In: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, hrsg. v. Günther Schanz, Stuttgart 1991, S Thom, Norbert/Friedli, Vera (2003) High Potentials: Was die Guten bindet. In: Personalmagazin, o. Jg. 2003, Nr. 2, S Ulich, Eberhard/Conrad-Betschart (1991) Anreizwirkungen von neuen Formen der Arbeitsgestaltung. In: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, hrsg. v. Günther Schanz, Stuttgart 1991, S Weinert, Ansfried B. (1992) Motivation In: Handwörterbuch des Personalwesens, 2.Auflage, hrsg. v. Eduard Gaugler und Wolfgang Weber, Stuttgart 1992, Sp Wiswede, Günter (1980) Arbeitsmotivation. In: Handwörterbuch der Betriebspsychologie und Betriebssoziologie, hrsg. v. Paul G. von Beckerath, Stuttgart 1981, S

23 9. Anhang Anhang 1: Selbständigkeitserklärung Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist bekannt, dass andernfalls die Proseminararbeit abgelehnt werden kann und das gesamte Proseminar als nicht bestanden mit der Note 1 bewertet wird. Bern, 21. November 2003 Anna Liechti 20