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1 G F V Zuordnung CM-Themen-Tableau Kommunikations-Controlling Die Suche nach dem Gral! von Ulrich Kurzawa und Rainer Pollmann (HI ) 76 Wie wertvoll ist Kommunikation für das Unternehmen? Was ist Kommunikation? Damit ist nicht der (ebenfalls wichtige) Plausch mit der netten Kollegin/dem netten Kollegen an der Espresso-Maschine gemeint. Auch nicht (allein) die Arbeit der PR-Abteilung. Unternehmenskommunikation ist ein Bündel von Maßnahmen und Prozessen mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und erfüllung von Unternehmen geleistet wird. Diese Aktivitäten tragen zur internen und externen Handlungskoordination sowie Interessenklärung zwischen Unternehmen und ihren Bezugsgruppen (Stakeholdern) bei. Mit den Aktivitäten werden sowohl die laufende Leistungserstellung unterstützt (Erfolg) als auch immaterielle Werte (Erfolgsfaktoren) geschaffen. Teilbereiche der Unternehmenskommunikation sind Interne Kommunikation, Marktkommunikation (Marketing, Vertrieb) und Public Relations (Pressearbeit, Investor Relations). 1 Wer den Nutzen immaterieller Werte messen kann, hat den heiligen Gral des Rechnungswesens gefunden. schreiben 2 Kaplan/Norton, die Väter der Balanced Scorecard. Mit diesem Kommunikationsinstrument zur Umsetzung von Strategien in Unternehmen haben sie uns Controllern die immateriellen Werte und Erfolgsfaktoren eines Unternehmens erst ins Bewusstsein gerückt. Was aber genau ist die Aufgabe der Unternehmens-Kommunikation und wo spielen Controller dabei eine Rolle? Lassen Sie uns diese Frage zunächst an einem bekannten Bonmot erläutern: Ein Glas ist zu 50% gefüllt. Das ist ein objektiv messbarer Tatbestand. Man kann je nach Perspektive und Stimmungslage sagen: 1. Das Glas ist halbleer. (Pessimist) 2. Das Glas ist halbvoll. (Optimist), 3. Das Glas ist doppelt so groß, wie notwendig (Controller) Das sind unterschiedliche Perspektiven den gleichen Sachverhalt wahrzunehmen. Punkt 2 stellt eine positivere Wahrnehmung dar, der objektive Tatbestand ändert sich dadurch nicht. Die Unternehmens-Kommunikation sorgt mit geeigneten Maßnahmen und Instrumenten dafür, dass die Stakeholder die vom Unternehmen gewünschte Perspektive wahrnehmen und als Einstellung übernehmen. Das Controlling unterstützt die Kommunikation durch die Ermittlung des Sachverhaltes ( Glas zu 50% gefüllt ) und unterstützt die Kommunikationsverantwortlichen bei der Effizienz und Effektivität der Maßnahmen ( doppelt so groß, wie notwendig ). Viele Generationen von Controllern wurden während ihrer Ausbildung mit dem Homo Oeconomicus konfrontiert und mit dem Bild

2 CM Juli / August 2009 eines ausschließlich aus rationalen Erwägungen wirtschaftlich handelnden Menschen ausgebildet. In neueren ökonomischen Theorien der Behavioural Economics 3 werden die Erkenntnisse aus der Verhaltenspsychologie, der Humanwissenschaft und der systemischen Theorie auf die Verhaltensweisen ökonomischer Akteure angewendet. Insbesondere wird untersucht, wie kognitiv oder emotional bedingtes Verhalten, Einstellung zu Themen die vermeintliche Rationalität von Akteuren beeinflusst. Und genau darauf versucht die Unternehmens-Kommunikation Einfluss zu nehmen. Unternehmens-Kommunikation Moderne Kommunikation begreift das Unternehmen als einen Teil der Gesellschaft, als Teilnehmer an Wirtschaftskreisläufen und als Knotenpunkt weit verzweigter Netzwerke. So werden längst nicht mehr lediglich die (potenziellen) Kunden als einziger Ansprechpartner gesehen. Tatsächlich ist ein Rundumblick die Grundlage jeder guten Kommunikation. Schmerzhaft haben einige Unternehmen lernen müssen, dass einseitige Kommunikation erhebliche wirtschaftliche Risiken birgt. Nokias Entscheidung, deutsche Werke zu schließen und die Produktion nach Rumänien zu verlagern, mag die Investoren und Eigentümer als positive Nachricht erreicht haben, bei deutschen Politikern, Gewerkschaften, Zulieferern, Mitarbeitern und Kunden löste die mangelhafte Kommunikation zur Legitimation und Umsetzung dieser Entscheidung jedoch einen Sturm der Entrüstung bis hin zu (geschäftsschädigenden!) Boykottaufrufen aus, provozierte langwierige und teure Gerichtsverfahren und schwächte die Position des Handyherstellers bei den Abwicklungsverhandlungen. Die Bereitschaft von Konsumenten, einen Preis für ein Produkt zu zahlen, hängt u.a. vom durch Kommunikation erzeugten Ansehen des Unternehmens (Reputation bzw. Image der Marke) und den dadurch geprägten Erwartungen ab. Einen Preis haben nicht nur die Produkte des Unternehmens, sondern auf der anderen Seite der Wertschöpfungskette eben auch die Produktionsfaktoren. Voraussetzung für die Geschäftstätigkeit (und entscheidend für die Kosten und den Marktzugang) ist die viel zitierte licence to operate, die sozialen, juris tischen, steuerlichen, ethischen (etc.) Rahmenbedingungen, an die das Unternehmen mit seiner Wertschöpfung gebunden ist. Auch diese werden maßgeblich von der Kommunikation bestimmt, die das Unternehmen betreibt (Stichwort: Lobbying). Dies alles beschreibt das Spektrum von 360 rings um das Unternehmen, das von der Kommunikation abzudecken ist (vgl. Abb. 1). Sitzung des FAK Kommunikations-Controlling von links nach rechts: Dr. Kerstin Liehr, Stefanie Weigl (stehend), Peter Rutz Bleiben hier einzelne Facetten unberücksichtigt, werden im günstigen Fall Potenziale zur Marktoder Geschäftsentwicklung nicht genutzt. Im Regelfall entstehen durch die kommunikative Vernachlässigung von Stakeholdern aber früher oder später erhebliche Risiken und Kosten. Bei der Deutschen Bahn hatte Herr Mehdorn offenbar den Anspruch der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit auf Transparenz unterschätzt. Die zögerliche Offenlegung der Datenschutz-Verletzungen erzeugte so viel politischen Druck, dass er seinen Posten schließlich räumen musste. Wohlgemerkt, OHNE dass ihm bis dahin persönliches Fehlverhalten in der Sache nachgewiesen worden war. Jedes Unternehmen vermittelt aktiv ein Leitbild (Corporate Identity) nach Außen und Innen. Abb. 1: Perspektive der Kommunikation (FAK) Das, was davon wahrgenommen wird, ist das aktuelle Bild des Unternehmens (Corporate Image). Die Unternehmenskultur bestimmt den Führungsstil, also das Verhalten zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, der Mitarbeiter untereinander, gegenüber Kunden sowie zu Lieferanten, Partnern und der Öffentlichkeit (Corporate Behaviour). Durch den Einsatz von Kommunikationsmaßnahmen kann das Corporate Image bei allen Anspruchsgruppen/ Stakeholdern 4 dem Leitbild angeglichen werden, es werden also Wahrnehmung und auch die Einstellung verändert. Der Bereich Unternehmens-Kommunikation wird heute in den meisten Unternehmen nach diesen Zielgruppen strukturiert. Gängige Abteilungen sind Interne Kommunikation (Mitarbeiter), Externe Kommunikation/ Publicbzw. Media Relations (Öffentlichkeit, Presse, Lobby-Zielgruppen), Marktkommunikation/ Marketing (Kunden, Medien), und ggf. Investor Relations (Kapitalgeber, Analysten). Externe Kommunikation / Public oder Media Relations Aufgabe der externen Kommunikation (PR) ist Aufbau und Pflege einer Beziehung zwischen Unternehmen und Lieferanten, Wettbewerbern, dem Staat oder allgemeiner der Öffentlichkeit (vgl. Abb. 2). Eine sehr wichtige Aufgabe der PR ist die Krisenkommunikation. Die Krisen kommen aus dem Unternehmen selbst (Deutsche Bahn, Nokia) oder werden von außen an das Unternehmen (Shell, Vattenfall) her angetragen. 77

3 Abb. 2: Werttreiber und Value Links der externen Kommunikation 78 Aktuelle Beispiele dazu dürften jedem geläufig sein: Für Kommunikation in Krisensituationen sind es die Diskussion um die Entsorgung der Öl-Plattform Brent Spar (Shell/Greenpeace), der Elchtest von Daimler, der Störfall bei Vattenfall, die Skandale bei VW und Siemens, die Mitarbeiterüberwachung bei Lidl und der Einsturz des Stadtarchivs in Köln. Die (DPRG) 5 sieht 10 Bereiche der PR: Human Relations richten sich an Mitarbeiter, deren Angehörige sowie an frühere und potenzielle Mitarbeiter. Media Relations richten sich an Vertreter journalistischer Massenmedien als potenzielle Multiplikatoren öffentlicher Informationsverbreitung. Public Affairs richten sich an Mandats- und Entscheidungsträger in Politik und öffentlicher Verwaltung und sind in der Praxis entgegen der Bezeichnung eher eine vertrauliche Angelegenheit. Community Relations richten sich an Anwohner und das nachbarschaftliche Umfeld. Product Publicity/Produkt-PR richten sich an Nutzer und potentielle Nutzer von Produkten und Dienstleistungen. Öko Relations richten sich an Diskussionen um Normen und Werte der Umweltbilanz aus. Issues Management versucht die in der Zukunft relevanten Themen für ein Unternehmen zu erkennen und zu nutzen. Crisis Management regelt kritische Kommunikationssituationen. Corporate Identity gestaltet das kommunikative Erscheinungsbild. Vertriebs-PR unterstützt Vertriebsaktivitäten. Interne Kommunikation Die Unternehmens-Kommunikation richtet sich aber nicht nur an die externen Bezugsgruppen, sondern übernimmt auch eine steuernde Funktion im Unternehmen. Sie ist das Instrument, um die Ziele und Regeln des Unternehmens zu vermitteln, die Motivation der Mitarbeiter und die Identifikation mit dem Unternehmen zu fördern. Denn dies sind die wesentlichen Parameter der Prozessqualität und der Kundenzufriedenheit. Es geht also nicht um die Kommunikation zwischen Mitarbeitern ( Flurfunk ) und auch nicht um die zwischen Abteilungen 6, sondern um die Kommunikation zwischen Unternehmensleitung / Management und den Mitarbeitern. Mit dieser Definition von interner Kommunikation wird diese auch zum Führungsinstrument. Peter F. Drucker, Pionier der modernen Managementlehre, formulierte es so: Management ist Kommunikation. Dabei ist die Kommunikationskultur eines Unternehmens, seine Einbindung der Mitarbeiter und der Führungskräfte in das System der innerbetrieblichen Kommunikation von großer Bedeutung. 7...Mitarbeiter sollen sich als selbstständige und handelnde Personen in die Zielsetzung, die konkrete Aufgabenstellung und in die Kon-

4 CM Juli / August 2009 Abb. 3: Werttreiber und Value Links der internen Kommunikation trolle ihrer Arbeit einbringen so dass sie informiert, motiviert und aktiviert sind Nach dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) haben Mitarbeiter ein Recht auf Information über Lage und Entwicklung des Unternehmens( 110 BetrVG). Diese gesetzliche Bestimmung führt dazu, dass u.u. ein Teil der internen Kommunikation von der Personalabteilung wahrgenommen wird. Im HR-Bereich ist die Kompetenz gebündelt, wenn es um gesetzliche Bestimmungen im Sinne der Mitarbeiter geht. Instrumente der Internen Kommunikation sind unteren anderen (vgl. Abb. 3): Intranet (Bereiche für Mitarbeiter, eigene Info-Bereiche für Führungskräfte) Web 2.0 Veranstaltungen (z. B. Incentives, Betriebsversammlung) Management-Informationsbriefe Mitarbeitergespräche (Führung) Newsletter, Mitarbeiterzeitschrift Rundschreiben das gute, alte Schwarze Brett (gerade in KMU) Mitarbeiterbefragung, Beurteilung der Vorgesetzten. Marktkommunikation oder Marketing-Kommunikation Marktkommunikation beschäftigt sich mit den Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens. In der Marketing-Literatur wird sie auch als Kommunikationspolitik bezeichnet 9 (vgl. Abb. 4). Die Aktivitäten der Marktkommunikation zielen darauf 10, die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit (Massenmedien) auf die Produkte eines Unternehmens zu lenken und dort zu binden, diese Produkte möglichst mit den jeweiligen Alleinstellungsmerkmalen positiv im Bewusstsein von Meinungsführern und potenziellen Kunden zu verankern wesentliche, für Beurteilungs- und Entscheidungsprozesse maßgebliche Produkt- und Nutzeninformationen bei potenziellen Kunden und Meinungsführern zu ermitteln und diesen zu vermitteln, Kaufwillige am Kaufort im Kaufprozess zu unterstützen, eine Marke auf- und auszubauen. Als Marketingkommunikations-Mix bezeichnet man die gewählte Kombination der Kommunikationsinstrumente Werbung, Verkaufsförderung, persönlicher Verkauf, Direktmarketing, Messeauftritt, Sponsoring und PR. 11 Gerade im Bereich der Marktkommunikation finden sich die meisten und am weitesten ausgereiften Instrumente zur Erfolgsmessung. Grundsätzlich werden Methoden der empirischen Sozialforschung, der Statistik und der Mathematik herangezogen um z.b. 79

5 Abb. 4: Stakeholderspezifische Unterstützungspontenziale für Unternehmen 80 Advertising- oder PR-Awareness (Wahrnehmungsintensität) Brand Awareness (Markenbekanntheit) Customer satisfaction (Kundenzufriedenheit) Purchase Intention (Kaufabsicht) Werbewirkungsindizes Image Brand Potential Index (BPI) Communication Strength Indicator festzustellen und zu messen. Finanz-Kommunikation Die Aufgabe der Finanzkommunikation ist die Kommunikation mit den Akteuren und Intermediären 12 des Finanzmarktes, um durch Abbau von Informationsasymmetrien die Kapitalkosten zu senken und damit letztlich den Unternehmenswert zu steigern. Inhalte der Finanzkommunikation sind also die Kommunikation finanzieller und wirtschaftlicher Rahmendaten ebenso wie die der Unternehmensziele und -strategie. Zur Finanzkommunikation gehören Kommunikation mit Investoren und Analysten (Investor Relations), Kommunikation mit Fremdkapitalgebern u. die Kommunikation mit Finanz- und Wirtschaftsjournalisten (Public Relations) Die Finanzierungsstrategie eines Unternehmens zielt darauf ab, jederzeit Kapital beschaffen zu können und die Finanzierungskosten für Eigen- und Fremdkapital möglichst niedrig zu halten. In der Regel gibt es zwei Wege, einem Unternehmen frisches Kapital zuzuführen. Eigenkapital wird über die Ausgabe von Aktien bzw. mit einer Kapitalerhöhung durch Einlagen oder von innen durch eine Gewinnthesaurierung zugeführt. Fremdkapital (Kredite oder verzinsliche Wertpapiere) wird durch Schuldenaufnahme finanziert. Niedrige Kapitalkosten sind wichtig, sowohl bei der Fremdkapitalbeschaffung (u. a. Emissionskosten, Zinsen, Marktpflegekosten) als auch bei der Eigenkapitalbeschaffung (u. a. Listing- Kosten, Dividendenzahlungen). Entscheidend ist dabei, wie die Kapitalgeber das Unternehmen wahrnehmen/ bewerten. Denn sie schätzen die Potenziale und Risiken des Unternehmens ein und bestimmen so die Preise der Kapitalmarktprodukte (Aktien, Anleihen, etc.). Auf diese Einschätzungen zielt die Finanzkommunikation und ist deshalb ein direkter Treiber für die Wahrnehmung der Potenziale und Risiken von Unternehmen. So richtet sich die Finanzkommunikation speziell an aktuelle und potenzielle Investoren (auch Fondsmanager), an Kreditgeber, an Finanzintermediäre (hier insbesondere Rating-Agenturen,

6 CM Juli / August 2009 Analysten). Bei KMU ist die Kommunikation gerade mit Banken existenziell. So sollen nicht nur ausschließlich die aktuelle Geschäftsentwicklung, sondern auch die Informationen, die dem Empfänger eine Prognose zur Unternehmensentwicklung ermöglichen, vermittelt werden. Gute Finanzkommunikation führt zu Transparenz, Glaubwürdigkeit und zu realistischen Erwartungen bei den Adressaten. Nebenwirkungen, wie ein höchst-möglicher Aktienkurs oder ein bestmögliches Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit sind die Folge. Für die Finanzkommunikation gibt es immer strengere Publizitätspflichten. Damit nimmt das kommunikative Risiko eines Unternehmens zu. Durch KonTraG, NaStraG, AnSVG, BilReg, BilKoG, VorstOG, UMAG, KapMuG, TUG EHUG sowie internationale Standards wie IAS und US GAAP etc. entstehen schwerwiegende Haftungsrisiken. Die Kommunikation muss hier juristischen Vorgaben folgen. IR-Abteilungen richten deshalb zunehmend eine Rechtsabteilung für Finanzmarktfragen ein bzw. beschäftigen entsprechende Spezialisten. Zu den Instrumenten der Finanzkommunikation gehören (u.a.): gesetzlich geregelte Pflichtveröffentlichungen (Ad-hoc-Mitteilungen), Quartalsund Jahresgeschäftsberichte, Internet Best Practices für Transparenz und faire Information aller Marktteilnehmer Hauptversammlungen, Analysten-Konferenzen und Roadshows Gespräche zwischen Vorständen und Rating- Agenturen Designated Sponsors. 13 Diese Instrumente spielen eine große Rolle für die Wahrnehmung ( das Glas ist halbvoll ) eines Unternehmens am Markt. Damit ist die Finanzkommunikation nicht ein Werttreiber im eigentlichen Sinne der Definition von Rappaport ( Shareholder Value ), sondern ein Instrument zur Werttransformation zwischen der internen Wertgenerierung und der Bildung von Shareholder Value. Finanzkommunikation ist also nicht an der Schaffung, sondern an der Realisierung von Unternehmenswert beteiligt: Durch die Transformation des abstrakten Unternehmenswerts in konkreten Shareholder Value entstehen für die Investoren/Shareholder erhebliche Wertsteigerungen ihres Investments. Unternehmens-Kommunikation schafft die Differenz zwischen Substanzwert und Shareholder Value. Die Finanzkommunikation wird aus dem klassischen Controlling durch das Finanz-Controlling unterstützt. Wertschöpfung durch die Unternehmens-Kommunikation Autoren Dipl.-Kfm. Rainer Pollmann Ulrich Kurzawa Soweit im Überblick die Aufgaben und Arbeitsweise der Unternehmens-Kommunikation. Wie aber sieht konkret die operative Ebene aus? Ein wesentliches Ergebnis des Facharbeitskreises (FAK) Kommunikations-Controlling des ICV ist ein integriertes Modell, das die Zusammenhänge zwischen aufgewendeten Ressourcen und Ergebnisbeitrag nachvollziehbar abbildet (vgl. Abb. 5). Durch das Modell der Wirkungsstufen der Kommunikation erwächst Controllern und Kommunikatoren erstmals ein gemeinsames Verständnis für die Funktionsweise und Bedeutung der Unternehmenskommunikation. Mit den Kommunikationsressourcen werden Kommunikationsleistungen erbracht, die eine Wirkung bei den Bezugsgruppen erzielen (z. B. Wahrnehmung eines Produktes und Kaufbereitschaft bei Konsumenten). Diese Wirkung führt zu einer Handlung, die beim Unternehmen zu einer Wertschöpfung führt (Kauf eines Produktes = Umsatzwachstum). Dieses Modell wurde in Ansätzen bereits 1997 von Walter Lindemann 14 vorgestellt, durch den FAK Kommunikations- Controlling des ICV und den Arbeitskreis (AK) Wertschöpfung der DPRG 15 erheblich erweitert und nachgeschärft. Kommunikations-Controlling Das Modell in Abb. 5 zeigt die Wertschöpfung durch die Unternehmens-Kommunikation auf und gleichzeitig die Handlungsfelder für das Controlling. Es liefert einen Ordnungsrahmen, der eine stringente Struktur für Ziele und dazugehörige Kennzahlen darstellt. Für jede einzelne Wirkungsstufe existieren erprobte und verlässliche Evaluationsmethoden aus der Der studierte Volkswirt leitet bei der Hypo Vereinsbank das Projekt Communication Performance Management. Er ist seit 2006 Mitglied im Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling im ICV und seit 2008 im Arbeitskreis Wertschöpfung durch Kommunikation der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG). ist Trainer, Berater und Autor für Controlling-Themen, mit dem Schwerpunkt Reporting. Seit 2006 ist er stellvertretender Leiter des Facharbeitskreises Kommunikations-Controlling im ICV. Rechnungslegung bzw. der empirischen Sozialforschung. Das Modell kann also grundsätzlich in jedem Unternehmen oder jeder Organisation für das Management der Kommunikation eingesetzt werden. INPUT Bisher betrachtete das Controlling in der Regel ausschließlich die Input-Dimension, also die Kosten der von der Kommunikation verbrauchten Ressourcen, klassisch gegliedert in Sach- und Personalaufwand. Die Investitionen in die Infrastruktur (lediglich IT-Ausstattung und Büromöbel) sind im Kommunikationsbereich typischerweise prozentual zum Gesamtbudget gering. Die Unternehmenskommunikation muss die Sach- und Personalkosten 81

7 Wirkungsstufen der Kommunikation (DPRG/ICV 2009) Outflow Wirkungsstufe Interner Output Prozesseffizienz Qualität Output Externer Output Reichweite Inhalte Direkter Outcome Wahrnehmung Nutzung Wissen Outcome Indirekter Outcome Meinung Einstellung Emotion Verhaltensdisposition Verhalten Wertschöpfung Einfluss auf strategische und/oder finanzielle Zielgrößen (Leistungsprozess) Einfluss auf materielle und/oder immaterielle Ressourcen (Kapitalbildung) Input Messobjekt Messbereich Messgrößen (Bsp.) Ressourcen Personaleinsatz Finanzaufwand Personalkosten Outsourcing-Kosten ORGANISATION Budgettreue Durchlaufzeit Fehlerquote Readability/Fogg-Index Zufriedenheit interner Auftraggeber Clippings Visits Downloads Initiativquotient Share of Voice Awareness Unique Visitors Verweildauer Leser pro Ausgabe Recall Recognition Reputations-Index Markenimage Strategisches Bewusstsein der Mitarbeiter Kaufintention Leads Innovationsideen Projektbeteiligung Umsatz Projektabschlüsse Kostenreduktion Reputationswert Markenwert Mitarbeiterkompetenz MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION Initiierung von Kommunikationsprozessen Umsetzung von Kommunikationsprozessen Ergebnisse von Kommunikationsprozessen geringer Einfluss auf die Wertschöpfung großer Einfluss des Kommunikationsmanagements großer Einfluss auf die Wertschöpfung geringer Einfluss des Kommunikationsmanagements 2009 DPRG Arbeitskreis Wertschöpfung durch Kommunikation & ICV Fach-Arbeitskreis Kommunikations-Controlling Version Abb. 5: Das von der DPRG und ICV gemeinsam entwickelte Modell 82 rechtfertigen, tat sich bisher damit aber zuweilen recht schwer. Sicher existieren ausgefeilte Evaluationsmethoden, die eine Wirkung oder wenigstens die Reichweite der Maßnahmen messen. Mit dem Reputationsindex war aber das Ende der Fahnenstange erreicht. Inwiefern und in welchem Maße Kommunikation nachweislich dazu beiträgt, den Unternehmenswert zu steigern, konnte nicht ermittelt werden (von belastbaren Effizienzanalysen ganz zu schweigen). OUTPUT Folgt ein Unternehmen dem nun als Standard verabschiedeten Modell, werden die Kommunikationsverantwortlichen umfassend und detailliert über ihren Ressourceneinsatz (Input), aber auch die Leistung und die Prozesseffizienz (Output) informiert. Die Prozesskostenrechnung dient hier als geeignetes Steuerungsinstrument, weil mit ihr die Zahlen aus der Kostenstellenrechnung verursachungsgerecht den Kommunikationsprozessen zuordnet werden können. Besonders hilfreich erweist sich der Controlling- Ansatz, die Leistungen der Kommunikationsabteilung als Produkte zu begreifen, die in mehr oder weniger standardisierbaren Produktionsprozessen hergestellt werden, um dann an die Kunden respektive Stakeholder distribuiert zu werden. Weder Controller noch Kommunikatoren verwenden bisher diese Begriffe, wenn es beispielsweise darum geht, einen Empfang für die wichtigsten Partner (Politiker, Aufsichtsräte, Presse, Großkunden) in einem vom Unternehmen geförderten Museum zu beschreiben, zu bewerten und die Kosten dafür zu rechtfertigen. Und doch lassen sich viele etablierte Methoden des für Produktionsprozesse entwickelten Controllings auf die Prozesse der Kommunikations-Produktion übertragen und anwenden. (externer) OUTPUT Doch wie bei allen Produkten wird auch die Kommunikation erst dann (erfolgs-)wirksam, wenn die Produkte die Türschwelle des Unternehmens überschreiten und an die Kundschaft zum Gebrauch übergeben werden. Und auch hier greifen etablierte Methoden, es kann recht einfach erfasst oder zumindest verlässlich abgeschätzt werden, wie viele Produkte abgesetzt, also wie viele Kunden beispielsweise mit Werbemaßnahmen erreicht wurden. Insbesondere für Kommunikationspro-

8 CM Juli / August 2009 dukte ist neben der reinen Quantität natürlich auch die Qualität relevant, also die Frage, ob tatsächlich auch die richtigen Informationen/ Botschaften/ Kommunikationsinhalte transportiert wurden. Für den Kommunikationsmanager, der ein ganzes Portfolio von Maßnahmen verwaltet, ist es an dieser Stelle auch wichtig zu prüfen, ob die jeweiligen Produkte über die richtigen Kanäle bzw. Medien bespielt wurden und folglich den richtigen Zielgruppen zugänglich gemacht wurden. OUTCOME Die nächste Wirkungsstufe in der Wertschöpfung durch die Kommunikation (direkter und indirekter Outcome) stellt Controller und auch die Entwickler von Steuerungsmethoden für Kommunikationsmanagement vor die größte Herausforderung. Es muss unterstellt werden, dass die mit Input erzeugten und an die richtigen Zielgruppen übermittelten Kommunikationsinhalte (Output) wirklich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Plausibel und nachweisbar ist, dass das Verhalten der Stakeholder (z.b. Kauf eines Produktes ohne Anspruch auf Rabatte) immer abhängt von deren Bedarf, also vom Wissen und den Einstellungen. Genau hier beansprucht die Unternehmenskommunikation wirksam zu sein. Zunächst muss also die Wahrnehmung bei den Zielgruppen, der Wissensstand im Bezug auf das relevante Thema, ihre Erwartungen und Einstellungen ermittelt werden. Durch Vergleich (mit einer Nullmessung, mit Vergleichsgruppen oder mit Hilfe von Zeitreihen), durch Befragungen und durch Beobachtung des Verhaltens kann die Wirkung von einzelnen Kommunikationsmaßnahmen bei verschiedenen Zielgruppen nachvollzogen werden. Die zu ermittelnden Zusammenhänge sind komplex und teilweise abhängig von Rahmenbedingungen, die das Unternehmen selbst nicht beeinflussen kann. Dennoch ist es in hohem Maße plausibel (und besonders im Internet- Business mit einfachen Logfile-Auswertungen nachweisbar), dass die richtige Kommunikation den entscheidenden Unterschied zwischen Akzeptanz und Ablehnung von Preisen durch Kunden und Lieferanten, zwischen Begünstigung und Behinderung von Unternehmensprojekten durch die Öffentlichkeit und Politik, zwischen Wahrnehmung und Ignoranz durch Zielgruppen ausmacht. OUTFLOW Das nun vollständige Bild mit Informationen über alle Wirkungsstufen der Kommunikation, also auch über die direkte und indirekte Wirkung bei den Stakeholdern (Outcome), liefert eine Datengrundlage, auf deren Basis schließlich auch der Erfolgsbeitrag (Outflow) der Unternehmenskommunikation dargestellt werden kann. Für jede dieser Stufen können aufeinander aufbauende Ziele vereinbart werden, deren Erreichen mit entsprechenden Kennzahlen dokumentiert und analysiert werden kann. Über Zeitreihen-Vergleiche werden so Ursache-Wirkungsbeziehungen bis hin zum tatsächlichen Ergebnisbeitrag nachweisbar. Dies geschieht seit Oktober 2006 im FAK Kommunikations-Controlling des ICV. Hier arbeiten Mitarbeiter Auf dem Controller-Congress 2009 Conrad Günther und Rainer Pollmann großer Unternehmen, Geschäftsführer und Damit erbringt das Controlling eine neue Partner von Beratungsunternehmen, Controller und Kommunikatoren zusammen und Dienstleistung und kann die Kommunikations- Verantwortlichen darin unterstützen, die richtigen Kommunikations-Maßnahmen ausler lernen von Kommunikatoren etwas über tauschen bereitwillig Know-how aus. Controlzuwählen und die entsprechenden Prozesse Reputations-Indices, Kommunikatoren werden in so geheimnisvolle Dinge wie die Pro- effizienter zu gestalten. Alles im Hinblick auf den Erfolgs- / Wertbeitrag der Unternehmenskommunikation, die mit der Übertragung eta- diesem Artikel zwei Vertreter des FAK über das zesskosten-rechnung eingeführt. Wenn in blierter Controlling-Methoden auf diese Unternehmensfunktion auch endlich objektiv plan-, die Arbeit des gesamten FAK. Die Arbeits- Thema schreiben, dann präsentieren sie damit mess- und steuerbar geworden ist. Kommuatmosphäre ist sehr gut, ein guter Geist nikation verursacht nicht mehr nur Kosten, sondern trägt zur Wertschöpfung bei! Die Suche nach dem Gral Das Wirkungsstufenmodell wurde im März 2009 sowohl vom ICV als auch von der DPRG zum verbindlichen Standard erhoben. 16 Damit werden etablierte Verfahren zum Kommunikations-Controlling ergänzt, die u.a. zwar die Wirkung von Maßnahmen (Outcome) messen, nicht aber die strategische/finanzielle Wirkung. Dieser Standard muss nun in der Praxis etabliert werden. In der Fachzeitschrift PR-Magazin erschien im April 2009 ein umfassender Artikel über die derzeit bekannten Verfahren zum Kommunikations-Controlling, der damit ein Beispiel für den aktuellen Wissensstand in der Breite der Kommunikations- Community liefert. Der Artikel lässt erkennen, dass bislang ein eingeschränktes Verständnis von Controlling in der Branche herrscht. Doch wer will das verübeln? Denn welcher Controller hat sich bereits intensiv und unfassend mit dem Thema Kommunikation beschäftigt? 83

9 Auf dem Fachtag Kommunikations-Controlling 2009 in Wiesbaden: Ulrich Kurzawa und Rainer Pollmann herrscht, fast wie in der mythischen Tafelrunde des König Artus. Schließlich ist der FAK auf der von Kaplan/Norton erwähnten Gralssuche. Ein Parzival ist bisher noch nicht aufgetreten, zum Glück aber auch noch kein Mordred. Man darf gespannt sein, der Gral ist schon in Sicht! Literaturverzeichnis Will, Markus (2007): Wertorientiertes Kommunikationsmanagement, Stuttgart. Fußnoten 10 Mast/Huck/Güller (2005) 11 AK Wertschöpfung der DPRG, Theoriepapier Markt-Kommunikation 12 Ein Intermediär ist ein Vermittler verschiedener Akteure am Finanzmarkt. Sie führen Gläubiger und Schuldner zusammen. (Geschäfts-)Banken und Investmentgesellschaften übernehmen unter anderen diese Aufgabe. 13 Banken oder sonstige Finanzdienstleister, die im elektronischen Handel (XETRA)verbindliche Preislimits für den An- und Verkauf von Aktien (Quotes) zur Verfügung stellen und damit temporäre Ungleichgewichte zwischen Angebot und Nachfrage in weniger liquiden Aktien überbrücken. 14 Lindenmann, Walter K Setting Minimum Standards for Measuring Public Relations Effectiveness. In: Public Relations Review 4, Die DPRG Deutsche Public Relations Gesellschaft e. V. ist der Berufsverband für alle PR- Fachleute in Deutschland. Kommunikationsexperten aus Unternehmen, Organisationen, Agenturen und Redaktionen sowie Wissenschaftler, freiberuflich tätige PR-Profis und Berufseinsteiger nutzen die DPRG als Netzwerk und Wissensplattform. 16 siehe Controller-Magazin Mai 2009, ICV- 84 AK Wertschöpfung der DPRG, Theoriepapiere, Bühner, Rolf (2004), Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, München Kahneman, Daniel & Tversky, Amos Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk, Econometrica, XVLII (1979), Lindenmann, Walter (2003): Guidelines for Measuring the Effectiveness of PR Programs and Activities, Gainesville. Mast, Claudia/ Huck, Simone/ Güller, Karoline (2005): Kundenkommunikation, Stuttgart Meffert, Heribert (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9.Auflage, Wiesbaden Piwinger, Manfred/Zerfaß, Ansgar (Hrsg.) (2007): Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden Schmid, Beat F./Lycek, Boris (Hrsg.) (2006), Unternehmenskommunikation, Wiesbaden 1 in Anlehnung an: Handbuch Unternehmenskommunikation, Hrsg. v. Manfred Piwinger u. Ansgar Zerfaß, Gabler, Harvard Business Manager, Mai 2004, S.18ff 3 Kahneman, Daniel & Tversky, Amos Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk, Econometrica, XVLII (1979), S Will identifiziert hier sogar sieben Bereich für Unternehmenskommunikation (S. 198) 5 DPRG - Deutsche Public Relations Gesellschaft e.v. ist der Berufsverband der Public Relations-Fachleute in Deutschland. 6 Bühner, S.51 7 Claudia Mast in: Handbuch der Unternehmenskommunikation, S. 757ff. 8 Einwiller/Klöfer/Nies in: Unternehmenskommunikation, S Meffert (2000) Seiten Controlling-Berichte professionell gestalten von Pollman, Rainer / Rühm, Peter Rudolf Haufe Verlag ,80

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