ANHALTENDE TALENTKNAPPHEIT: INWIEFERN BIETET EIN NEUES ROLLENVERSTÄNDIS DER HR-ABTEILUNG EINE LÖSUNG?

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1 ANHALTENDE TALENTKNAPPHEIT: INWIEFERN BIETET EIN NEUES ROLLENVERSTÄNDIS DER HR-ABTEILUNG EINE LÖSUNG?

2 ZUSAMMENFASSUNG Die neunte Jahresumfrage der ManpowerGroup zeigt, dass 36 % der Arbeitgeber weltweit im Jahr mit Talentknappheit konfrontiert sind, es handelt sich um den höchsten Anteil seit sieben Jahren % Warum beeinträchtigt der Mangel an Talenten weiterhin Arbeitgeber in der ganzen Welt? In den neun Jahren seit der ersten von der ManpowerGroup durchgeführten Studie zur Talentknappheit haben die Arbeitgeber noch immer kein wirksames Mittel gegen das Problem gefunden. 2

3 WIR HABEN ÜBER ARBEITGEBER IN 42 LÄNDERN UND HOHEITSGEBIETEN ZU FOLGENDEN ASPEKTEN BEFRAGT: Wie schwierig ist die Stellenbesetzung? Welche Stellen sind am schwersten zu besetzen? Warum sind diese Stellen schwer zu besetzen? Wie wirkt sich die Talentknappheit auf die Kapazitäten des Unternehmens im Kundendienst aus? Welche Strategien verwenden Arbeitgeber, um die Schwierigkeiten zu überwinden? Wie schon verfügen mehr als ein Fünftel der Arbeitgeber noch immer über keine Lösungsstrategie für Talentknappheit. Doch die Tatsache, dass es keine Patentlösung gibt, ist keine Entschuldigung, die Hände in den Schoss zu legen. Wie wir es im letzten Jahr bereits betont haben, muss die Lösung von den Personalabteilungen kommen, welche als einzige ausreichend Fachkenntnis und Einfluss haben, um die Talentstrategie ihres Unternehmens umzugestalten und sich entschieden für eine nachhaltigere Belegschaft einzusetzen. Die der HR-Abteilung muss sich im Gleichklang mit der Welt der Arbeit verändern: neue Fachkompetenzen sind notwendig, um das Wachstum eines Unternehmens zu stützen. Wir haben im Rahmen dieser Studie drei Schlüsselrollen identifiziert, in denen HR-Experten ihrem Unternehmen zum Erfolg verhelfen können: 1. HR als Experten für Angebot und Nachfrage 2. HR als Marketing-Experten 3. HR als Entwickler neuer Ideen PERSONALLEITER 3

4 WICHTIGSTE ERGEBNISSE DER UMFRAGE ZUR TALENTKNAPPHEIT Zum dritten Mal in Folge ist die Talentknappheit in Japan am stärksten ausgeprägt mehr als vier Fünftel der dortigen Arbeitgeber haben grosse Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung. Allerdings ist das Problem überall präsent, auch die Arbeitgeber in Peru, Indien, Brasilien, der Türkei und Argentinien kämpfen mit akuter Talentknappheit. Im Laufe des letzten Jahres hat sich das Problem in zehn Ländern intensiviert, insbesondere in Lateinamerika. Am wenigsten Probleme mit der Stellenbesetzung haben die Arbeitgeber in Irland und Spanien beide Länder leiden allerdings unter der Rezession in der Eurozone und haben besonders schwache Arbeitsmärkte. (Abbildung 1) ANTEIL ARBEITGEBER MIT SCHWIERIGKEITEN BEI DER STELLENBESETZUNG Japan Peru Indien Argentinien Brasilien Türkei Neuseeland Panama Kolumbien Hongkong Costa Rica Israel Guatemala Ungarn Taiwan Bulgarien Mexiko Österreich Griechenland Australien Deutschland Rumänien USA Weltweiter Durchschnitt Italien Finnland Polen Schweden Schweiz Kanada China Slowakei Frankreich Norwegen Slowenien Belgien Vereinigtes Königreich Tschechische Republik Singapur Südafrika Niederlande Spanien Irland % % 67% % 58% 57% 56% 5 49% 46% % ABBILDUNG 1 4 Inwiefern bietet ein neues nverständis der HR-Abteilung eine Lösung?

5 Weltweit sind insbesondere die Facharbeitenden Mangelware. An zweiter Stelle stehen zum dritten Mal in Folge Ingenieure. Techniker, insbesondere in Produktion, Betriebstechnik, Instandhaltung und Ingenieurwesen, belegen den dritten Platz. Handelsvertreter/innen rutschen vom dritten auf den vierten Platz und zum ersten Mal erscheinen auch die Verkaufsleiter auf der Top-10-Liste, sie klettern vom 12. Platz im Jahr auf den siebten Platz. Ungelernte Arbeitskräfte verschwinden aus der Liste der meistgesuchten Berufe, was durch einen Rückgang der Nachfrage in den letzten drei Jahren zu erklären ist. (Abbildung 2) Top 10 DER MEISTGESUCHTEN BERUFE Weltweit nennen die Arbeitgeber zum dritten Mal in Folge als meistgesuchten Beruf Facharbeitende 1 Facharbeitende 2 Ingenieure 3 Techniker 4 Handelsvertreter/innen 5 Buchhalter/ Finanzpersonal Ingenieure belegen zum dritten Mal in Folge den zweiten Platz. 6 Management / Geschäftsführung 7 Verkaufsleiter 8 IT-Spezialisten 9 Sekretär/innen, Assistent/innen und Verwaltungspersonal 10 Chauffeure Aufgrund der steigenden Nachfrage erklimmen die Techniker den dritten Rang. ABBILDUNG 2 5

6 Die neunte Jahresumfrage der ManpowerGroup zeigt, dass 54 % der von Talentknappheit betroffenen Arbeitgeber davon ausgehen, dass sich diese mässig bis erheblich auf ihre Kapazitäten im Kundendienst auswirkt. Mehr als die Hälfte der von Talentknappheit betroffenen Arbeitgeber geben an, dass sich diese Situation auf ihre Kapazitäten im Kundendienst auswirkt. Dies bestätigt die Ergebnisse der Umfrage von und zeigt, dass Arbeitgeber Talente weiterhin als Schlüsselkomponente für den Erfolg ihres Unternehmens betrachten. (Abbildung 3) Als häufigste Auswirkung von Talentknappheit wird eine Beeinträchtigung der Kapazitäten im Kundendienst genannt, gefolgt von einem Rückgang der Wettbewerbsfähigkeit und der Produktivität. Mehr als ein Viertel der Arbeitgeber sind der Meinung, dass Talentknappheit zu mehr Personalfluktuationen führt, jeweils 24 % sehen negative Auswirkungen auf das Engagement und die Motivation ihrer Mitarbeitenden bzw. auf Innovation und Kreativität. (Abbildung 4) Wie ist der wichtigste Grund für Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung ein Mangel an berufsbezogenen Fähigkeiten bei den Kandidaten. Als weitere Gründe nennen die Arbeitgeber einen Mangel an Kandidaten, fehlende Berufserfahrung bzw. fehlgeleitete Erwartungen seitens der Kandidaten. (Abbildung 5) AUSWIRKUNGEN AUF DIE KAPAZITÄTEN IM KUNDENDIENST WELCHE AUSWIRKUNGEN HAT DIE TALENTKNAPPHEIT AUF IHRE KAPAZITÄTEN IM KUNDENDIENST? Welt (Bezugsgruppe: alle Arbeitgeber mit Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung ) 2 Erhebliche Auswirkungen 19% Mässige Auswirkungen 3 3 Geringe Auswirkungen 26% 26% Keine Auswirkungen 18% 19% Keine Ahnung ABBILDUNG 3 6 Inwiefern bietet ein neues nverständis der HR-Abteilung eine Lösung?

7 Weniger Kapazität im Kundendienst Weniger Wettbewerbsfähigkeit/Produktivität ABBILDUNG 4 Mehr Personalfluktuationen Weniger Innovation und Kreativität Weniger Engagement/ Motivation bei den Mitarbeitenden AUSWIRKUNGEN VON TALENTKNAPPHEIT AUF UNTERNEHMEN WIE WERDEN SICH DER TALENTMANGEL / UNBESETZTE STELLEN AM EHESTEN AUF IHR UNTERNEHMEN AUSWIRKEN? Höhere Lohnkosten Welt (Bezugsgruppe: alle Arbeitgeber, welche von Auswirkungen auf ihre Kapazitäten im Kundendienst ausgehen ) 27% % GRÜNDE FÜR SCHWIERIGKEITEN BEI DER STELLENBESETZUNG AUS WELCHEN GRÜNDEN HABEN SIE MÜHE, EINEN BESTIMMTEN POSTEN ZU BESETZEN? Welt (Bezugsgruppe: alle Arbeitgeber mit Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung ) Mangel an berufsbezogenen Hard Skills oder Fachkompetenzen Mangel an verfügbaren Kandidaten/keine Bewerber Mangelnde Berufserfahrung Mangel an Soft Skills Zu hohe Lohnforderungen Geographische Lage gefällt nicht Geschäftsbereich/Beruf leidet unter schlechtem Image Mangel an Bewerbern, die Teilzeit oder temporär arbeiten möchten Zurückhaltung gegenüber einem Jobwechsel angesichts der aktuellen Konjunktur Vorbehalte gegenüber einem Umzug Unternehmen/Unternehmenskultur hat ein schlechtes Image Bewerber sind überqualifiziert % 19% ABBILDUNG 5 7

8 WAS TUN UNTERNEHMEN, UM DIE TALENTKNAPPHEIT ZU ÜBERWINDEN? 47 % der von Talentknappheit betroffenen Unternehmen setzen auf eine Anpassung ihrer Personalstrategie 25 % suchen nach neuen Kandidaten, indem sie ihre Suche auf un- bzw. untergenutzte Talentquellen ausweiten 23 % der von Talentknappheit betroffenen Unternehmen setzen auf eine Anpassung ihrer Arbeitsmodelle Die ManpowerGroup hat Personalverantwortliche aus der ganzen Welt zu den Strategien befragt, mit denen sie dem Problem der Talentknappheit begegnen. (Abbildung 6) Fast die Hälfte der Unternehmen (47 %) setzt auf eine Anpassung ihrer Personalstrategie, indem sie beispielsweise Aus- und Weiterbildungen für bestehende Mitarbeitende anbieten. Des Weiteren versuchen Unternehmen, neue Rekrutierungsstrategien anzuwenden und Stellenanforderungen umzuformulieren, um Kandidaten einzubeziehen, die nicht über alle erforderlichen Fähigkeiten oder Qualifikationen verfügen, aber das notwendige Potenzial mitbringen, um diese zu erwerben. (Abbildung 7) 25 % der Befragten setzen auf die Erschliessung neuer Zielgruppen, beispielsweise durch die Nutzung ungenutzter bzw. untergenutzter Talentquellen (ältere Arbeitnehmer/innen, junge Erwachsene, Frauen und ehemaliges Militärpersonal). Andere rekrutieren Bewerber, die zwar nicht alle notwendigen Fachkompetenzen mitbringen, die aber potenziell erlernen und sich weiterentwickeln können. Andere Unternehmen setzen auf Zusammenarbeit mit Bildungseinrichtungen, um sicherzustellen, dass die Lehrpläne den von ihnen gesuchten Kompetenzen entsprechen. (Abbildung 8) 23 % der von Talentknappheit betroffenen Arbeitgeber setzen als Lösungsstrategie auf eine Neuorganisation bestehender Arbeitsmodelle. 10 % von ihnen setzen hierbei auf Nachwuchsförderung, andere Arbeitgeber gestalten bestehende Arbeitsverfahren um, bieten Gleitzeit oder Heimarbeit an, oder rekrutieren vorübergehend zusätzliches Personal. (Abbildung 9) 8 Inwiefern bietet ein neues nverständis der HR-Abteilung eine Lösung?

9 DIE TALENTKNAPPHEIT ÜBERWINDEN WAS TUN SIE, UM DIE TALENTKNAPPHEIT ZU ÜBERWINDEN? Welt (Bezugsgruppe: alle Arbeitgeber mit Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung ) Personalstrategie anpassen 4 47% Neue Talentquellen erschliessen 2 2 Arbeitsmodelle anpassen 2 27% Momentan keine Strategie vorhanden ABBILDUNG 6 DIE TALENTKNAPPHEIT ÜBERWINDEN: ANPASSUNG VON PERSONALSTRATEGIEN WAS TUN SIE, UM DIE TALENTKNAPPHEIT ZU ÜBERWINDEN? Welt (Bezugsgruppe: alle Arbeitgeber mit Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung ) Umschulung und Weiterbildung für bestehendes Personal Intern und extern neue oder bislang unversuchte Anwerbungsstrategien umsetzen, um auf die wachsenden Herausforderungen im HR-Bereich zu reagieren Voraussetzungen neu definieren, um Kandidaten ohne die gewünschten Qualifikationen aber mit Entwicklungspotenzial einzubeziehen Verbesserung der Naturallöhne Verbesserung des Einstiegslohns Bewerber während des Rekrutierungsprozesses klar über Aufstiegsmöglichkeiten informieren Schaffung eines auf den Kandidaten zugeschnittenen Temporäreinsatzes (besonders bei Stellen für Führungskräfte und sehr erfahrene Fachkräfte) 6% 7% 6% 6% 6% ABBILDUNG 7 9

10 DIE TALENTNAPPHEIT ÜBERWINDEN: TALENTQUELLEN WAS TUN SIE, UM DIE TALENTKNAPPHEIT ZU ÜBERWINDEN? Welt (Bezugsgruppe: alle Arbeitgeber mit Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung Integration von bislang ungenutzten Talentpools bei der Anwerbung: Suche auf andere Regionen ausweiten junge Menschen 1 1 Suche auf Ausland ausweiten ältere Arbeitnehmer Frauen ehem. Militärpersonal/Kriegsheimkehrer Voraussetzungen neu definieren, um Kandidaten ohne die gewünschten Qualifikationen aber mit Entwicklungspotenzial einzubeziehen Zusammenarbeit mit Bildungseinrichtungen, um sicherzustellen, dass Lehrgänge den Kompetenzbedarf abdecken Eröffnung neuer Geschäftsräume/Ausbau bestehender Büroräume in Regionen mit hohem Talentaufkommen 8% 7% 7% 6% ABBILDUNG 8 DIE TALENTNAPPHEIT ÜBERWINDEN: APASSUNG VON ARBEITSMODELLEN WAS TUN SIE, UM DIE TALENTKNAPPHEIT ZU ÜBERWINDEN? Welt (Bezugsgruppe: alle Arbeitgeber mit Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung ) Fokus auf Nachwuchsförderung 1 1 Arbeitsverfahren neu entwerfen Integration von Zeitarbeitenden Flexiblere Arbeitsverhältnisse Angebot von virtuellen Arbeitsmöglichkeiten 6% 6% ABBILDUNG Inwiefern bietet ein neues nverständis der HR-Abteilung eine Lösung?

11 ERGEBNISSE FÜR DIE SCHWEIZ In der Schweiz gaben 33 % der 752 befragten Arbeitgeber an, von Talentknappheit betroffen zu sein. Dieser Anteil liegt 4 Prozentpunkte unter dem Ergebnis von. 67 % der Arbeitgeber haben keine Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung. Die Fehlergrenze für die Schweiz liegt bei 3,6 %. 1 Top 10 2 DER MEISTGESUCHTEN BERUFE IN DER SCHWEIZ Facharbeitende Management / Geschäftsführung Techniker Buchhalter / Finanzpersonal Chauffeure Handelsvertreter/innen Arbeitnehmende im Gastgewerbe Sekretär/innen, Assistent/innen und Verwaltungspersonal Ingenieure Projektleiter ABBILDUNG 10 AUSWIRKUNGEN VON TALENTKNAPPHEIT AUF UNTERNEHMEN WIE WERDEN SICH DER TALENTMANGEL Graph 11 / UNBESETZTE STELLEN AM EHESTEN AUF IHR UNTERNEHMEN AUSWIRKEN? Schweiz (Bezugsgruppe: alle Arbeitgeber, welche von Auswirkungen auf ihre Kapazitäten im Kundendienst ausgehen 261) Weniger Kapazität im Kundendienst Weniger Wettbewerbsfähigkeit / Produktivität Weniger Engagement / Motivation bei Mitarbeitenden ABBILDUNG 11 Weniger Innovation und Kreativität Höhere Lohnkosten Mehr Personalfluktuationen 27% % 37% % 4 48% 59% 56% 58%

12 GRÜNDE FÜR SCHWIERIGKEITEN BEI DER STELLENBESETZUNG AUS WELCHEN GRÜNDEN HABEN SIE MÜHE, EINEN BESTIMMTEN POSTEN ZU BESETZEN? Schweiz (Bezugsgruppe: alle Arbeitgeber mit Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung 261) Mangel an berufsbezogenen Hard Skills oder Fachkompetenzen mangelnde branchenspezifische Qualifikationen/Zeugnisse Fachpersonal Mangel an verfügbaren Kandidaten/ keine Bewerber (Talentknappheit) mangelnde Erfahrung mangelnde branchenspezifische Qualifikationen/Zeugnisse Handwerker Geschäftsbereich/ Beruf leidet unter schlechtem Image Mangel an Soft Skills Kandidaten erwarten höhere Bezahlung mangelnder Enthusiasmus/ Motivation Mangel an Bewerbern, die Teilzeit oder auf externer Basis arbeiten möchten mangelnde Fremdsprachenkenntnisse Geographische Lage gefällt nicht 8% 1 17% 1 17% 1 9% 1 36% % 4 Graph 12 Keine Ahnung Andere 9% 8% 7% ABBILDUNG 12 DIE TALENTKNAPPHEIT ÜBERWINDEN WAS TUN SIE, UM DIE TALENTKNAPPHEIT ZU ÜBERWINDEN? Schweiz (Bezugsgruppe: alle Arbeitgeber mit Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung 261) Graph 13 Personalstrategie anpassen 17% 29% Talentquellen 1 18% Arbeitsmodelle anpassen Momentan keine Strategie vorhanden ABBILDUNG Inwiefern bietet ein neues nverständis der HR-Abteilung eine Lösung?

13 ABBILDUNG 14 DIE TALENTKNAPPHEIT ÜBERWINDEN: ANPASSUNG VON PERSONALSTRATEGIEN WAS TUN SIE, UM DIE TALENTKNAPPHEIT ZU ÜBERWINDEN? Schweiz (Bezugsgruppe: alle Arbeitgeber mit Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung Graph 261) 14 Umschulung und Weiterbildung für bestehendes Personal Intern und extern neue oder bislang unversuchte Anwerbungsstrategien umsetzen, um auf die wachsenden Herausforderungen im HR-Bereich zu reagieren Verbesserung der Naturallöhne Verbesserung des Einstiegslohns Schaffung eines auf den Kandidaten zugeschnittenen Temporäreinsatzes (besonders bei Stellen für Führungskräfte und sehr erfahrene Fachkräfte) Voraussetzungen neu definieren, um Kandidaten ohne die gewünschten Qualifikationen aber mit Entwicklungspotenzial einzubeziehen Bewerber während des Rekrutierungsprozesses klar über Aufstiegsmöglichkeiten informieren 9% 1 16% DIE TALENTKNAPPHEIT ÜBERWINDEN: TALENTQUELLEN WAS TUN SIE, UM DIE TALENTKNAPPHEIT ZU ÜBERWINDEN? Schweiz (Bezugsgruppe: alle Arbeitgeber mit Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung 261) Voraussetzungen neu definieren, um Kandidaten ohne die gewünschten Qualifikationen aber mit Entwicklungspotenzial einzubeziehen Integration von bislang ungenutzten Talentpools bei der Anwerbung: 7% 6% 1 Graph 15 Suche auf Ausland ausweiten Suche auf andere Regionen ausweiten 6% ältere Arbeitnehmer junge Menschen Frauen Zusammenarbeit mit Bildungseinrichtungen, um sicherzustellen, dass Lehrgänge den Kompetenzbedarf abdecken 6% ABBILDUNG Graph 16 DIE TALENTKNAPPHEIT ÜBERWINDEN: ANPASSUNG VON ARBEITSMODELLEN WAS TUN SIE, UM DIE TALENTKNAPPHEIT ZU ÜBERWINDEN? Schweiz (Bezugsgruppe: alle Arbeitgeber mit Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung 261) Arbeitsverfahren neu entwerfen (Job-Sharing, geteilte Einsätze usw.) Fokus auf Nachwuchsförderung Integration von Zeitarbeitenden Flexiblere Arbeitsverhältnisse Angebot von virtuellen Arbeitsmöglichkeiten ABBILDUNG 16 7% 7%

14 ENTWICKLUNG DER TALENTKNAPPHEIT Welt EMEA 5 Deutschland Frankreich 4 Italien Schweiz ABBILDUNG 17 TOP 10 DER MEISTGESUCHTEN BERUFE INTERNATIONALER VERGLEICH GLOBAL DEUTSCHLAND FRANKREICH ITALIEN SCHWEIZ Facharbeitende Facharbeitende Facharbeitende Facharbeitende Facharbeitende Ingenieure Ingenieure Chauffeure Techniker Management / Geschäftsführung Techniker (v. a. Produktion, Betriebstechnik, Ingenieurwesen und Instandhaltung) Management / Geschäftsführung Techniker Sekretär/innen, Assistent/innen und Verwaltungspersonal Techniker Handelsvertreter/innen IT-Spezialisten Verkaufsleiter Handelsvertreter/innen Buchhalter / Finanzpersonal 5 Buchhalter / Finanzpersonal Arbeitnehmende im Gastgewerbe Sekretär/innen, Assistent/innen und Verwaltungspersonal IT-Spezialisten Chauffeure 6 Management / Geschäftsführung 7 Sekretär/innen, Assistent/innen und Verwaltungspersonal Ingenieure Verkaufsleiter Handelsvertreter/innen Verkaufsleiter Verkaufsleiter Handelsvertreter/innen Arbeitnehmende im Gastgewerbe Arbeitnehmende im Gastgewerbe 8 IT-Spezialisten (v. a. Programmierer / Entwickler) Ärzte und Gesundheitspersonal (ausser Krankenschwestern) Ungelernte Arbeiter Buchhalter / Finanzpersonal Sekretär/innen, Assistent/innen und Verwaltungspersonal 9 Sekretär/innen, Assistent/innen und Verwaltungspersonal Techniker Kundendienstmitarbeitende / Kundensupport Lehrer Ingenieure 10 Chauffeure Buchhalter / Finanzpersonal Arbeitnehmende in der Produktion Chauffeure Projektleiter ABBILDUNG Inwiefern bietet ein neues nverständis der HR-Abteilung eine Lösung?

15 DIE NEUE ROLLE DER HUMAN RESSOURCES Aufgrund der makroökonomischen Gegebenheiten sinken die Margen weiterhin, Unternehmen müssen aus weniger mehr machen und brauchen dabei noch innovativere und produktivere Mitarbeitende. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen Unternehmen das Potenzial ihrer Belegschaften kennen, mobilisieren, optimieren und ausbauen das setzt grosse Veränderungen voraus. Aufgrund der schleppenden wirtschaftlichen Erholung haben 36 % der Arbeitgeber noch immer grosse Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung. Gleichzeitig bleibt Arbeitslosigkeit international ein grosses Problem. Es gibt also einerseits einen Angebotsüberschuss an Arbeitskräften, andererseits aber einen Mangel an geeigneten Talenten. Das Arbeitskräfteüberangebot ist durch die internationale Rezession und die sehr langsam vonstattengehende Erholung entstanden, während der Mangel an Talenten durch den rapiden technologischen Wandel und die schnellen Veränderungen der Wirtschaftsdynamik verstärkt wird. Fähigkeiten, die bei Arbeitgebern noch vor kurzem gefragt waren, sind jetzt überholt. Dadurch vergrössert sich die Kluft zwischen Angebot und Nachfrage und die weltweite Talentknappheit dauert an. Da sich das wirtschaftliche, demographische, technologische und gesellschaftliche Umfeld weiterhin verändern wird, müssen Unternehmen auf die Flexibilität, Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit ihrer Belegschaften zählen können. Um dies zu erreichen, müssen ihre Personalabteilungen drei wichtige Funktionen erfüllen. MARKETING- EXPERTEN HR-Verantwortliche müssen Kenntnisse und Prinzipien aus dem Marketingbereich anwenden, da die heutigen Bewerber erfahrene und wählerische Konsumenten sind. EXPERTEN FÜR ANGEBOT UND NACHFRAGE HR-Verantwortliche müssen als Experten und Berater auftreten, um die Umsetzung einer strategischen Personalpolitik zu leiten. PERSONALLEITER HR-Verantwortliche müssen neue Arbeitsmodelle entwickeln, um die Rentabilität des Unternehmens zu steigern. ENTWICKLER NEUER IDEEN role EXPERT EN 15

16 role EXPERT EN OFFRE ET DEMANDE RESPONSABLE RH role CONCEPTEUR EXPERTEN FÜR ANGEBOT UND NACHFRAGE Fragen werden. ENTWICKLER Sie müssen verstehen, ENTWICKLER wie sich die Nachfrage nach den Produkten NEUER IDEEN NEUER IDEEN und Dienstleistungen ihres Unternehmens auf den Talentbedarf auswirkt und überprüfen, ob die erzielten Resultate der Unternehmensstrategie entsprechen. Anders gesagt: Die HR müssen sicherstellen, dass ihr Unternehmen den richtigen Fähigkeitsmix aufweist, um seine internen Bedürfnisse abzudecken und seine Ziele zu erreichen. Die Personalabteilung muss die notwendigen Informationen und Daten zur Marktsituation auswerten und das interne und externe Talentangebot vor diesem Hintergrund analysieren, um zu verstehen, welche Faktoren sich auf die Verfügbarkeit von gefragten Talenten auswirken. Wenn die Geschäftsziele und die Humanressourcen des Unternehmens nicht übereinstimmen, müssen die HR- Verantwortlichen eine Strategie vorweisen können, um allfällige Lücken sehr viel schneller zu schliessen, als es bislang der Fall war. Indem sie als Experten für Angebot und Nachfrage relevante Daten erheben, können Personalverantwortliche sicherstellen, dass die Personalpolitik des Unternehmens seinen gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnissen entspricht und somit zu mehr Schnelligkeit, Flexibilität, Wandlungsfähigkeit, Innovation und Produktivität beitragen. MARKETING- EXPERTEN PERSONALLEITER ENTWICKLER NEUER IDEEN HR als MARKETING-Experten für MARKETING-Angebot und Nachfrage EXPERTEN EXPERTEN Zwar waren HR-Mitarbeitende EXPERTEN FÜR bereits früher mit Herausforderungen von Angebot EXPERTEN FÜR ANGEBOT UND NACHFRAGE ANGEBOT UND NACHFRAGE und Nachfrage PERSONALLEITER konfrontiert, PERSONALLEITER heute müssen sie allerdings zu Experten in diesen HR-Strategie trägt zur Rentabilität des Unternehmens bei Innovation Produktivität Schnelligkeit Wandlungsfähigkeit ANGEBOT Externe Faktoren Demographie/Talentkluft individuelle Vorlieben technischer Fortschritt Interne Belegschaft interner demographischer Wandel Leadership-Kompetenzen Unternehmenskultur Arbeitsmodelle und Personalstrategie NACHFRAGE Wirtschaftsumfeld Konkurrenz Kunden Risikofaktoren Umsetzung Ihrer Geschäftsstrategie 16 Inwiefern bietet ein neues nverständis der HR-Abteilung eine Lösung?

17 role EXPERT EN OFFRE ET DEMANDE RESPONSABLE RH role CONCEPTEUR MARKETING- EXPERTEN MARKETING- EXPERTEN HR als MARKETING- Marketing-Experten EXPERTEN PERTEN FÜR GEBOT UND CHFRAGE PERSONALLEITER ENTWICKLER NEUER IDEEN EXPERTEN FÜR ANGEBOT UND NACHFRAGE PERSONALLEITER ENTWICKLER NEUER IDEEN EXPERTEN Die FÜR zweite der Personalverantwortlichen ist die von Marketing-Experten. Da ANGEBOT UND NACHFRAGE die heutigen PERSONALLEITER Bewerber erfahrene und wählerische Konsumenten sind, müssen HR- Verantwortliche ENTWICKLER ihre Marke, ihre Botschaften und das Image ihres Unternehmens NEUER IDEEN angemessen positionieren, um Bewerber mit gefragten Kompetenzen anzuziehen. In einer von Talentknappheit geprägten Welt müssen HR-Experten Talente als Kunden betrachten und die gleichen Anbindungsstrategien einsetzen, mit denen Marketingfachleute Konsumenten für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens begeistern. HR-Verantwortliche müssen umdenken, weg vom Standardverfahren ( One-Size- Fits-All ) hin zu Angeboten, die den Bedürfnissen von Individuen und den Zielen des Unternehmens gleichermassen Rechnung tragen. Um auch bei starkem Konkurrenzkampf Talente anzuwerben, müssen Unternehmen ihren spezifischen Mehrwert identifizieren und präsentieren, um auf Talentpools zuzugreifen, in denen sie die Kompetenzen finden, die für den Erfolg ihrer Strategie entscheidend sind. Der Marketingansatz sollte allerdings nicht aufhören, sobald die gesuchten Talente angeworben wurden. Unternehmen brauchen zusätzlich massgeschneiderte individuelle Aufstiegspläne, welche es den Mitarbeitenden ermöglichen, ihre beruflichen Ziele zu erreichen, ihre Kompetenzen auszubauen und sich weiterzuentwickeln. Kader und Führungskräfte innerhalb des Unternehmens sollten sich auf die Karriereentwicklung ihrer Mitarbeitenden konzentrieren können und entsprechend in die Pflicht genommen werden, damit die besten Talente motiviert und engagiert bleiben. Wie bei anderen Kundengruppen sollten Unternehmen regelmässig ein Feedback seitens ihrer Mitarbeitenden einholen, um sicherzugehen, dass es ständige Verbesserungen gibt und schnell auf allfällige Missstände zu reagieren. Ein quantitatives und leicht auszuwertendes Feedback der Mitarbeiter ermöglicht es ausserdem, diese stärker einzubeziehen und nützt auch dem Arbeitgeber, der auf motiviertere und folglich produktivere Mitarbeitende zählen kann, die den Bedürfnissen des Unternehmens gerecht werden. Unternehmen Kunden-/Talentgruppen identifizieren und anvisieren Stärken des Unternehmens ausmachen und aufwerten Geeignete Laufbahnplanung für einzelne Mitarbeitende Regelmässig Feedback der Mitarbeitenden einholen und umsetzen HR-VERANTWORTLICHE KUNDE/TALENT 17

18 T EN ET NDE RESPONSABLE RH role CONCEPTEUR ING- N MARKETING- EXPERTEN HR als Entwickler neuer Ideen ENTWICKLER NEUER IDEEN EXPERTEN FÜR ANGEBOT UND NACHFRAGE PERSONALLEITER ENTWICKLER NEUER IDEEN Die dritte der HR-Verantwortlichen ist die von Entwicklern neuer Ideen sie müssen überlegen, wie Arbeitsprozesse strukturiert werden können, um das Potenzial bestehender oder künftiger Mitarbeitender zu erschliessen, zu mobilisieren, zu optimieren und freizusetzen. Anstatt sich auf einzelne Stellen zu konzentrieren, müssen HR-Leiter einen breiteren Ansatz wählen und beispielsweise von den angestrebten Ergebnissen ausgehen. Um das Beste aus Talenten herauszuholen, müssen Unternehmen ein vielfältiges und häufig auch virtuelles Arbeitsumfeld schaffen. Parallel zur Gestaltung neuer Arbeitsmodelle müssen Produktivität und Innovation konstant gesteigert werden. Innovative Lösungen kombinieren herkömmliche Ansätze (die Beziehung zwischen Unternehmen und Beschäftigten steht im Zentrum) mit strategischen Ansätzen (die Personalpolitik ist eng auf die Geschäftsziele ausgerichtet) und können ein Unternehmen einerseits seinen Zielen näherbringen und gleichzeitig die fähigsten Bewerber anziehen. Als Entwickler neuer Ideen müssen HR-Leiter Systeme schaffen, die die angestrebten Ergebnisse liefern und einen geeigneten Talentmix sicherstellen. Angesichts der wachsenden Aufsplitterung und Spezialisierung von Kompetenzen und Berufen, werden Arbeitsabläufe in immer kleinere Aufgaben untergliedert und auf immer mehr Personen verteilt werden. Auch werden Unternehmen immer häufiger auf Freelancer und Berater zurückgreifen, die auf Auftragsbasis tätig sind und selbst wählen, welchen Tätigkeiten sie nachgehen wollen. Die Belegschaften von morgen kann man nur mit einer neuen Denkweise begreifen: eine ausgewogene Mischung aus Temporärarbeitenden, externen Leistungserbringern, Teilrentnern und anderen Beschäftigten. Eine unbefristete Vollzeittätigkeit ist nicht mehr automatisch die beste Lösung, weder für Arbeitgeber, noch für Individuen es ist auch nicht die Arbeitsform, welche die Rentabilität optimiert. Der einzige Ausweg aus der heutigen Zwickmühle mit dem Arbeitskräfteüberangebot einerseits und dem Fehlen an Bewerbern mit den notwendigen Fach- und Sozialkompetenzen andererseits ist eine Neudefinierung der Arbeitsmodalitäten. Um zum Erfolg ihres Unternehmens beizutragen, müssen HR-Leiter sich auf Talentpools konzentrieren, die für die Unternehmensstrategie entscheidend sind, Arbeit aufteilen, Verantwortlichkeiten definieren und angemessene Belohnungen vorsehen. Auf der Suche nach Talenten zapfen Unternehmen traditionell die gleichen Quellen an. Doch diese Quellen versiegen langsam und die Akquisition von Talenten wird immer kostspieliger. Es ist also an der Zeit für Unternehmen, umzusatteln und sich zu fragen: Wo können wir sonst noch Talente finden? PERSONALPOLITIK TALENT- POOL PERSONALLEITER ARBEITS- MODELLE 18 Inwiefern bietet ein neues nverständis der HR-Abteilung eine Lösung?

19 DAS TALENTDEFIZIT ÜBERWINDEN Im Human Age kommt für die Freisetzung menschlichen Potenzials keine Standardstrategie mehr in Frage. Der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens und seine Fähigkeit, sich schnell und wirksam an Veränderungen anzupassen, liegen in den Händen der Personalabteilungen. Wenn HR-Abteilungen ihre ausweiten und sich mit Talentangebot und -nachfrage befassen, das Unternehmen an interessante Kandidaten verkaufen, Arbeitsmodelle umstrukturieren bzw. neu entwickeln, können sie entscheidend zum Erfolg ihres Unternehmens und zur Überwindung der Talentknappheit beitragen, obgleich dieser Ansatz alleine kein Allheilmittel darstellt. HR-Leiter können die Leistung ihres Unternehmens steigern, indem sie evaluieren, welche Talentquellen, HR-Praktiken und Arbeitsmodelle am besten geeignet sind. Folgende Fragen können ihnen dabei behilflich sein: ARBEITSMODELLE Nach welchen Modellen sollte die Arbeit organisiert werden? Wie können wir Talente nutzen, um unsere Produktivität und Innovation zu optimieren? Wie können wir einen vielfältigen und virtuellen Arbeitsplatz gestalten? PERSONALSTRATEGIE Welche neuen Praktiken sollten wir einsetzen, um benötigte Talente anzuziehen, zu fördern und langfristig zu binden? Wie können Praktiken an jeden einzelnen Mitarbeitenden/jede einzelne Mitarbeitende angepasst werden? Wie können wir von den bisherigen allgemeinen HR-Methoden zu Strategien wechseln, bei denen die Person im Zentrum steht? TALENTQUELLEN Kennen wir alle potenziellen Talentpools? Wie können wir das Beste aus unseren bestehenden Talenten machen? Welche Strategien können wir einsetzen, um un- bzw. untergenutzte Talentquellen anzuzapfen? 19

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