Die Gestaltung strategischen Wandels in kleinen und mittleren Unternehmen

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1 Die Gestaltung strategischen Wandels in kleinen und mittleren Unternehmen DIPLOMARBEIT zur Erlangung des akademischen Grades Magistra der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften an der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Johannes Kepler Universität Eingereicht am Institut für Strategisches Management Betreuer: o.univ. Prof. Mag. Dr. Franz Strehl, MBA Mitbetreuerin: Mag. Dr. Sabine Reisinger Von cand. rer. soc. oec. Martina Mitterhuber Matrikelnummer: Studienkennzahl: 180 Untere Donaulände Linz Linz, im November 2007

2 Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die wörtlich und sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Linz, im November Martina Mitterhuber - I -

3 Einführender Hinweis Zur leichteren Lesbarkeit wurde in dieser Diplomarbeit explizit auf die Nennung beider Geschlechter dort verzichtet, wo eine geschlechtsneutrale Formulierung nicht möglich war. Es wird demnach darauf hingewiesen, dass die verwendeten männlichen Begriffe die weiblichen Formen ebenso mit einbeziehen. - II -

4 Executive Summary... V 1 Einleitung Ausgangssituation und Problemstellung Zielsetzung der Arbeit Aufbau der Arbeit Definitionen und Begriffserläuterungen Strategisches Management Strategischer Wandel Wandlungsmanagement, Change Management Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) Betriebsgrößenbezogene Differenziertheit in der Betrachtung der KMU Betriebsgrößenbezogene Merkmale zur Charakterisierung der KMU Anforderungen an die quantitative und qualitative KMU-Abgrenzung Quantitative Abgrenzung Qualitative Abgrenzung Ausgewählte Aspekte zur Gestaltung strategischen Wandels in KMU Einführung Einleitender Diskurs: Strategisches Management in KMU Notwendigkeit der Gestaltung strategischen Wandels Strategic Fit Die Gefahr des Strategic Drift Die Umweltdynamik als Determinante der Notwendigkeit strategischen Wandels Gestaltbarkeit von Wandel Strategischer Wandel als kontinuierliche und zeitweilige Gestaltungsaufgabe Strategischer Wandel als kontinuierliche und zeitweilige Gestaltungsaufgabe Eine integrative Betrachtung Strategischen Wandel kontinuierlich und zeitweilig gestalten: Gestaltungsaufgaben Erfolgsversprechende Gestaltungsmaßnahmen für das Management strategischen Wandels? Unternehmerische Orientierung und Management strategischen Wandels Unternehmerische Orientierung und Wandel: Eine integrative Betrachtung Unternehmerische Orientierung: Eine kontingenztheoretische Betrachtung III -

5 3.7.3 Unternehmerische Orientierung von KMU Zusammenfassung und Entwicklung eines Bezugsrahmens für die weiterführende Diskussion Wandlungsfähigkeit von KMU Einführung Das Cultural Web: Manifeste Dimensionen des organisationalen Paradigmas Dimensionen des organisationalen Paradigmas als Rahmen zur Analyse der Wandlungsfähigkeit von KMU Organisationsstrukturen und Wandlungsfähigkeit Zusammenhänge zwischen Organisationsstrukturen und Wandlungsfähigkeit Organisationsstrukturen und Wandlungsfähigkeit in KMU Kontrollsysteme und Wandlungsfähigkeit Zusammenhänge zwischen Kontrollsystemen und Wandlungsfähigkeit Kontrollsysteme und Wandlungsfähigkeit von KMU Machtstrukturen und Wandlungsfähigkeit Zusammenhänge zwischen Machtstrukturen und Wandlungsfähigkeit Machtstrukturen und Wandlungsfähigkeit von KMU Routinen, Rituale und Wandlungsfähigkeit Zusammenhänge zwischen Routinen, Ritualen und Wandlungsfähigkeit Routinen, Rituale und Wandlungsfähigkeit von KMU Stories und Wandlungsfähigkeit Zusammenhänge zwischen Stories und Wandlungsfähigkeit Stories und Wandlungsfähigkeit von KMU Symbole und Wandlungsfähigkeit Zusammenhänge zwischen Symbolen und Wandlungsfähigkeit Symbole und Wandlungsfähigkeit von KMU Wandlungsfähigkeit von KMU: Zusammenfassende, integrative Betrachtung Resümee...88 Tabellen- und Abbildungsverzeichnis...94 Literaturverzeichnis IV -

6 - E x e c u t i v e S u m m a r y - Executive Summary Die vorliegende Arbeit widmet sich der reflektierten Auseinandersetzung mit der Gestaltung strategischen Wandels in kleinen und mittleren Unternehmen, nachfolgend kurz KMU. Während die Gestaltung strategischen Wandels in der Organisationsforschung seit nun über fünf Jahrzehnten intensiv betrachtet wird 1 und sich die Auseinandersetzung mit strategischen Wandelprozessen innerhalb der wissenschaftlichen Disziplin des strategischen Management zu einem eigenen Spezialgebiet mit enormer Publikationsdichte entwickelte, 2 wurden die KMU unverhältnismäßig zu ihrer enorm großen Verbreitung und wirtschaftlichen Bedeutung in der wissenschaftlichen Diskussion bis Anfang der 1990er Jahre weitgehend vernachlässigt. Erst seit jüngerer Vergangenheit schenken Vertreter des strategischen Management den KMU verstärkte Aufmerksamkeit. 3 In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Management strategischen Wandels, sind eine Vielzahl heterogener Perspektiven und Lösungsansätze entstanden, die in der Vergangenheit zwar oft als konkurrierend betrachtet wurden, jedoch heute immer mehr als komplementär gesehen werden. 4 Als zwei grundlegende, sich gegenseitig ergänzende und fließend ineinander greifende Zugänge zum Management strategischen Wandels, werden in der vorliegenden Arbeit die zielorientierte Gestaltung der Unternehmensdynamik einerseits und die veränderungsorientierte Gestaltung der Unternehmensdynamik andererseits herausgestellt. 5 Der Terminus Change Management wird dabei gemäß seiner traditionellen Konnotation in der Literatur für die Umschreibung der zielorientierten Gestaltung strategischen Wandels verwendet und der Begriff Wandlungsmanagement für die veränderungsorientierte Gestaltung strategischen Wandels. Als dynamische, soziale Gebilde sind Unternehmen im Rahmen des Change Management, wobei die zeitweilige Realisierung eines Wandelplans im Vordergrund steht, und im Rahmen des Wandlungsmanagement, wobei die kontinuierliche Förderung emergenter Wandelprozesse aus dem Unternehmen heraus fokussiert wird, in ihrer Entwicklung beeinflussbar, jedoch nicht beliebig gestaltbar. 6 1 Vgl. Bamford, D. R. / Forrester, P. L. (2003), S Vgl. Pettigrew, A. M. / Thomas, H. / Whittington, R. (2002), S Vgl. Henkel, A. (2006), S. 4; Analoui, F. / Karami, A. (2003), S. 2ff. 4 Vgl. Dufour, Y. / Steane, P. (2006), S. 129ff.; Balogun, J. (2006), S. 29ff.; Balogun, J. / Hope Hailey, V. (2004), S. 56ff.; Burnes, B. (2004a), S. 886ff. 5 Vgl. Müller-Stewens, G. /Lechner, C. (2001), S. 40; Dufour, Y, / Steane, P. (2006), S. 130ff. 6 Vgl. De Rond, M. / Thietart, R. (2007), S. 535f.; Burnes, B. (2004a), S. 886ff.; Bamford, D. R. / Forrester, P. L. (2003), S. 547; Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2001), S. 381f., S V -

7 - E x e c u t i v e S u m m a r y - Vor dem Hintergrund der kontingenztheoretischen Überlegung des Strategic Fit, wonach der Unternehmenserfolg von der Harmonie zwischen Unternehmensstrategie, Unternehmensressourcen und Umwelt determiniert wird, 7 gilt die Dynamik der Umwelt grundlegend als Referenzpunkt für den erforderlichen organisationalen Wandel. Zur existentiellen Notwendigkeit wird der strategische Unternehmenswandel dabei immer dann, wenn die Divergenz zwischen Unternehmen und Umwelt derart ausgeprägt ist, sodass ohne die Realisierung strategischen Wandels der Untergang droht. 8 Im Idealfall halten Unternehmen fortwährend mit ihrer Umwelt Schritt, wobei sie sich eher evolutionär im Dialog mit ihrer Umwelt entwickeln. 9 Gelingt dies einem Unternehmen nicht oder nicht ausreichend, so wird zeitweilig eine revolutionäre Realisierung strategischen Wandels erforderlich. Grundlegend kann die Gestaltung strategischen Wandels schließlich als eine kontinuierliche Aufgabe betrachtet werden. Die zeitweilige Gestaltung strategischen Wandels, so stellt sich zugleich heraus, sollte dabei jedoch keineswegs als Notlösung, sondern vielmehr als eine zur fortwährenden Anpassung komplementäre Möglichkeit für die erfolgreiche Bewältigung strategischen Wandels gesehen werden. 10 Wie Unternehmen den strategischen Wandel erfolgreich gestalten können, auf diese zentrale Frage, scheinen Vertreter der Wissenschaft nach langen Jahren kontroverser Diskussionen um grundsätzlich richtig oder falsch, heute eine weit akzeptierte Antwort gefunden zu haben: Für die Gestaltung strategischen Wandels gibt es keinen one best way approach. Die erfolgreiche Gestaltung strategischen Wandels ist abhängig vom internen und externen Wandelkontext, sowie von den Intentionen der Unternehmensführung. 11 Betrachtet man die KMU, so stellt sich heraus, dass diesen zwar eine Vielzahl größentypischer, interner situativer Bedingungen zugesprochen werden, 12 doch können sie wie etwa Volery/Jakl betonen im Hinblick auf ihren internen Wandelkontext keinesfalls als homogene Gruppe betrachtet werden. 13 Die Unternehmensgröße zeigt zwar 7 Vgl. Zajac, E. J. / Kraatz, M. S. / Bresser, R. K. F. (2000), S Vgl. Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. (2005), S. 27f.; Johnson, G. (1988), S. 87f. 9 Vgl. Weick, K. E. / Quinn, R. E. (1999), S Vgl. Dufour, Y. / Steane, P. (2006), S. 129ff.; Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. (2005), S. 27; Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2001), S.389f. 11 Vgl. Dufour, Y. / Steane, P. (2006), S. 129ff.; Balogun, J. (2006), S. 29ff.; Balogun, J. / Hope Hailey, V. (2004), S. 56ff.; Burnes, B. (2004a), S. 886ff.; McGahan, A. M. / Mitchell, W. (2003), S. 231ff.; Bate, P. / Khan, R. / Pyle, A. J. (2000), S. 450; Burnes, B. (1996), S. 11ff. 12 Vgl. Tokarczyk, J. et al. (2007), S. 17ff.; Balogun, J. / Hope Hailey, V. (2004), S. 18ff.; O Regan, N. / Ghobadian, A. (2002), S. 665; Bate, P. / Khan, R. / Pyle, A. J. (2000), S Vgl. Volery, T. / Jakl, M. L. (2006), S. 7; Vgl. auch Tokarczyk, J. et al. (2007), S. 17ff.; Kreiser, P. M. et al. (2006), S. 110ff.; Meijaard, J. / Brand, M. J. / Mosselman, M. (2005), S. 84; O Regan, N. / Ghobadian, A. (2002), S. 665; Lumpkin, G. T. / Dess, G. G. (1996), S VI -

8 - E x e c u t i v e S u m m a r y - signifikante Auswirkungen auf den internen Wandelkontext, 14 erweist sich jedoch insgesamt als nur eine von einer Vielzahl komplex miteinander verflochtener Variablen, die zusammen den internen Wandelkontext eines Unternehmens determinieren. Obgleich die KMU wie Frey verdeutlicht in der Literatur überwiegend als eine spezifische Größenklasse betrachtet 15 und leider bislang nicht einheitlich in ihrer Gesamtheit von den großen Unternehmen anhand von quantitativen und qualitativen Kriterien abgegrenzt werden, 16 stellt sich in der kritischen Auseinandersetzung mit einschlägigen Fachbeiträgen heraus, dass auch tendenzielle, größenabhängige situative Bedingungen in kleinen und mittleren Unternehmen nicht generell als homogen betrachtet werden können. Um den Einfluss der Unternehmensgröße auf spezifische situative Bedingungen in Unternehmen besser abzubilden, empfiehlt sich eine differenzierte Betrachtung der kleinen und mittleren Unternehmen. 17 Im Hinblick auf die Auseinandersetzung mit der Gestaltung strategischen Wandels in KMU, so wird in dieser Arbeit ferner verdeutlich, sollte ferner deren Heterogenität im Bezug auf die unternehmerische Orientierung berücksichtigt werden. Wie sich herausstellt, kann innerhalb der KMU zwischen den ausgeprägt unternehmerisch orientierten bzw. den aktiven/entrepreneurial KMU und den gering ausgeprägt unternehmerisch orientierten bzw. den passiven/konservativen KMU unterschieden werden. 18 Während sich erstere durch Risikofreudigkeit, Innovativität sowie Proaktivität auszeichnen, den Wandel permanent forcieren und überwiegend als Chance betrachten, sind letztere risikoavers, kaum innovativ sowie reaktiv, trachten nach Stabilität und sehen Wandel vor allem als notwendige Maßnahme zur Existenzsicherung. Obgleich nicht unabhängig von internen und externen situativen Bedingungen betrachtet, kann die unternehmerische Orientierung letztendlich als Ausdruck einer Wahlentscheidung gesehen werden, in der KMU für sich bestimmen, welche Rolle der strategische Wandel für sie spielt. 19 Damit wird in der unternehmerischen Orientierung von KMU schließlich auch der Einfluss der Intentionen auf die Gestaltung strategischen Wandels deutlich. Generalisierte Aussagen über die Gestaltung strategischen Wandels in KMU, so wird in der vorliegenden Arbeit aufgezeigt, sind weder sinnvoll noch möglich. Wie allerdings auch verdeutlicht wird, erweist sich unter besonderer Berücksichtigung der Heterogenität von KMU im Bezug auf die Unternehmensgröße und die unternehmerische Orientierung die 14 Vgl. Ebben, J. J. / Johnson, A. C. (2005), S Vgl. Frey, U. (2002), S. 54f. 16 Vgl. Zaunmüller, H. (2005), S. 22ff.; Analoui, F. / Karami, A. (2003), S. 24ff.; Frey, U. (2002), S. 55ff. 17 Vgl. Pfohl, H. (2003), S Avlonitis, G. J. / Salavou, H. E. (2007) S. 566ff.; Kreiser, P. M. et al. (2006) S. 102ff.; Naldi, L. et al. (2005), S. 100ff. 19 Vgl. Avlonitis, G. J. / Salavou, H. E. (2007), S. 571f.; Kreiser, P. M. et al. (2006), S. 102; Wiklund, J. / Shepherd, D. (2005), S. 71; Lumpkin, G. T. / Dess, G. G. (1996), S. 151f. - VII -

9 - E x e c u t i v e S u m m a r y - Analyse der Wandlungsfähigkeit von KMU bzw. die Ergründung, inwiefern bestimmte situative Bedingungen in KMU im Rahmen der Gestaltung strategischen Wandels hemmende oder ermöglichende Aspekte darstellen, sehr wohl als sinnvoll wie auch als möglich. Vor diesem Hintergrund werden im Rahmen dieser Arbeit schließlich auch unter besonderer Beachtung von Unterschieden zwischen kleinen Unternehmen und mittleren Unternehmen sowie zwischen aktiven/entrepreneurial KMU und passiven/konservativen KMU situative Bedingungen in KMU im Hinblick auf deren Auswirkung auf die organisationale Wandlungsfähigkeit kritisch analysiert. Als Rahmenmodell für diese Analyse wird das Cultural Web von Johnson et al. herangezogen, da dieses zugleich technische, politische und kulturelle Unternehmensaspekte betrachtet und insgesamt hier zwar gewiss keinen umfassenden, doch einen vergleichsweise sehr weit gefassten diagnostischen Rahmen bietet. 20 Wie aufgezeigt wird, ist die Wandlungsfähigkeit von KMU im technischen Subsystem sprich im Bereich der Organisationsstrukturen und Kontrollsysteme sowie im politischen Subsystem sprich im Bereich der formalen und informalen Machtstrukturen sehr deutlich von der Unternehmensgröße aber auch von der unternehmerischen Orientierung beeinflusst, während sich die Wandlungsfähigkeit von KMU im kulturellen Subsystem sprich im Hinblick auf die organisationalen Routinen, Rituale, Stories und Symbole weniger von der Unternehmensgröße und dafür umso mehr von der unternehmerischen Orientierung abhängig zeigt. Im Vergleich zu den großen Unternehmen, zeichnen sich die KMU und dabei insbesondere die kleinen Unternehmen typischerweise durch organischere und anpassungsfähigere Strukturen aus, die im Hinblick auf die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen einen wesentlichen Vorteil darstellen. Negativ sowie positiv auf die Wandlungsfähigkeit kann sich die insbesondere in kleinen Unternehmen und in geringerem Maß auch in mittleren Unternehmen ausgeprägte Zentralisierung und Machtkonzentration auswirken. Auf jeden Fall, so stellt sich heraus, wird die Wandlungsfähigkeit von KMU ganz wesentlich von den Fähigkeiten und Qualifikationen eines relativ kleinen Führungskorpus beeinflusst. Wie vor allem aus der Betrachtung des kulturellen Subsystems hervorgeht, sind die aktiven/entrepreneurial KMU im Vergleich zu den passiven/konservativen KMU flexibler und anpassungsfähiger sowie tendenziell auch wandlungsfähiger. Eine ausgeprägte 20 Vgl. Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. (2005), S. 511, S. 201ff. Cameron, K. S. / Quinn, R. E. (2006), S. 32f. - VIII -

10 - E x e c u t i v e S u m m a r y - unternehmerische Orientierung kann dennoch nicht für alle KMU als adäquat erachtet werden. Der Erfolgsbeitrag einer aktiven/entrepreneurial Ausrichtung, steigt mit der Dynamik der Umwelt und ist in einem relativ stabilen Umfeld negativ. Für eine ausgeprägte unternehmerische Orientierung müssen KMU, um die Chancen einer dynamischen Umwelt überhaupt nutzen zu können, darüber hinaus grundsätzlich über eine ausreichende Finanzkraft verfügen. 21 Gerade in KMU stellen die Finanzen dabei oft einen besonderen Engpassfaktor dar. 22 Über die Gestaltung strategischen Wandels in KMU kann schließlich bemerkt werden, dass die Unternehmensführung in KMU genauso wie in großen Unternehmen für die Auswahl eines erfolgreichen Wandeldesigns zunächst gefordert ist, ein hinreichendes Verständnis über die interne und externe Wandelsituation zu entwickeln. Während der konkrete Wandelkontext nun von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich aussehen wird, können in kleinen, mittleren und großen Unternehmen jeweils größentypische, tendenzielle situative Bedingungen identifiziert werden, die für die erfolgreiche Bewältigung strategischen Wandels entweder fördernde oder hemmende Aspekte darstellen. Im Rahmen des Management strategischen Wandels sollten die fördernden Aspekte bewusst genutzt und die hemmenden Aspekte speziell berücksichtigt und adressiert werden. Insgesamt wird die Gestaltung strategischen Wandels zwar maßgeblich vom individuellen Wandelkontext beeinflusst, doch gibt es selbst für die spezifische Wandelsituation in einem konkreten kleinen, mittleren oder großen Unternehmen nicht nur eine Lösung für die erfolgreiche Gestaltung strategischen Wandels. 21 Vgl. Lumpkin, G. T. / Dess, G. G. (1996), S. 151f.; Wiklund, J. / Shepherd, D. (2005), S. 71ff. 22 Vgl. Verdú-Jover, A. J. / Lloréns-Montes F. J. / García-Morales V. J. (2006), S IX -

11 - E i n l e i t u n g - 1 Einleitung 1.1 Ausgangssituation und Problemstellung If there is one thing that organization theorists and practitioners agree upon, it is that change which is more frequent, of a greater magnitude and much less predictable than ever before, so Burnes. 23 Angesichts turbulenter Umweltbedingungen, können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit kaum durch eine bestimmte strategische Ausrichtung nachhaltig aufrechterhalten. 24 Die Dynamik der Umwelt setzt Unternehmen unter Druck und macht die interne Anpassung und den strategischen Wandel zu einer allgegenwärtigen und existenziellen Herausforderung für eine Vielzahl von Unternehmen, egal welcher Größe. 25 Wie Fitzroy/Hulbert dabei verdeutlichen, sollte Wandel nicht bloß als Bedrohung verstanden werden, sondern ebenso auch als Chance. 26 Seit nun mehr als fünfzig Jahren beschäftigen sich Wissenschaftler intensiv mit der Frage, wie der strategische Wandel erfolgreich bewältigt werden kann. Auf der Suche nach einer Antwort bzw. der Antwort auf die Frage, wie strategischer Wandel erfolgreich gestaltet werden kann, entstanden in der wissenschaftlichen Diskussion heterogene Perspektiven und Lösungsansätze, die in der akademischen Welt zu Kontroversen führten und in der Praxis vor allem Unsicherheit und Verwirrung stifteten. 27 Während von Autoren einschlägiger populistischer Beiträge sowie von Unternehmensberatungen weiterhin verschiedene Checklisten und Wandelkonzepte angepriesen werden, die jeweils für sich den Anspruch erheben, für die Realisierung strategischen Wandels das Allheilmittel schlecht hin zu bieten, distanzieren sich die Vertreter der Wissenschaft heute zusehends von universellen Lösungen für die Gestaltung strategischen Wandels und betrachten die erfolgreiche Bewältigung tief greifender Veränderungen als beeinflusst von situativen Gegebenheiten. 28 Innerhalb der Europäischen Union (EU) sind etwa 99 Prozent aller Betriebe kleine und mittlere Unternehmen (KMU), eine Klasse von Unternehmen, die insgesamt etwa zwei Drittel aller Erwerbstätigen in der europäischen Privatwirtschaft beschäftigt und ungefähr 23 Burnes B. (2004a), S Vgl. Welge, M. K. / Al-Laham, A. (2001), S. 201f. 25 Vgl. Whipp, R. (2003), S Vgl. FitzRoy, P. / Hulbert, J. M. (2005), S Vgl. Bamford, D. R. / Forrester, P. L. (2003), S. 546ff. 28 Vgl. Dufour, Y. / Steane, P. (2006), S. 129ff.; Balogun, J. / Hope Hailey, V. (2004), S. 56ff.; Burnes, B. (2004a), S.886ff.; McGahan, A. M. / Mitchell, W. (2003), S. 231ff.; Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2001), S.486f.; Pettigrew, A. M. / Woodman, R. W. / Cameron, K. S. (2001), S. 697ff.; Bate, P. / Khan, R. / Pyle, A. J. (2000), S. 450; Wyer, P. / Mason, J. (1998), S. 112ff.; Burnes, B. (1996), S

12 - E i n l e i t u n g - 55 Prozent des europäischen Gesamtumsatzes erwirtschaftet. KMU, so verraten diese Zahlen mit aller Deutlichkeit, stellen einen zentralen Wirtschaftsfaktor in der EU dar. 29 Unverhältnismäßig zur enorm großen Verbreitung und wirtschaftlichen Bedeutung der KMU, bezieht sich die Literatur im strategischen Management nun vorwiegend auf große, etablierte Unternehmungen. 30 Erst ab den 1990er Jahren richtete man das Augenmerk auch zunehmend auf die KMU. 31 Wie Lee et al. zum Ausdruck bringen, begründet das Management strategischen Wandels gerade für KMU eine besondere Herausforderung. 32 Anders als die großen Anbieter, haben kleinere Unternehmen regelmäßig kaum Einfluss auf die Entwicklungen in ihrer Branche. 33 In besonderer Form vom Umweltwandel betroffen sind KMU weiters aufgrund ihrer typischerweise geringen Angebotsbreite, die auch einen geringeren Risikoausgleich durch Diversifikationen impliziert. 34 Ein adäquates strategisches Management des Wandels, so geht aus den Ausführungen von Koenig hervor, unterstützt KMU, die Bedrohungen eines dynamischen Umfelds zu überwinden sowie die Chancen externen Wandels zu nutzen. 35 Bereits vor über 25 Jahren postulierten Welsh/White A small business is not a little big business. 36 KMU, so verdeutlicht etwa Pfohl, unterscheiden sich von großen Unternehmen anhand einer Vielzahl größentypischer Charakteristika. 37 Als eine homogene Gruppe, so postulieren etwa Volery/Jakl mit Nachdruck, können die KMU jedoch nicht betrachtet werden. 38 Insgesamt stellt sich nun die Frage, wie ein adäquates Management strategischen Wandels in KMU aussieht bzw. ob im Hinblick auf die Gestaltung strategischen Wandels in KMU überhaupt generalisierbare Aussagen getroffen werden können. 29 Vgl. Henkel, A. (2006), S Vgl. Analoui, F. / Karami, A. (2003), S Vgl. Analoui, F. / Karami, A. (2003), S Vgl. Lee, G. / Bennett, D. / Oakes, I. (2000), S Vgl. Vaitkevičius, S. (2006), S. 44; Analoui, F. / Karami, A. (2003), S Vgl. Koenig, J. (2004), S Vgl. Koenig, J. (2004), S Welsh, J. A. / White, J. F. (1981), S Vgl. Pfohl, H. (2003), S. 18ff.; Vgl. auch Kuenzle, A. (2005), S. 9ff; Zaunmüller, H. (2005), S. 24; Welter, F. (2003), S. 28ff; Wolter, H. / Hauser, H. (2001), S Vgl. Volery, T. / Jakl, M. L. (2006), S

13 - E i n l e i t u n g Zielsetzung der Arbeit Allgemeines Ziel dieser Arbeit ist die reflektierte Auseinandersetzung mit der Gestaltung strategischen Wandels in KMU. Hierbei soll zunächst kritisch erörtert werden, was den strategischen Wandel im Vergleich zum operativen Wandel auszeichnet, wie die KMU von den großen Unternehmen abgrenzt werden können und wie unterschiedliche Zugänge zum Management strategischen Wandels klassifiziert werden können. Präskriptive Handlungsempfehlungen sind nicht Intention der vorliegenden Arbeit. Im Rahmen einer kritischen Auseinandersetzung mit ausgewählten Aspekten zur Gestaltung strategischen Wandels in KMU, sollen zentrale Punkte der kontemporären wissenschaftlichen Diskussion hinsichtlich der Gestaltung strategischen Wandels unter besonderer Berücksichtigung der KMU erörtert werden. Dabei soll insbesondere auch der Frage nachgegangen werden, ob generalisierbare Aussagen über die Gestaltung strategischen Wandels in KMU überhaupt möglich sind. Ziel dieser Arbeit ist es ferner, spezifische situative Bedingungen in KMU vor dem Hintergrund ihres Einflusses auf die organisationale Wandlungsfähigkeit kritisch zu analysieren. Intention ist es hier, ohne jeglichen Anspruch auf Vollständigkeit besondere Restriktionen sowie begünstigende Aspekte für die erfolgreiche Bewältigung strategischen Wandels in KMU aufzuzeigen. 1.3 Aufbau der Arbeit Nachdem hier einleitend die Ausgangslage und Problemstellung sowie die Zielsetzung und der Aufbau der vorliegenden Arbeit erörtert werden, erfolgt in Kapitel 2 eine Darstellung relevanter Definitionen und Begriffserläuterungen. In der Auseinandersetzung mit den Begriffen strategisches Management, strategischer Wandel, Change Management, Wandlungsmanagement und KMU, soll der Leser an das Thema der vorliegenden Arbeit weiter herangeführt, sowie vor allem eine Basis für die Diskussion in den nachfolgenden Kapiteln geschaffen werden. Kapitel 3 widmet sich ausgewählten Aspekten zur Gestaltung strategischen Wandels in KMU. Fokussiert werden hier das strategische Management in KMU, die Notwendigkeit der Gestaltung strategischen Wandels, die Frage nach der grundlegenden Gestaltbarkeit von Wandel, der strategische Wandel als kontinuierliche und zeitweilige Gestaltungsaufgabe, die Frage nach erfolgsversprechenden Gestaltungsmaßnahmen für das Management strategischen Wandels sowie der Einfluss der unternehmerischen Orientierung auf das - 3 -

14 - E i n l e i t u n g - Management strategischen Wandels. Am Ende des dritten Kapitels stehen eine prägnante Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse aus der kritischen Auseinandersetzung mit den eben angeführten Aspekten zur Gestaltung strategischen Wandels in KMU, sowie eine explizite Antwort auf die Frage nach der Möglichkeit generalisierter Aussagen über die Gestaltung strategischen Wandels in KMU. Im Rahmen der manifesten Dimensionen des organisationalen Paradigmas im Konzept des Cultural Web von Johnson et al., wird in Kapitel 4 die Wandlungsfähigkeit von KMU kritisch analysiert. Hierzu werden die einzelnen manifesten Dimensionen des organisationalen Paradigmas jeweils vorerst im Hinblick auf deren grundlegende Zusammenhänge mit der Wandlungsfähigkeit von Unternehmen untersucht und anschließend im Kontext spezifischer situativer Bedingungen in KMU diskutiert. Den Abschluss von Kapitel 4 bildet eine übersichtliche Zusammenfassung und integrative Betrachtung der Erkenntnisse aus den einzelnen Analysedimensionen. Im finalen Kapitel 5 wird schließlich über die Inhalte der vorliegenden Arbeit resümiert

15 - D e f i n i t i o n e n u n d B e g r i f f s e r l ä u t e r u n g e n - 2 Definitionen und Begriffserläuterungen 2.1 Strategisches Management In den 1970er Jahren als eigenständige wissenschaftliche Disziplin etabliert, 39 ist das strategische Management ein relativ junges Fachgebiet der Betriebswirtschaftslehre. 40 Obgleich der verhältnismäßig kurzen Tradition des strategischen Management, wurde bereits eine sehr umfangreiche Wissensbasis generiert, 41 die sich durch ein großes Spektrum an unterschiedlichen Perspektiven und teils auch deutlich konfligierender Sichtweisen auszeichnet. 42 Vor dem Hintergrund, dass sich unterschiedliche wissenschaftliche Disziplinen von Anfang an mit Fragen der Strategie von Unternehmen und Fragen der Strategieformulierung und -implementierung auseinandersetzten, kann die theoretische Basis des strategischen Management als interdisziplinär beschrieben werden. Die Einflüsse von Wissenschaftlern aus heterogenen Fachgebieten, zeichnen schließlich auch mitverantwortlich dafür, dass der Perspektivenreichtum in der Literatur des strategischen Management enorm groß ist und ebenso dafür, dass sich ein zentrales, forschungsleitendes und allgemein akzeptiertes Paradigma im strategischen Management bis dato nicht etablieren konnte. 43 Obgleich zahlreiche Autoren bereits versucht haben, das strategische Management definitorisch zu erfassen, 44 konnte sich ein einheitliches Begriffsverständnis bislang nicht durchsetzen. 45 Das strategische Management ist bis dato eine eklektische Wissenschaft, dessen breites Themenspektrum aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet wird. 46 Mintzberg/Lampel identifizieren innerhalb der Disziplin des strategischen Management zumindest zehn verschiedene Denkschulen und bringen dabei die Heterogenität der Betrachtungsweisen und Zugänge im strategischen Management sehr deutlich zum Ausdruck. Jede der Denkschulen, so unterstreichen die Autoren, leiste einen wertvollen Beitrag zum Verständnis des Faches Vgl. Hungenberg, H. (2006), S. 3; Herrmann, P. et al. (2005), S. 118; Bamberger, I. / Wrona, T. (2004), S Vgl. Welge, M. K. / Al-Laham, A. (2001), S. 8; Hungenberg, H. (2006), S Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2001), S Vgl. Thornhill, S. / White, R. E. (2007), S. 553ff.; Selsky, J. W. / Goes, J. / Babüroglu, O. N. (2007), S. 71ff.; Barney, J. B. (2002), S. 53ff.; Lengnick-Hall, C. A. / Wolff, J. A. (1999), S. 1109ff.; Bresser, R. K. F. (1998), S Vgl. Welge, M. K. / Al-Laham, A. (2001), S Vgl. Nag, R. / Hambrick, D. C. / Chen, M. (2005), S. 1; Pidd, M. (1996), S. 473; FitzRoy, P. / Hulbert, J. M. (2005), S Vgl. Hungenberg, H. (2006), S. 3ff. 46 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S Vgl. Mintzberg, H. / Lampel, J. (1999), S. 21ff

16 - D e f i n i t i o n e n u n d B e g r i f f s e r l ä u t e r u n g e n - Auch wenn sich die Vertreter des strategischen Management hinsichtlich ihrer Perspektiven, ihrer theoretischen Ausgangspositionen und der konkreten Fragestellungen unterscheiden, betont Hungenberg, dass sie zugleich ein Grundverständnis über die besonderen Merkmale der Disziplin eint. Diese umfassen im Wesentlichen die Fokussierung auf die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung, auf den langfristigen Unternehmenserfolg, auf die externe und interne Ausrichtung des Unternehmens, auf Erfolgspotentiale, sowie die Betrachtung der Gesamtunternehmung. 48 Die Literatur im strategischen Management ist grundlegend zweigeteilt in die Forschungsstränge Strategy Content und Strategy Process. 49 Während sich die Strategieprozessforschung mit dem Ablauf und der Ausgestaltung von effizienten Strategieprozessen auseinandersetzt, widmet sich die Strategieinhaltsforschung den inhaltlichen Aspekten des strategischen Management und beschäftigt sich mit der Frage nach effektiven Strategien, die wiederum als Resultat eines Strategieprozesses hervorgehen. 50 Im Bezug auf die Vorteilhaftigkeit der beschriebenen Zweiteilung der Strategieforschung gibt es unterschiedliche Auffassungen. Einerseits wird festgehalten, dass die Trennung der strategischen Forschung in Inhalt und Prozess der Weiterentwicklung und Ausdifferenzierung im Bereich der Begriffs-, Hypothesen- und Theoriebildung förderlich ist. Andererseits wird bemängelt, mit der Aufspaltung der Disziplin zwei zentrale Elemente hinsichtlich der Erklärung unternehmerischen Erfolgs künstlich voneinander zu trennen und so dem künftigen Fortschritt im strategischen Management eher entgegenzuwirken. 51 In der prozessorientierten Literatur entwickelte sich die Auseinandersetzung mit dem strategischen Wandel von Unternehmen zu einem eigenen Spezialgebiet. Die Abgrenzung zwischen dem Strategieprozess einerseits und dem strategischen Wandelprozess andererseits, erweist sich jedoch als problematisch und wird bis dato kontrovers diskutiert. Manche Autoren plädieren für eine Trennung zwischen Strategie- und Wandelprozess, 52 andere Autoren betrachten den strategischen Wandelprozess als einen Prozess der Implementierung von Strategien 53 und wieder andere Autoren sehen den Strategieprozess selbst als einen Prozess strategischen Wandels. 54 Im Wesentlichen verdeutlichen diese heterogenen Positionen, dass die Begriffe Strategieprozess und strategischer Wandelprozess in der Literatur unterschiedlich aufgefasst und verstanden werden. In der 48 Vgl. Hungenberg, H. (2006), S. 3ff. 49 Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2001). S. 11ff. 50 Vgl. Welge, M. K. / Al-Laham, A. (2001), S Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2001). S Vgl. Pettigrew, A. M. / Thomas, H. / Whittington, R. (2002), S Vgl. Dufour, Y, / Steane, P. (2006), S Vgl. Analoui, F. / Karami, A. (2003), S

17 - D e f i n i t i o n e n u n d B e g r i f f s e r l ä u t e r u n g e n - vorliegenden Arbeit wird eine Separierung von Strategie- und Wandelprozess nicht für adäquat erachtet. Den Ausführungen Müller-Stewens/Lechner folgend, wird der strategische Wandel weiters sowohl als prozessbezogene sowie auch als inhaltliche Gestaltungsaufgabe betrachtet Strategischer Wandel Unternehmen verändern sich unentwegt, sind soziale Systeme, in denen Wandel ein allgegenwärtiges Phänomen darstellt. Zur Sicherung des unternehmerischen Fortbestands sowie zur Steigerung der Leistungsfähigkeit sind permanent Veränderungen erforderlich. Organisationaler Wandel ist dabei nicht zwangsläufig strategischer Natur, sondern besitzt oft ausschließlich operativen Charakter. 56 Was zeichnet nun den strategischen Wandel aus? Für die Beantwortung dieser Frage wird in der Literatur neben der Reichweite einer organisationalen Veränderung, 57 auch die Intentionalität in der Unternehmensdynamik betrachtet. 58 Müller-Stewens/Lechner betonen, der strategische Wandel bzw. dessen angloamerikanisches Äquivalent strategic change sei strategisch motiviert und resultiere in [ ] substantielle Veränderungen, jenseits der normalen Routinen in der Organisation [ ]. 59 Die Aspekte Reichweite und Intentionalität bringen auch De Wit/Meyer zum Ausdruck: Strategic changes are directed at creating a new type of alignment a new fit between the basic set-up of the firm and the characteristics of the environment. Strategic changes have an impact on the way a firm does business and on the way the organization has been configured [ ]. 60 Im Bezug auf die Reichweite strategischen Wandels verdeutlichen Fiss/Zajac weiters [...] strategic change involves a paradigm shift that brings into question organizational constituents most basic assumptions about the nature of the firm. 61 Eine differenzierte Charakterisierung strategischen Wandels ergibt sich aus den Ausführungen von Balogun/Hope Hailey zu unterschiedlichen Wandeltypen. In Übereinstimmung mit den bisherigen Erläuterungen, betrachten auch sie den strategischen Wandel vor dem Hintergrund der intentionalen Gestaltung. Indem die Autorinnen in ihrer Kategorisierung verschiedener Wandeltypen neben der Reichweite des Wandels auch die 55 Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2001). S Vgl. De Wit, B. / Meyer, R. (2004), S Vgl. Nadler, D. A. / Tushman, M. L. (2004), S. 564; Balogun, J. / Hope Hailey, V. (2004), S.20ff.; Kenny, J. (2003), S Vgl. De Wit, B. / Meyer, R. (2004), S. 163; Müller-Stewens/Lechner (2001), S Müller-Stewens/Lechner (2001), S De Wit, B. / Meyer, R. (2004), S Fiss, P. C. / Zajac, E. J. (2006), S

18 - D e f i n i t i o n e n u n d B e g r i f f s e r l ä u t e r u n g e n - Implementierungsart des Wandels fokussieren, verdeutlichen sie, dass weit reichender bzw. strategischer Wandel im Hinblick auf die Art der Implementierung unterschiedliche Formen annehmen kann. Abbildung 1 zeigt, welche grundlegenden Typen organisationalen Wandels Balogun/Hope Hailey entlang der beiden Dimension end result of change bzw. Reichweite des Wandels und nature of change bzw. Implementierungsart des Wandels identifizieren. 62 End result of change; Wandelreichweite Transformation Realignment Nature of change; Implementierungsart incremental Big bang Evolution Revolution Adaption Reconstruction Strategischer Wandel Operativer Wandel Abb. 1: Abgrenzung unterschiedlicher Wandeltypen 63 Wie aus Abbildung 1 hervorgeht, differenzieren Balogun/Hope Hailey im Hinblick auf die Implementierungsart des Wandels zwischen den beiden Formen Big Bang und incremental. Während der inkrementelle Wandel eher langsam und Schritt für Schritt realisiert wird, steht der Begriff Big Bang für einen Wandel, der in seiner gesamten Reichweite relativ rasch umgesetzt wird. Wie ebenfalls in Abbildung 1 verdeutlicht, unterscheiden Balogun/Hope Hailey im Hinblick auf die Reichweite des Wandels weiters zwischen Transformation und Realignment. Während der transformationelle Wandel die bestehenden Routinen sowie die etablierten Grundannahmen und Überzeugungen in einer Organisation durchbricht, ist die Reichweite des Wandels in Form eines Realignment eine deutlich geringere. Der Begriff Realignment steht dabei für einen Wandel, der im Rahmen der etablierten Grundannahmen und Überzeugungen in einer Organisation stattfindet. 64 Wie in den Erläuterungen von Fiss/Zajac deutlich wird, ist nur der transformationelle Wandel strategischer Natur Vgl. Balogun, J. / Hope Hailey, V. (2004), S. 19ff. 63 In Anlehnung an: Balogun, J. / Hope Hailey, V. (2004), S Vgl. Balogun, J. / Hope Hailey, V. (2004), S. 20ff. 65 Vgl. Fiss, P. C. / Zajac, E. J. (2006), S

19 - D e f i n i t i o n e n u n d B e g r i f f s e r l ä u t e r u n g e n - Von den vier grundlegenden Wandeltypen, die sich aus unterschiedlichen Ausprägungen der Dimensionen end result of change und nature of change ergeben, können die Wandeltypen Adaption und Reconstruction als operativ bezeichnet werden, während die Wandeltypen Evolution und Revolution strategischer Natur sind. Adaption und Reconstruction stehen jeweils für einen Wandel mit eher geringer Reichweite. Evolution und Revolution beschreiben dahingegen jeweils einen Wandel mit großer Reichweite. Die Realisierung von Wandel erfolgt im Rahmen der Wandeltypen Adaption und Evolution inkrementell bzw. relativ langsam und in eher kleinen Schritten, im Zuge der Wandeltypen Reconstruction und Revolution dahingegen relativ rasch und in verhältnismäßig großen Schritten. Wie Balogun/Hope Hailey betonen, ist eine klare Trennung zwischen Transformation und Realignment nicht immer möglich. Oft, so erklären die Autorinnen, vollzieht sich Wandel zunächst im Rahmen des etablierten Paradigmas einer Organisation in Form des Wandeltyps der Reconstruction und entwickelt sich dann in weiterer Folge zu einem evolutionären Wandel, der das etablierte organisationale Paradigma verändert. 66 In Abbildung 1 wird diese Entwicklungstendenz durch einen strichlierten Pfeil dargestellt. Insgesamt wurde hier verdeutlicht, dass der strategische Wandel in der Literatur vor dem Hintergrund der bewussten Gestaltung der Unternehmensdynamik betrachtet wird und vom operativen Wandel anhand seiner größeren Reichweite abgegrenzt wird. Wie aus den obigen Ausführungen hervorgeht, verändert der strategische Wandel im Gegensatz zum operativen Wandel die etablierten Grundannahmen und Überzeugungen in einer Organisation. Der strategische Wandel, so wurde hier festgehalten, führt charakteristischerweise zu einer Neuordnung, einem neuen Fit zwischen Unternehmen und Umwelt und verändert die Art und Weise, wie ein Unternehmen am Markt auftritt sowie dessen Organisationssystem. Im Rahmen der Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Wandeltypen wurde hier weiters aufgezeigt, dass der strategische Wandel grundlegend aus einer evolutionären Entwicklung sowie auch aus einer revolutionären Entwicklung resultieren kann. Operativer Wandel, so wurde eingangs gleich festgehalten, findet permanent statt. Im Zuge der Betrachtung verschiedener Wandeltypen wurde schließlich herausgestellt, dass der Übergang vom operativen zum strategischen Wandel oft ein fließender ist und eine exakte Trennung zwischen dem operativen und dem strategischen Wandel in der Folge nicht immer möglich ist. 66 Vgl. Balogun, J. / Hope Hailey, V. (2004), S. 20ff

20 - D e f i n i t i o n e n u n d B e g r i f f s e r l ä u t e r u n g e n Wandlungsmanagement, Change Management Wie im Gliederungspunkt 2.1 bereits verdeutlicht, gibt es zu einzelnen Themengebieten und Fragestellungen des strategischen Management unterschiedliche Zugänge. 67 Dies gilt auch für das Management strategischen Wandels. 68 Prägnante Definitionen für die Begriffe Change Management oder Wandlungsmanagement sucht man in akademischen Fachbeiträgen 69 und selbst in Lehrbüchern 70 eher vergeblich. Vor dem Hintergrund der Perspektivenvielfalt in der Literatur zum Management strategischen Wandels, 71 scheint es unmöglich, die Termini Change Management und Wandlungsmanagement in einigen Worten auch nur annähernd zufrieden stellend zu erläutern. Für die Erklärung der Begriffe Change Management und Wandlungsmanagement, werden hier weder einseitige Definitionen aus der Populärliteratur 72 noch komplexe Kategorisierungen heterogener theoretischer Perspektiven zum Management strategischen Wandels aus der wissenschaftlichen Literatur 73 als geeignet erachtet. Um dem Leser das Wesen des Management strategischen Wandels näher zubringen, wird hier den Ausführungen von Müller-Stewens/Lechner gefolgt, die in ihrer Unterscheidung zwischen den zielorientierten Ansätzen des Change Management einerseits und den veränderungsorientierten Ansätzen des Wandlungsmanagement andererseits, zwei grundlegenden Zugänge zum Management strategischen Wandels identifizieren. 74 In zielorientierten Ansätzen wird gemäß der klassischen teleologischen Perspektive des Change Management ein bestimmtes Veränderungsziel angestrebt. 75 Strategischer Wandel wird hier als primär episodisches Phänomen diskutiert. 76 Im Vordergrund stehen die Entwicklung und die Realisierung eines Wandeldesigns auf Ebene der Unternehmensführung, 77 wobei in Beiträgen der behavioristischen Organisationslehre auch die Identifikation und der Abbau von organisationalen Widerständen gegen den Wandel thematisiert werden. 78 Insbesondere in der jüngeren Literatur wird die Nonlinearität strategischer Wandelprozesse hervorgehoben. Unter Berücksichtigung kontinuierlich 67 Vgl. Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. (2005), S. 41ff.; Mintzberg, H. / Lampel, J.(1999), S. 21ff. 68 Vgl. Baaij, M. / Reinmoeller, P. / Niepce, N. (2007), S. 87ff.; Dufour, Y. / Steane, P. (2006), S. 129ff.; Whipp, R. (2003), S Vgl. Greener, T. / Hughes, M. (2006), S. 205ff. 70 Vgl. Johnson, G. / Scholes, K./ Whittington, R. (2005), S. 503ff.; Müller-Stewens, G. /Lechner, C. (2001), S. 373ff. 71 Vgl. Dufour, Y. / Steane, P. (2006), S. 129ff. 72 Vgl. Kostka, C. / Mönch, A. (2002), S Vgl. Dufour, Y. / Steane, P. (2006), S. 129ff. 74 Vgl. Müller-Stewens, G. /Lechner, C. (2001), S Vgl. Garud, R. / Van de Ven, A. H. (2002), S. 211; Weick, K. E. / Quinn, R. E. (1999), S Vgl. Diefenbach, T. (2007), S. 126ff.; Weick, K. E. / Quinn, R. E. (1999), S Vgl. Garud, R. / Van de Ven, A. H. (2002), S. 211; Müller-Stewens, G. /Lechner, C. (2001), S Vgl. Müller-Stewens, G. /Lechner, C. (2001), S

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