PwC Global Private Banking/Wealth Management Survey 2013

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1 Global Private Banking/Wealth Management Survey 2013 Eine Veranstaltung der Academy von für Private Banking Spezialisten Donnerstag,

2 Begrüssung Roman Berlinger, Partner, Zürich

3 Programm Uhr Begrüssung Roman Berlinger, Partner, Private Banking Spezialist Wirtschaftsprüfung, Zürich Uhr Präsentation der Ergebnisse der Studie «Global Private Banking/Wealth Management Survey 2013» Roman Berlinger, Partner, Private Banking Spezialist Wirtschaftsprüfung, Zürich Rolf Wietlisbach, Director, Banking Wirtschaftsberatung, Zürich Uhr Private Banking Benchmark Schweiz 2013 Martin Schilling, Director, M&A- und Bewertungsspezialist, Zürich

4 Programm Uhr Paneldiskussion Moderiert von Matthias Memminger, Partner, Banking Wirtschaftsberatung, Zürich und mit Ab Uhr Apéro Dr. Patrik Gisel, Stv. Vorsitzender der Geschäftsleitung Raiffeisen Schweiz, Leiter Departement Markt Prof. Dr. Christoph Lengwiler, Leiter Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern Holger Mai, CEO Frankfurter Bankgesellschaft (Schweiz) AG, Zürich Dr. Stephan Zwahlen, Stv. Vorsitzender der Geschäftsleitung Maerki Baumann & Co. AG, Leiter Investment Solutions and Services

5 Hintergrund des Surveys Slide 5

6 Präsentation der Ergebnisse der Studie «Global Private Banking/ Wealth Management Survey 2013» Roman Berlinger, Partner, Zürich Rolf Wietlisbach, Director, Zürich

7 Kernthemen aus dem Survey Anhaltender regulatorischer Druck bewirkt einen Kulturwandel Differenzierung durch effiziente Prozesse und Technologien Traditionelle Ansätze zum Produktvertrieb und der Erbringung von Dienstleistungen verändern sich Verstehen der Kundenbedürfnisse und -werte wird anspruchsvoller Slide 7

8 Überblick Herausforderungen und Wandel Märkte und Kunden Kundenberater Produkte und Dienstleistungen Operative Prozesse und Technologie Risiken und Regulierung

9 Herausforderungen und Wandel

10 Welches sind die Top 5 Herausforderungen innerhalb der Branche? Kurzfristiger Druck Anhaltender Margendruck Mittelfristige Herausforderungen Verstärkte Ausrichtung auf Beratung Anpassung der Organisation Zunehmende regulatorische Anforderungen Vertrauen, Reputation und Brand Slide 10

11 Regulatorische Herausforderungen bedingen einen Kulturwandel «Wir tun es, weil es das Richtige für den Kunden ist Slide 11

12 Regulatorische Herausforderungen bedingen einen Kulturwandel «Wir tun es, weil es das Richtige für den Kunden ist und verdienen immer noch Geld dabei» Slide 12

13 Wie entwickelt sich die Konsolidierung in der Private Banking und Wealth Management Branche in den vergangenen und zukünftigen zwei Jahren? Slide 13

14 Märkte und Kunden

15 Welches sind die attraktivsten internationalen Finanzzentren heute und in zwei Jahren? Slide 15

16 Wie gut kennen die Teilnehmer die Bedürfnisse der Kunden? Slide 16

17 Kundenberater

18 Was sind die Anforderungen an einen Kundenberater heute und in zwei Jahren? Heute in 2 Jahren 1 Ability to identify and respond to the client 1 Ability to identify and respond to the client 2 Ability to gain new clients 2 Good knowledge of external product (open product architecture) 3 Communication skills 3 Ability to gain new clients 4 Ability to retain existing clients 4 Good knowledge of all in-house private banking products 5 Ability to provide advice on clients overall wealth goals 5 Cross-selling skills Slide 18

19 Welche Leistungskennzahlen (KPIs) werden heute und morgen verwendet? Slide 19

20 Mit welchen Medien wird heute und in zwei Jahren mit dem Kunden kommuniziert? Slide 20

21 Wie viel Prozent der AUMs seiner bisherigen Kunden erwartet ein erfahrener Kundenberater durchschnittlich mitzubringen? Durchschnittlich 27% Wie viel Prozent der AUMs seiner Kunden nimmt ein Kundenberater beim Austritt aus Ihrer Unternehmung durchschnittlich mit? Durchschnittlich 16% Slide 21

22 Produkte und Dienstleistungen

23 Wie werden sich die Gebührenmodelle verändern? Slide 23

24 Wie wird sich das Verhältnis von Eigen- und Fremdbezug von Dienstleistungen und Produkten verändern? In-house Mix Fremdbezug Slide 24

25 Operative Prozesse und Technologie

26 Wie verändern sich die Prioritäten bzgl. Operations und Technologie? Top 4 1. Unterstützung von Wachstum 2. Kostenreduktion 3. Compliance 4. Kundenfokussierung Slide 26

27 Risiken und Regulierung

28 Wie verändert sich die Wahrnehmung der grössten Risiken? Top 6 1. Compliance Risiken 2. Kunden und Produkt Suitability Risiken 3. Reputationsrisiken 4. Industrie und Geschäftsrisiken 5. Marktrisiken 6. Operationale Prozessrisiken Slide 28

29 Worin sehen Teilnehmer die grössten regulatorischen Herausforderungen? Top 2 1. Antizipieren und Management aller regulatorischer Anforderungen 2. Beratungs- und Produkt-Suitability Slide 29

30 Zusammenfassung

31 Kernthemen aus dem Survey 1 Anhaltender regulatorischer Druck bewirkt einen Kulturwandel Differenzierung durch effiziente Prozesse und Technologien Traditionelle Ansätze zum Produktvertrieb und der Erbringung von Dienstleistungen verändern sich Verstehen der Kundenbedürfnisse und -werte wird anspruchsvoller Verstärkte Fokussierung auf Kundeninteressen Geschwindigkeit und Effektivität des Wandels müssen gezielt gesteuert werden Slide 31

32 Private Banking Benchmark Schweiz 2013 Martin Schilling, Director, Zürich

33 Private Banking Benchmarking Datenbank verfolgt die finanzielle Performance von Schweizer Privatbanken laufend Unsere Datenbank enthält Geschäftszahlen der Jahre 2005 bis 2012 von über 100 Banken veröffentlicht regelmässig eine Studie über die Situation im Schweizer Private Banking (die jüngste Studie wurde im Januar 2013 publiziert) Die nachfolgenden Informationen zum Geschäftsjahr 2012 basieren auf einer vorläufigen Stichprobe von 77 Privatbanken Die Stichprobe umfasst eine breite Auswahl an Schweizer Privatbanken (ohne UBS und CS) Slide 33

34 Gesamtveränderung der AuM im Jahr 2012 positiv. Anhaltender Abwärtstrend des Nettoneugeldzuflusses Gesamtveränderung der AuM (in %) und Nettoneugeld (in % von AuM) 20% Die Privatbanken konnten die Bruttomarge auf den AuM seit 2011 im Durchschnitt leicht steigern Bruttomarge auf den AuM (in Bsp) % 10% 5% 15.2% 8.8% 11.6% 4.7% 3.4% 8.4% 4.8% % 0.9% 1.4% 1.0% 0.2% 80 (5%) -4.7% -5.4% 60 (10%) 40 (15%) (20%) -19.5% 20 (25%) A nmerkung: Die gezeigten Abbildungen basieren auf Du rchschnittswerten ohne Ausreisser (+/- 2x Standardabweichung vom Mittelwert) Gesamtveränderung der AuM (in %) Nettoneugeld (in % von AuM) Slide 34

35 Privatbanken stabilisierten den durchschn. Betriebsertrag pro Mitarbeiter bei etwas über 400 TCHF Betriebsertrag pro Mitarbeiter (in TCHF) Während der Geschäftsaufwand im Jahr 2012 weiter abnahm, blieb der Personalaufwand in etwa konstant Geschäftsaufwand und Personalaufwand pro Mitarbeiter (in TCHF) Geschäftsaufwand pro Mitarbeiter (in TCHF) A nmerkung: Die gezeigten Abbildungen basieren auf Du rchschnittswerten ohne Ausreisser (+/- 2x Standardabweichung vom Mittelwert) Personalaufwand pro Mitarbeiter (in TCHF) Slide 35

36 Die durchschnittliche Cost Income Ratio ist zum ersten Mal seit 2007 gesunken Cost Income Ratio (ohne Abschreibungen, in %) 90% 84.4% Die durchschnittliche Nettomarge auf AuM verbesserte sich deutlich auf 15 Basispunkte im Jahr 2012 Nettomarge auf den AuM (in Bsp) 40 80% 70% 72.7% 74.5% 79.1% 76.4% % 61.4% 59.7% % 40% % % % 5 0% A nmerkung: Die gezeigten Abbildungen basieren auf Du rchschnittswerten ohne Ausreisser (+/- 2x Standardabweichung vom Mittelwert) Slide 36

37 Die Privatbanken vermochten die Eigenkapitalrendite auf durchschn. 5.0% erhöhen Eigenkapitalrendite (durchschn. EK) Die Eigenkapitalquoten bewegen sich gesamthaft betrachtet auf ähnlichem Niveau wie in den Vorjahren Eigenmitteldeckungsgrad 16.0% 14.0% 13.6% 15.0% % % % 8.4% % 5.5% 5.0% % 3.8% 2.3% % % A nmerkung: Die Daten betreffend anrechenbarem u nd erforderlichem Eigenkapital sind für die Jahre vor 2007 nicht verfügbar. A nmerkung: Die gezeigten Abbildungen basieren auf Du rchschnittswerten ohne Ausreisser (+/- 2x Standardabweichung vom Mittelwert) Slide 37

38 Die Profitabilität der Schweizer Privatbanken verbesserte sich im Jahr 2012 durch Effizienzgewinne sowie das günstige Börsenumfeld. Das Wettbewerbsumfeld bleibt jedoch herausfordernd Wesentliche Faktoren, welche das Schweizer Private Banking in den nächsten drei Jahren prägen werden Erwarteter Einfluss auf Bruttogewinnstufe: positiv neutral negativ Verwaltete Kundenvermögen Sicherer Hafen Schweizer Banken profitieren vom Ruf der Schweiz als sicherer Hafen in Zeiten politischer, sozialer und wirtschaftlicher in vielen Ländern weltweit V ermögensbildung Das geringe, teils gar negative Wirtschaftswachstum in wichtigen Märkten der Branche (z.b. EU) schränkt die Vermögensbildung ein Per formance Die Verunsicherung unter Anlegern sowie die Schwäche von EUR und USD haben sich stark auf die Kundenportfolios ausgewirkt. Der Effekt wird auf die Dauer der Wirtschaftskrise in der EU ankommen Wettbewerb Die Gewinnung neuer Kunden und Vermögen wird durch den intensiven Wettbewerb unter Banken und externen Vermögensverwaltern erschwert V ermögensabfluss Die Regularisierung der Kundenvermögen über Steueramnestien, DBA und Selbstanzeige wird zu substanziellen Vermögensabflüssen führen (Repatriierung, Bussen etc.) Betriebsertrag Ha n delsaktivität Schwache Performance der Kapitalmärkte haben die Handelsaktivitäten negativ beeinflusst. Kunden erhöhen ihre Liquiditätsbestände. Effekt hängt von der Dauer der Unsicherheit in der EU ab Ku n denpräferenzen Betrugsskandale und Product- Pushing der Banken haben zu einer weitverbreiteten Aversion der Kunden gegenüber komplexen Anlageinstrumenten geführt Zin sumfeld Das rekordtiefe Zinsumfeld hat die Profitabilität der Banken negativ beeinträchtigt. Zukünftiger Effekt hängt stark von der Geldpolitik der EZB, SNB und des FOMC ab Gebühren Nach Regularisierung der Offshore-Kundenvermögen stehen Schweizer Vermögensverwalter im direkten Wettbewerb mit ausländischen Mitbewerbern. Dies wird den Margendruck erhöhen Retr ozessionen MiFID II verbietet die Zahlung von Retrozessionen, welche eine wichtige Einnahmequelle bei Produktverkäufen war Geschäftsaufwand Reg u lation Der EU-Marktzugang ist an die Bedingung geknüpft, dass die Schweiz MiFID IIkompatible Standards einführt (z.b. Kundenschutz für EU- Bürger). Umsetzung von z.b. FATCA ist teuer Depotbank Die FINMA erhöht den Druck auf Depotbanken um die Compliance von selbstregulierten externen Vermögensverwaltern sicherzustellen, da sie nicht über die Ressourcen verfügt um diese zu beaufsichtigen Kn ow how Vom neuesten FINMA- Positionspapier geforderte MiFID II-konforme Standards ziehen bedeutende Investitionen in Human Resources nach sich Ku n denbeziehung MiFID II-konforme Standards erhöhen den administrativen Aufwand der Kundenbetreuung (z.b. Erstellung Kundenprofil, Sitzungsprotokolle, Informierung der Kundschaft) Technologie Das Anpassen der IT-Systeme an MiFID-Standards erfordert hohe Investitionen seitens der Banken (z.b. steuerkonforme Reportingmaterialien) Slide 38

39 Paneldiskussion Moderiert von Matthias Memminger, Partner, Zürich Teilnehmer: Dr. Patrik Gisel, Stv. Vorsitzender der Geschäftsleitung Raiffeisen Schweiz, Leiter Departement Markt Prof. Dr. Christoph Lengwiler, Leiter Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern Holger Mai, CEO Frankfurter Bankgesellschaft (Schweiz) AG, Zürich Dr. Stephan Zwahlen, Stv. Vorsitzender der Geschäftsleitung Maerki Baumann & Co. AG, Leiter Investment Solutions and Services

40 Fragen /Diskussion

41 Ihre Ansprechpersonen Roman Berlinger Partner, Private Banking Spezialist Wirtschaftsprüfung Zürich Tel.: Matthias Memminger Partner, Banking Financial Services Consulting Zürich Tel.: Rolf Wietlisbach Director, Banking Wirtschaftsberatung Zürich Tel.: Martin Schilling Director, M&A- und Bewertungsspezialist Wirtschaftsberatung Zürich Tel.: Slide 41

42 Apéro

43 Vielen Dank für Ihre aktive Teilnahme! Wir freuen uns, Sie bald wieder zu sehen. Bleiben Sie auf dem Laufenden und abonnieren Sie unseren Newsletter oder besuchen Sie uns auf This publication has been prepared for general guidance on matters of interest only, and does not constitute professional advice. You should not act upon the information contained in this publication w ithout obtaining specific professional advice. No representation or w arranty (express or implied) is given as to the accuracy or completeness of the information contained in this publication, and, to the extent permitted by law, Pricew aterhousecoopers AG, its members, employees and agents do not accept or assume any liability, responsibility or duty of care for any consequences of you or anyone else acting, or refraining to act, in reliance on the information contained in this publication or for any decision based on it Pw C. All rights reserved. In this document, Pw C refers to Pricew aterhousecoopers AG w hich is a member firm of Pricew aterhousecoopers International Limited, each member firm of w hich is a separate legal entity.

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