Verhandlungs-Tools. Klärung erfolgskritischer Punkte vor der Verhandlung. Kurzbeschreibung. Anwendungsbereich

Transkript

1 Verhandlungs-Tools Effiziente Verhandlungstechniken im Business-Alltag Praxishandbuch, Hrsg.: Peter Knapp, Okt Mitautor: u.a. Paul Krummenacher ISBN , Euro 49,90, 376 Seiten Auszug von Paul Krummenacher: Klärung erfolgskritischer Punkte vor der Verhandlung Kurzbeschreibung Der folgende Artikel beschreibt drei erfolgskritische Punkte, die vor jeder Verhandlung geklärt werden sollten: Die genau Klärung des eigenen Mandats - und des Mandats des Verhandlungspartners, der Kontext in welchem die Verhandlung stattfindet und das Danach der Verhandlung. Diese drei Punkte können weitgehend in der Verhandlungsvorbereitung geklärt werden und so ein Klima schaffen, in welchem die Verhandlungspartner lösungsorientierte Potenziale entwickeln. Anwendungsbereich Es lohnt sich die erfolgskritischen Punkte vor Beginn der Verhandlung auszuloten. In vielen Fällen können diese Punkte mit dem Verhandlungspartner im Vorfeld der Verhandlung geklärt werden. Vorbereitungsgespräche empfehlen sich, wenn bekannt ist oder wenn es sich abzeichnet, dass einer oder mehrere Verhandlungsparteien schlechte Erfahrungen mit den anderen Verhandlungsparteien oder mit sich selber gemacht haben. Vorbereitungsgespräche empfehlen sich auch, wenn es nach einem einfachen Fall aussieht und daher für die Verhandlung wenig Zeit reserviert wird. Wo diese Gespräche nicht möglich sind, sollten die drei erfolgskritischen Punkte Thema der ersten Verhandlungsrunde sein. Die drei erfolgskritischen Punkte können auch als kleine Checkliste während laufender Verhandlungen verwendet werden, um damit die Hintergründe aktueller Verhandlungshindernisse zu verstehen.

2 Zielsetzung Die Klärung der drei erfolgskritischen Punkte erlaubt es in hohem Masse, Handlungsspielraum und Handlungssicherheit zu erhalten und damit ein Klima zu schaffen in welchem die Verhandlungsparteien lösungsorientiert arbeiten. Die drei erfolgskritischen Punkte 1. Das Mandat Die meisten Verhandlungen werden von Personen geführt, die ein Mandat dazu von einer vorgesetzten Stelle erhalten haben. Um offen und frei in eine Verhandlung einsteigen zu können, um authentisch zu sein, muss sich diese Person über ihren Verhandlungsspielraum im Klaren sein. Die Klärung des Beziehungsmusters mit dem Auftraggeber wird oft unterschätzt. Peter Block hat in seinem Werk Erfolgreiches Beraten drei typische Beziehungsmuster für die Vermittlung von Mandaten beschrieben: Ist der Auftragnehmer der Handlanger ( Ich weiss was zu tun ist. Setzen Sie das bitte um. ), der Experte ( Lösen Sie das Problem. Sie haben freie Hand. Wenn es aber schlecht läuft, sind Sie schuld. ), oder ist er Partner auf Augenhöhe ( Unterstützen Sie mich. Lassen Sie uns gemeinsam das Vorgehen skizzieren. )? Diese Beziehungsmuster kennt selbstverständlich auch der externe Berater - und macht schmerzhafte Erfahrungen damit, wenn er sie nicht vorab klärt. Ein zweiter Punkt in der Mandatsklärung betrifft den Chef des Chefs, den Chefchef. Ein Beispiel: Der Chef HR handelt nur indirekt als Auftraggeber. Er hat den Auftrag erhalten einen externen Berater beizuziehen. Auch zwischen dem Auftraggeber und seinem Chef spielen die oben beschriebenen Beziehungsmuster. Ich muss die Absichten des Chefchefs kennen - um meinen Auftraggeber nicht in eine Sackgasse zu beraten. Wenn in der Mandatsklärung klar wird, dass hinter dem Auftraggeber eine weitere Person mit deutlichen Absichten steht, ist ein direktes Gespräch zwischen Auftragnehmer und Chefchef wichtig. Verlangen Sie das Gespräch mit dem Chef und gegebenenfalls mit dem Chefchef. Sorgen Sie dafür, dass Sie ein Mandat erhalten, welches partnerschaftlich angelegt ist und Ihnen erlaubt kompetent und authentisch in die Verhandlung einzusteigen. Wenn immer möglich, loten Sie das Mandat auch bei ihrem Verhandlungspartner aus. Beantworten Sie diese Frage in der Vorbereitung oder nehmen Sie den Punkt Mandatsklärung in die Agenda der ersten Verhandlungsrunde auf. Klären Sie ihren Verhandlungspartner über Ihr eigenes Mandat auf und fragen Sie nach den Hintergründen seines Mandats.

3 2. Der Kontext der Verhandlung: Welche Vorgeschichte gibt es zu beachten? Welche aktuellen Umstände prägen das Thema? Verhandlungen finden nicht in einem Vakuum statt. Jede Verhandlung steht in einem Kontext, welche die Verhandlung massgeblich prägen kann. Mit unserer Firma, frischer wind, arbeiten wir immer mit einer sogenannten Spurgruppe. Wir lassen uns vom Auftraggeber für die Auftragsklärung eine Gruppe zusammenstellen, welche quasi-repräsentativ für alle steht, welche vom Auftragsthema betroffen sind und/oder sein werden. Diese Gruppe befragen wir - in Abwesenheit des Auftraggebers - nach Geschichte und Hintergründen zum Thema, aber auch zu aktuellen anderen Themen, welche darauf einwirken könnten. Diese Sitzungen sind oft sehr erhellend, weil sie Tabus oder schlechte Erfahrungen aus der Vergangenheit aufdecken - oder weil sie aufdecken, dass aktuelle Entwicklungen Befürchtungen auslösen, welche sich massgeblich auf unser Thema auswirken. Analog dazu ist es von zentraler Bedeutung, vor jeder Verhandlung den Kontext auszuloten in welchem diese stattfindet. Diese Kontextklärung kann in der Mandatsklärung, durch die Einsetzung einer Spurgruppe oder durch einzelne Befragungen direkt oder indirekt Beteiligter erfolgen. Folgende drei Aspekte von Kontextklärungen sind hilfreich: a) Der interne Kontext - Welche inhaltlich-sachliche Vorgeschichte hat der Verhandlungsgegenstand in unserer Firma, in unserer Institution? - Welche Hoffnungen und Befürchtungen, welche Erwartungen löst das Thema aus? - Welche nicht direkt verknüpften Themen beeinflussen das Verhandlungsthema? - Welche Erfahrungen hat mein Auftraggeber mit Verhandlungen gemacht? Welche Erfahrungen könnten eine Rolle spielen ( Einfach Sache! ; Nicht noch einmal eine solche Pleite ; Nie schon zu Beginn alles offenlegen )? - Welche Erfahrungen habe ich selber gemacht? Was davon prägt meine Einstellung zur bevorstehenden Verhandlung? b) Der Kontext des Verhandlungspartners - Welche Vorgeschichte hat der Verhandlungspartner mit uns? Mit dem Verhandlungsgegenstand? Welche Erfahrungen hat er, hat seine Organisation mit uns gemacht? - Welche wichtigen Ereignisse aus dem Umfeld des Verhandlungspartners müssen berücksichtigt werden ( Wird gerade in der Presse verrissen? ; Ist froh um jeden Auftrag )? - Was davon kann ich schon vorab in Erfahrung bringen, im direkten Kontakt klären? c) Der allgemeine Kontext - Was geschieht in unserer Stadt, in unserer Branche, in der Welt? Und wie prägt das unsere Verhandlung? - Welche Grundstimmung herrscht vor? Euphorisch wegen einer gerade überraschend gewonnenen Europameisterschaft? Verunsichert wegen gerade veröffentlichten schlechten Wirtschaftszahlen?

4 Der Aufwand, den Sie mit der Kontextklärung haben, wird durch die gewonnene Handlungssicherheit während der Verhandlung bei weitem wettgemacht. 3. Nach der Verhandlung ist vor der Verhandlung In Anlehnung an James Bond You Only Live Twice gilt für Verhandlungen You Always Meet Twice. Die Stärke des Harvard Konzepts liegt unter anderem in diesem Grundsatz. Fisher und Ury betonen, dass im Vordergrund jeder Verhandlung der größtmögliche beiderseitige Nutzen stehen soll, wobei über die sachliche Übereinkunft hinaus auch für beide Verhandlungsseiten die Qualität der persönlichen Beziehungen gewahrt bleiben soll. Vor und auch während der Verhandlung sollte die Frage gestellt werden: Welche Auswirkung hat die aktuelle Situation auf das zukünftige Verhältnis zwischen den Verhandlungsparteien? Auch etwaige spätere Zusammenarbeit oder weitere zukünftige Verhandlungen sollten in die Überlegung eingeschlossen werden. Auch die beiden erstgenannten erfolgskritischen Punkte (Mandats- und Kontextklärung) sind zweckdienliche Schritte um an der Beziehungsqualität zu arbeiten. Sie helfen die eigene Position, die eigenen Interessen zu klären und die des Gegenübers. Nehmen Sie die Haltung ein, dass Sie dem gleichen Verhandlungspartner ein zweites Mal gegenüber treten werden - vielleicht sogar in einer Situation, wo Sie selber mehr auf eine offene und authentische Zusammenarbeit angewiesen sein werden. Voraussetzungen/Kenntnisse sind keine nötig. Kommentar/Erfahrungen Ich selber habe die drei Punkte in leicht anderer Form vor rund zwanzig Jahren in einem Seminar zum Harvard Konzept kennengelernt (dafür bin ich Markus Abgottspon von Coverdale Schweiz nach wie vor dankbar). Damals haben wir uns gefragt: Ja und wenn das Gegenüber nicht mitspielt? Wenn das Gegenüber eine versteckte Agenda hat?. Fisher und Ury haben in zwei Büchern, welche auf das Harvardkonzept folgten und damals schon vorlagen, eindrücklich aufgezeigt: Gerade in schwierigen Verhandlungssituationen ist es von großem Vorteil, sich und seine Reaktionen sowie sein Mandat zu kennen, und gerade in heiklen Situationen dem Gegenüber genau zuzuhören. Es geht im Kern darum, die drei erfolgskritischen Punkte zu erkennen und zu verstehen.

5 Quellen/Literatur/Links - Block, Peter (1997): Erfolgreiches Consulting. Das Berater-Handbuch. Frankfurt am/new York: Campus. - Fisher, Roger und Ury, William (1984): Das Harvard-Konzept. Sachgerecht verhandeln - erfolgreich verhandeln. Frankfurt am/newyork: Campus. - Fisher, Roger und Brown, Scott (1989): Gute Beziehungen. Die Kunst der Konfliktvermeidung, Konfliktlösung und Kooperation. Frankfurt am/newyork: Campus. - Ury, William L. (1992): Schwierige Verhandlungen. Wie Sie sich mit unangenehmen Kontrahenten vorteilhaft einigen. Frankfurt am/newyork: Campus. - Hinnen, Hannes und Krummenacher Paul (2012): Grossgruppeninterventionen. Konflikte klären - Veränderungen anstossen - Betroffene einbeziehen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. -