Nachhaltigkeit. und Corporate Governance. The German Real Estate Summit Branchenimage und War for Talents. 23. und 24. Juni 2016 in Berlin

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1 Nachhaltigkeit und Corporate Governance Branchenimage und War for Talents 23. und 24. Juni 2016 in Berlin In Kooperation mit Mit freundlicher Unterstützung von

2 Die Immobilienwirtschaft hat das Potenzial, die besten Köpfe zu gewinnen. Werner Knips, Gründer und stellvertretender Vorsitzender ICG, Präsidiumsmitglied ZIA und Partner Heidrick & Struggles Inhalt Einleitung 3 Key Note: Image und Wirklichkeit, Dr. Heiner Geißler 4 Key Note: Warum Deutschland ein Update braucht, Christian Lindner 5 Heißer Stuhl: Dr. Heiner Geißler und Christian Lindner 5 Vortrag: Die Reputation der Immobilienwirtschaft, Klaus Dittko 6 Impulsvortrag: Das Branchenimage der Immobilienwirtschaft, Prof. Dr. Sven Bienert 7 Panel: Diversity on Board mit Manuela Better, Ina Schlie und Thomas Zinnöcker 8 Impulsvortrag: Talent Management, Judith Jungmann 9 Panel: Best in Class Talent Management mit Prof. Dr. Sven Bienert, Judith Jungmann, Dr. Andreas Muschter und Dr. Karl Reinitzhuber 10 Impulsvortrag: Status quo guter Unternehmensführung, Susanne Eickermann-Riepe 11 Vortrag: Mit Werten führen, Prof. Ludger Heidbrink 12 Panel: CEO meets HR im War for Talents mit Thomas Hegel, Sandra Scholz, Aydin Karaduman, Bruno Bittis und Siegbert Weissbrodt 13 Panel: Immobilienbranche 2020 mit Dr. Georg Allendorf, Dr. Andreas Mattner, Florian Reiff, Jörn Stobbe und Prof. Dr. Matthias Thomas 14 Impressionen, Termine 15 ICG,, Moderatoren, Adressen 16 Einleitung Werner Knips ist Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles, stellvertretender svorsitzender der ICG, sowie Initiator und Moderator des Summits Werner Knips und Thomas Zinnöcker weisen in ihren Eingangsstatements des diesjährigen VII. Real Estate Summits darauf hin, dass die Immobilienwirtschaft die besten Köpfe braucht, um die vielfältigen Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Die Branche besitzt das Potenzial, im War for Talents eine aktive Rolle zu spielen. Viele wichtige Schritte sind in den vergangenen Jahren gemacht worden, um im Wettbewerb um die besten Köpfe zu bestehen. Gleichzeitig ist der Weg zugegebenermaßen noch weit, weitere Anstrengungen sind erforderlich. Denn trotz der intensiven Arbeit der Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) und des ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss in den vergangenen Jahren bleibt das Image der Branche verbesserungsfähig. Die umworbenen Besten, seien es Studienabsolventen oder Senior Executives, die wir aus anderen Branchen für die Besetzung von Vorständen und Aufsichtsgremien brauchen, reagieren nach wie vor zurückhaltend auf Angebote aus der Immobilienwirtschaft. Die Reputation bleibt eine Achillesferse der Branche. Umso wichtiger ist es, das zukunftsorientierte Konzept der nachhaltigen und werteorientierten Unternehmensführung glaubhaft und in der Breite in den Unternehmen zu verankern und die damit verbundenen Aktivitäten deutlich zu kommunizieren. Damit kann die Immobilienwirtschaft punkten, ihre Unternehmensmarken im Sinne eines modernen Employer Brandings stärken und für Talente an Attraktivität gewinnen. Vor diesem Hintergrund setzt sich der Summit 2016 das Ziel, zunächst das Image der deutschen Immobilien- branche kritisch zu untersuchen und einen Katalog an Maßnahmen zur Verbesserung der Reputation aufzuzeigen. Wir wollen definieren, welche Talente die Branche braucht und mit welchen konkreten Instrumenten diese Köpfe gewonnen und gehalten werden können. Zudem wird die Fragestellung operationalisiert, was nachhaltige, werteorientierte Unternehmensführung im Detail meint und was sie bewegen kann. Der Summit 2016 zeigt weiterhin Beispiele von Best in Class Talent Management auf, mit dessen Hilfe es gelingt, Spitzenpersonal zu attrahieren, zu binden und weiterzuentwickeln. Auch wird erläutert, weshalb Diversity als Leitmotiv für die Zusammensetzung hochprofessioneller aktiver Gremien zielführend ist. Thomas Zinnöcker ist CEO der ista International GmbH, svorsitzender des ICG und Vizepräsident des ZIA Diese und weitere Themen des Programms des Real Estate Summit 2016 werden von dem Moderatorenteam Werner Knips und Prof. Dr. Winfried Schwatlo (Schwatlo Management GmbH und Professor an der HfWU Nürtingen-Geislingen University) den rund 60 Teilnehmern vorgestellt. Co-Moderator Prof. Dr. Winfried Schwatlo im Gespräch mit Dr. Heiner Geißler 3

3 Key Note: Image und Wirklichkeit Die größte Krise der vergangenen Jahre, die große Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009, ging von der Immobilienwirtschaft in den USA aus, der sogenannten Subprime-Krise, die zu einer Blase auf dem Häusermarkt führte. Was damals von den USA ausgehend passiert ist, war bis dato undenkbar und hat uns bis heute ins Mark erschüttert. Dr. Heiner Geißler, geboren 1930, Bundesminister a.d., gehört zu den prägenden Politikern der CDU der letzten Jahrzehnte und ist Autor zahlreicher Bücher Diese Krise wurde auch davon ausgelöst, dass Gier, Geiz und Geld die Welt regieren. In den aufgeblähten und unkontrollierten Finanzmärkten steckt der Keim der Krise. Riesige Summen an Kapital werden gehandelt in Milliardensekunden, alleine der tägliche Devisenhandel bewegt zwei Billionen Dollar. Die Wirklichkeit des Daseins wird in unserem Finanzsystem nicht widergespiegelt. Die Folge: Die Menschen verlieren das Vertrauen. Die Ökonomisierung des täglichen Lebens schreitet unaufhaltsam voran. Schon 1968 prangerte Robert Kennedy eine Verengung des Daseins auf die materialistische Fixierung an: Das Bruttosozialprodukt erfasst nicht die Gesundheit unserer Kinder, nicht die Qualität ihrer Schulen und nicht ihre Freude beim Spielen. Es spiegelt weder die Schönheit unserer Dichtungen noch das Glück der Liebe wider, es sagt nichts aus über das Niveau unserer politischen Diskussion oder die Integrität unserer Politiker. Es misst weder unseren Mut noch unsere Weisheit noch die Hingabe an unser Land. Auf dem Weg zu einer weltoffenen und humanen Gesellschaft dürfen wir nicht lediglich nach kaufmännischen und monetären Prinzipien errechnete Reichtumsvermehrung messen. Es reicht nicht, nach der Wertschöpfung der Ökonomie zu bilanzieren. Der bei uns herrschende Vulgärliberalismus hindert uns, Maßstäbe für die wahre humane Entwicklung der Welt zu finden. Nur wenige kontrollieren heute die großen Finanzströme. Jedoch distanzieren sich immer mehr Menschen davon, nur das Geld machen in den Mittelpunkt ihrer Existenz zu rücken. Vor der Finanzkrise galten die Investmentbanker als die Klügsten, nach der Finanzkrise nicht mehr. Was hat den Investmentbankern gefehlt? Es ist die richtige Haltung und Mentalität. Die Gier nach Geld hat ihre Gehirn zerfressen. Sie sind mathematische Genies mit zu wenig sozialer Intelligenz. Menschen werden heute weniger diskriminiert wegen ihrer Hautfarbe, ihrer Religion oder ihres Geschlechts, aber umso mehr als betriebswirtschaftlicher Kostenfaktor. Ist das noch unser Menschenbild? Die Soziale Marktwirtschaft ist der richtige Rahmen. Wir müssen weg von der totalen Ökonomisierung, in der Ärzte Fallpauschalenjongleure und Krankenhäuser Profit Center sind. Wir müssen dem schleichend süßen Gift der Betriebswirtschaft widerstehen bevor alle sozialen Systeme erodieren. In der Finanzkrise und bei der Katastrophe von Fukushima mit der Folge des Atomausstiegs in Deutschland können wir froh sein, dass eine Naturwissenschaftlerin und keine Betriebswirtin an der Spitze unseres Landes stand. Die Menschen wehren sich. Sie sind nicht mehr bereit, Großbaustellen wie Stuttgart 21 vor der Haustüre zu akzeptieren. Der Wert von Infrastrukturmaßnahmen muss vorher erkennbar sein, die Politik darf nicht taktieren, den Bürgern die Unwahrheit sagen. Der Ärger um Stuttgart 21 entstand, weil die Politik Pläne schmiedete, die nicht mit den Bürgern abgesprochen waren. Große Projekte lassen sich nicht mehr mit bürokratischem Absolutismus, mit einer Basta-Politik durchsetzen. Es braucht mehr Transparenz, mehr Mitbestimmung, mehr direkte Demokratie. Learnings: Rückbesinnung auf ein humanistisches Menschenbild, weniger Ökonomisierung des Lebens, Immobilienentscheider sollten sich nicht gegen Diskussionen und Transparenz bei Großprojekten wehren. Key Note: Warum Deutschland ein Update braucht Neben einem offensichtlichen Udpate für Europa braucht auch Deutschland eine Erneuerung. Wir müssen die Freiheit wieder stärker betonen. Deutschland ist in einem vorzüglichen Zustand, wir haben keine Jugendarbeitslosigkeit, kein zunehmendes Verteilungsproblem. Wir brauchen grundsätzlich nicht mehr Staat. Unsere Gesellschaft hat 2015 bewiesen, dass sie Verantwortung in Freiheit übernehmen kann. Wir brauchen deshalb auch keine Grunderwerbssteuererhöhung und keine Mietpreisbremse, die nur das Gegenteil der ursprünglichen Absicht bewirkt. Lassen Sie uns wieder mehr Freiheit wagen! Dennoch braucht auch Deutschland dringend ein Update bei zentralern Zukunftsthemen - etwa der digitalen Infrastruktur. Bei der Glasfaser sind wir in Europa die Drittletzten. Wir müssen bei neuen Technologien den Standort wettbewerbsfähiger machen, um weiterhin im Konzert der Volkswirtschaften vorne mitzuspielen. Die 10 Milliarden Euro für das Glasfasernetz sollten um 8 Milliarden Euro aus dem Verkauf von Telekom-Aktien aufgestockt werden. Zudem muss die Breitbandinfrastruktur privatisiert werden. Selbstverständlich ist in bestimmten Bereichen auch mehr Staat nötig. Ich denke dabei in erster Linie an Konzerne wie Amazon, die kaum Steuern zahlen und Heißer Stuhl mit Heiner Geißler und Christian Lindner Prof. Schwatlo: Herr Geißler, was würde Jesus zur Immobilienbrache sagen? Dr. Geißler: Steige herunter vom Baum. Thaddäus hat die Hälfte seines Vermögens abgegeben. Auf heute gemünzt: Seid ehrliche Bürger und zahlt Eure Steuern! Prof. Schwatlo: Die Unternehmen der Immobilienbranche zahlen Steuern. Dr. Geißler: Dann sorgt dafür, dass die Mieten nicht weiter steigen und ausreichend Neubauten entstehen. Soweit ich das beurteilen kann, hat sich der Ruf verbessert. Allerdings: Spekulation mit Immobilien ist unmoralisch. Prof. Schwatlo: Herr Lindner, mir fällt auf, Sie treten häufig bei Veranstaltungen der Immobilienwirtschaft auf. Lieben Sie die Branche? Google, die selbstherrlich den deutschen Verlagen die Spielregeln diktieren. In diesen Feldern muss der Staat seine ordnungspolitische Schlagkraft beweisen, nicht bei der Mietpreisbremse und kleinteiligen Schlachten vergangener Tage. Christian Lindner, Bundesvorsitzender der FDP und Vorsitzender der FDP-Fraktion in NRW Ein Update für Deutschland heißt nicht, dass wir neue Werte brauchen. Unsere Soziale Marktwirtschaft bietet die besten Voraussetzungen, um den Wandel zu meistern. Wir dürfen unsere deutsche DNA nur nicht aufgeben. Lindner: Ich liebe keine Branche. Ich gehe dorthin, wo die Not am größten ist. Ihre Branche wird für Versäumnisse des Staates angeklagt, etwa bei der Mietpreisbremse. Sie stehen da am Pranger, ohne sich wehren zu können. Knips: Wie sieht die FDP die Branche? Lindner: Immobilieneigentum ist gut, weil es Verantwortung schafft für die Nachbarschaft, die Gemeinde. Die Immobilienbranche hat über Jahrzehnte eine enorme Aufbauleistung getätigt. Vermieter sind auch per se keine Ausbeuter. Knips: Brauchen wir noch mehr Immobilieneigentum? Lindner: Ja, das stärkt auch die Freiheit. Dr. Geißler: Moment. Deutschland ist auch ein Sozialstaat. Wir brauchen Partnerschaft, nicht nur Freiheit. 4 5

4 Vortrag: Die Reputation der Immobilienwirtschaft Klaus Dittko ist Partner und Geschäftsführer von Scholz & Friends Ein Imagecheck der Immobilienbranche muss zunächst davon ausgehen, dass im Gegensatz zu den USA alle Bereiche der Wirtschaft in Deutschland unter öffentlichem Misstrauen leiden. Was nun prägt das Image der Immobilienbranche? Zunächst die Produkte und Dienstleistungen. Hier hat die Branche durchaus etwas vorzuweisen. 56 Prozent der 18- bis 29-Jährigen wollen ein Haus oder eine Wohnung besitzen. 88 Prozent der Mieter mit Kindern wünschen sich eine eigene Immobilie. Auch unter dem Gesichtspunkt der Vermögensbildung gelten Immobilien als spitze. Drei von vier Bürgern sparen für eine eigene Immobilie. Im Finanzmarkt stärkte der DAX Aufstieg der Vonovia die Sichtbarkeit der Branche. Auch Immobilienfonds gewinnen wieder an Attraktivität. Dabei orientieren sich institutionelle Investoren stärker an CSR-Kriterien. Neben diesen positiv besetzten Feldern bedient die Branche hinsichtlich ihrer Reputation aber auch eine Passiva-Seite. Bei der Analyse des Themenprofils stechen die Verzögerung bei Großbaustellen, die Preisexplosion bei Mieten, Gentrifizierung und das windige Geschäftsgebaren einzelner Makler ins Auge. Und auch das Kompetenzprofil der Immobilienwirtschaft ist vornehmlich durch den BER Flughafen, die Kostensteigerungen beim neuen BND-Bau oder Stuttgart 21 geprägt. Darunter leidet die Kompetenzvermutung der ganzen Branche in der Öffentlichkeit. Im Feld Trust/Compliance/Responsibility prägen Immobilienskandale wie Oppenheim-Esch in Köln das Bild. Und auch bei der Frage, wen die Öffentlichkeit aus Positiv eingestuft werden seitens der Studenten die guten Verdienst- und flexiblen Arbeitsmöglichkeiten, die Investitionsorientierung und die wirtschaftliche Bedeutung der Branche. Negativ bewerten die Studenten den Ruf der Branche, das ethische Verhalten, den Umweltschutz und die gesellschaftliche Verantwortung. Eine Arbeit in der Immobilienbranche wird auch als wenig kreativ und emotionslos betrachtet. Viele der Studenten mit ablehnender Haltung identifizieren die Immobilienwirtschaft mit Maklern. Die harten Fakten sprechen also eher für, die weichen Faktoren eher gegen einen Berufseinstieg in der Immobilienwirtschaft. Im Branchenvergleich schneidet die Immobilienwirtschaft recht gut im oberen Mittelfeld ab, beispielsweise vor Handel sowie Finanz- und Versicherungswirtschaft. Innerhalb der Branche finden Studenten insbesondere die Projektentwicklung spannend, wähder Immobilienbranche kennt, sind die Schlagzeilen von Köpfen bestimmt, die eher negativ besetzt sind: Esch, Schneider, Geissen, Bentko, Lugner oder Trump verhelfen der Immobilienwirtschaft zu keinem positiven Erscheinungsbild. Die ICG bewegt sich mit ihren Aktivitäten im Augenblick noch unter der Wahrnehmungsschwelle. Und: die seriösen Persönlichkeiten der Immobilienbranche sind der Öffentlichkeit weitgehend unbekannt. Ein besseres Image und Reputation könnte die Immobilienbranche zweifellos mit dem Megatrend Nachhaltigkeit gewinnen. Unternehmen und andere Branchen haben das Bedürfnis nach CSR-Engagements erkannt und setzen diese kommunikative Karte ein. Der Erfolg der CSR-Kampagnen ist aber begrenzt, weil die Ansprache zumeist auf den Kopf, weniger auf das Herz abzielt. Nur wenige internationale Top-Marken wie Dove, Unilever oder BMW heben Nachhaltigkeit an die Markenoberfläche. Nachhaltigkeit eignet sich gut, um das Image der Immobilienbranche zu verbessern. Dafür müsste dieses Kernthema besetzt und langfristig bespielt werden. Über Storytelling müssten relevante Inhalte transportiert werden. Insgesamt sollte das Thema emotional und einfach inszeniert werden. Dafür müssen Konsumenten involviert und ernst genommen werden. Zu den Passiva der Immobilienbranche gehört ebenfalls das Employer Branding. Studenten, so zeigen Umfragen, können sich mehrheitlich nicht vorstellen, in der Immobilienwirtschaft zu arbeiten. Öffentlicher Dienst, Wissenschaften und die Autoindustrie genießen in den Augen der jungen Akademiker eine höhere Attraktivität. Auch die Immobilienunternehmen besitzen keine Markenstärke. Darüber hinaus genießen Makler einen zweifelhaften Ruf. Auch weit verbreitete Metaphern begünstigen nicht die Immobilienwirtschaft an vorderster Front der Immobilienhai und der Baulöwe. Alltagserfahrungen spiegeln sich in diesen Tierbildern. Ein Wandel beim Image wird sich nur vollziehen, wenn substanzielle Veränderungen auf den Weg gebracht werden und wenn es gelingt, diese erfolgreich auf allen Kanälen zu kommunizieren. Opel ist das mit der Kampagne Umparken im Kopf gelungen. Und auch der Axel Springer Verlag hat sein konservativ verstaubtes Image abgelegt. Learnings: Profil gewinnt die Immobilienbranche mit dem Agendasetting der richtigen Themen und der Vermeidung von Risikothemen. Nachhaltigkeit eignet sich als Leitthema bestens. Die Branche sollte zudem Role Models aufbauen, die als gesellschaftliche Vorbilder Akzeptanz finden. Impulsvortrag: Das Branchenimage der Immobilienwirtschaft Prof. Dr. Sven Bienert, svorsitzender der ICG leitet das IRE-BS Institut für Immobilienwirtschaft Die International Real Estate Business School der Universität Regensburg hat zusammen mit der ICG und der Catella Property Valuation GmbH eine Befragung zum aktuellen Branchenimage der Immobilienwirtschaft unter 163 Studenten nicht-immobilienwirtschaftlicher Studiengänge durchgeführt. Zunächst ist auffällig, dass 60 Prozent der Befragten Image und Attraktivität der Arbeitsplätze in der Immobilienbranche mittelmäßig bis schlecht bewerten. Allerdings zeichnen die 40 Prozent an Studenten, die zu einem positiven Bild neigen, tiefere Einblicke in die Branche aus. rend auch hier wieder der Maklerberuf unter einem besonders schlechten Image leidet. Was lernen wir aus der Studie? Zunächst hat sich das Branchenimage gegenüber früheren Erhebungen verbessert. Die Richtung der Arbeit der Verbände und Marktteilnehmer stimmt. Gerade der informierte Teil der Studenten trifft positive Einschätzungen. Bislang beruht der gute Ruf der Branche bei der Berufswahl aber zu stark auf monetären Erwägungen. Es fehlt die Begeisterung, die weichen Faktoren, der Sinn der Aufgabe. Um dauerhaft beim Recruiting der Generation Y zu punkten, müssen wir stärker auf Kreativität und Emotionen bauen. Nur pekuniär zu locken wird nicht reichen, um die steigende Anzahl an benötigten Talenten in einem Umfeld des War for Talents anzuziehen. Den Themenkreisen Ethik und Werte kommt dabei ein Schlüsselrolle zu. Aus der Innensicht mögen über den ICG diese Felder abgedeckt sein. Nur: In der Außenwahrnehmung, etwa bei den befragten Studenten, kommen diese Anstrengungen bislang nicht ausreichend an. Wir müssen nicht nur inhaltlich mehr tun, wir müssen die Aktivitäten deutlich besser kommunizieren. Zur Bewältigung dieser Mammutaufgabe gehören auch interdisziplinäre Ansätze. Es muss ins Bewusstsein rücken, dass die Immobilienwirtschaft soziale und gesellschaftliche Fragen löst auch in diesem Punkt werden unsere Anstrengungen von der Außenwelt nicht ausreichend wahrgenommen. Unsere Botschaft sollte lauten: Kreative Ansätze, Digitalisierung und Querdenkertum sind bei uns willkommen! Führung und Lichtgestalten sind für junge Leute wichtig. In diesem Punkt stimme ich ausdrücklich Klaus Dittko zu. Wir brauchen mehr Vorbilder, die in der Öffentlichkeit die Immobilienwirtschaft repräsentieren. Unsere Lichtgestalten dringen nur selten nach draußen. Pioniere wie Steve Jobs, Jeff Bezos oder Elon Musk sind in der Welt der jungen Menschen bekannt und genießen in der Generation Y Kult-Status. Überspitzt formuliert hat die Immobilienbranche derzeit nur Donald Trump dagegen zu setzen. Wir müssen Führung demnach besser nach außen sichtbar machen. Learnings: Die Kommunikationsarbeit der Immobilienwirtschaft muss sich verbessern. Information ist King. Die Botschaft sollte lauten: Wir lösen wichtige Probleme der Welt, es geht nicht nur ums Geld. Digitalisierung, Querdenkertum und kreative Ansätze haben in der Immobilienbranche Platz. 6 7

5 Panel I: Diversity on Board Vortrag: Talent Management uns Geschichten zu erzählen, die die potenziellen Bewerber emotional einfangen, dieses Storytelling wird immer wichtiger. Alle unsere Führungskräfte sind Markenbotschafter, sie repräsentieren und unterstützen Scout24 andauernd bei unserem Marketing auf den Arbeitsmärkten. Nicht zu vergessen ist die Corporate Website, sie ist für die Digital Natives eine ganz wichtige Informationsquelle. Diese Visitenkarte des Unternehmens gilt es zu bespielen. Moderiert von Prof. Schwatlo, der ICG und Werner Knips diskutieren Thomas Zinnöcker, Dr. Wolfgang Walter, Executive Coach und Referent der ICG Real Estate Board Academy, Manuela Better, der ICG und Mitglied des es der Deka-Bank und Ina Schlie, Aufsichtsrätin Fragestellungen: Was zeichnet High Performing Boards aus? Was hat dies mit Diversity of Thinking zu tun? Was bedeutet Gender Diversity für Aufsichtsräte? Welche anderen Kriterien, etwa Alter, spielen bei der Diversity Debatte eine Rolle? Dr. Walter: Diversity kostet Anstrengung. Menschen mögen Ähnlichkeit. Die Gefahr ist jedoch, dass zu ähnliche Führungskräfte wichtige Felder ausblenden. Nokia und das Smartphone sowie aktuell Dieselgate bei Volkswagen sind Beispiele für Fehlentwicklungen, weil man auf Diversity keinen Wert gelegt hat. Better: Nachhaltige Unternehmensführung bedingt in Deutschland unverstellte Sichtweisen, unterschiedliche Lösungsansätze und eine freie Diskussionskultur. Das erzielen die Old-Boys Teams nicht. Auch ökonomisch kommt man in einem Zeitalter des War for Talents an qualifizierten Frauen nicht mehr vorbei. Schlie: Die Managementteams brauchen mehr Querdenker, oder wie Frau Künast es kürzlich ausdrückte, mehr Spinner. Die Form der Arbeit wird sich ändern, wobei wir beim Frauenthema erste Erfolge in den Aufsichtsräten der DAX Unternehmen sehen. Die Personalberater sagen uns: Wir haben zu wenige qualifizierte Frauen. Thomas Sattelberger hingegen argumentiert: Die Frauen perlen an den männlichen Netzwerken ab. Zinnöcker: Fakt ist leider, dass in der Immobilienwirtschaft Frauen nicht ausreichend nach oben kommen. Es fehlt häufig an der nötigen Veränderungsbereitschaft. Es herrscht die Einstellung vor, nicht an dieses Thema heranzugehen. Dabei geht es nicht um den Kampf Mann gegen Frau, sondern um die Frage: wie stelle ich high performing teams zusammen. Knips: Um dies zu ändern, haben wir das ICG-Programm Diversity on Board initiiert, mit dem Ziel der Förderung von Frauen in höchsten Funktionen. Dafür haben wir 50 weibliche Führungskräfte identifiziert, die wir systematisch weiterbilden und vernetzen. Schlie: Diversity heisst aber auch, mehr digitalen Sachverstand in Aufsichtsräte zu bringen. Wer bei der Digitalisierung fremdelt und mit dem ipad nicht umzugehen weiß, sollte vom Aufsichtsratsmandat zurücktreten. Diversity muss oben vorgelebt werden. Zudem brauchen wir jüngere Aufsichtsräte, die die Generation Y ansprechen. Better: Die Hauptaufgabe ist es, verschiedene Erfahrungen an den Tisch zu bringen. Diversity heißt, genau zu analysieren, welche Expertise braucht ein Unternehmen, was fordert der Markt künftig. Bei der Zusammensetzung der Gremien muss dann auch einmal der eingefahrene Weg verlassen werden. Bei diesem Prozess ist der Chairman bzw. CEO entscheidend. Zinnöcker: Aufsichtsräte werden noch viel zu sehr nach Beherrschungskriterien, nicht nach Diversity besetzt. Das Wertekonzept vieler Aufsichtsräte ist oft zu konservativ. In diesen Aspekten bedarf es des Wandels. Dr. Walter: Frauen bleiben leider zu oft unter der Wahrnehmungsgrenze. Sie tendieren dazu, ihr Licht unter den Scheffel zu stellen. Knips: Die ersten Schritte in der ICG sind gemacht, um dieses Thema stärker zu besetzen. Learnings: Frauen sollten sich selbstbewußter um ihre Karriere kümmern; eine werte- und performance-orientierte Unternehmenskultur muss Vielfalt im Aufsichtsrat und Management ermöglichen. Judith Jungmann, Senior Vice President Human Resources & Communication Scout24 Wir sind bei Scout24 der Überzeugung Diversity drives Innovation. Bei uns entstehen neue Ideen durch das Zusammenspiel von Menschen, die ganz unterschiedliche Biografien und persönliche Hintergründe besitzen. Eine unserer Hauptaufgaben ist die ständige Arbeit an unserem Employer Branding. Wir erklären ständig, wer sind wir, wofür stehen wir. Für unsere Dienstleistung sind junge Leute notwendig, die auf dem Arbeitsmarkt derzeit stark umworben sind. Deshalb ist Employer Branding auch so zentral. Im Grunde bewerben wir uns bei den Kandidaten. Wir müssen aufzeigen, worin unsere Stärken liegen und was das Besondere an Scout24 ist. Ein ganz wichtiger Aspekt in dieser Gemengelage ist die Employer Experience. Welche Erfahrungen machen unsere Mitarbeiter bei uns? Ist es so attraktiv bei uns zu arbeiten, wie wir das in unserem Marketing behaupten? Bei der von uns umworbenen Generation Y ist das ganz zentral. Die kennen alle irgendeinen Mitarbeiter und fragen diesen, bevor sie anheuern, wie ist denn Euer Arbeitsklima, gibt es Freiräume, ist es cool bei Euch? Zur HR-Arbeit und dem Recruiting gehört es natürlich auch, verschiedene Talent-Gruppen zu definieren, die für unser Unternehmen wichtig sind. Die Art der Ansprache richtet sich jeweils an der Zielgruppe aus. Wie sprechen wir unsere künftigen Mitarbeiter an, wie kommen wir an Sie ran? Große Events und vor allem Hochglanzbroschüren sind out. Wir versuchen, über Bei der Talent Akquisition helfen keine Anzeigen mehr. Die jungen Tech-Leute beispielsweise, die wir suchen, sind höchst umworben. Auf Anzeigen ist deren Resonanz teilweise Null. Neu sind kleinere, persönlich gestaltete Events. Die Bewerber wollen schlicht die Personen kennen lernen, mit denen sie die nächsten Jahre arbeiten oder die ihre Chefs sein werden. Lebende Menschen sind für unsere Bewerber viel wichtiger als glossy papers. Bei einem wachsenden jungen Geschäftsmodell wie Scout24 ist es eine der wichtigsten Aufgaben des Managements, immer neue Leute einzustellen. Jeder bei uns ist ein Recruiter. Mit diesem Bewusstsein haben wir die Rate der Neueinsteiger, die über Mitarbeiter kommen, von 10 auf 40 Prozent gesteigert. Für das Werben neuer talentierter Mitarbeiter kann man auch Prämien zahlen. Das Rekrutieren von Talenten ist nur zum Teil eine Frage der Skills. Noch wichtiger ist die Frage, passt die Person zu uns? Wir haben dafür die Formel entwickelt: P = C x A2, wobei P für Performance, C für Capability und A für Attitude stehen. Sie sehen, wir legen besonderen Wert auf das Verhalten der Bewerber. Wenn wir neue Mitarbeiter dann gewonnen haben, ist Führung seitens des Unternehmens das Schlüsselthema. Es ist grenzwertig, dass 60 Prozent der Führungskräfte generell zu wenig Zeit für Führung aufwenden. Die nächste Generation, die auf den Arbeitsmarkt drängt, ist anders wie wir früher waren. Sie sind es von der Schule und den Eltern gewohnt, ständig Feedback zu bekommen. Für eine den Menschen zugewandte Führung ist dabei eines wichtig: Die Manager müssen Empathie haben, sie müssen grundsätzlich Leute mögen. Zur richtigen Führung talentierter junger Mitarbeiter gehört es auch, auf deren Stärken zu bauen und zu helfen, die Schwächen zu verbessern. Learnings: Zu den Erfolgsfaktoren für die Rekrutierung von umworbenen Talenten gehört es, die Firma so darzustellen wie sie ist, konsistente Botschaften zu verbreiten, viel Zeit von Führungskräften in diesen Prozess zu investieren und die neuen Mitarbeiter auch wirklich von Anfang an zu führen. So kreiert man eine High Performance Culture. 8 9

6 Panel I: Best in Class Talent Management werbern gibt. Das ist auch der Grund, weshalb einige zwischen gewünschtem Selbstbewusstsein und übertriebener Arroganz schwanken. Dr. Muschter: Der Portfoliogedanke ist bei uns Teil des Talent Managements. Welche Position fehlt mir, wo wird ein Bedarf an guten jungen Nachwuchskräften entstehen? Wir haben kürzlich zu diesen Fragestellun- gen ein System eingeführt, einen Skill-Fragebogen, mit dem wir schnell in der Lage sind, potenzielle Kandidaten mit vakanten Positionen abzugleichen. Wir halten dies für ein professionelles Vorgehen. Jungmann: Ein Aspekt ist auch, dass sich viele junge Menschen enorm für soziale Aspekte engagieren, diese Energie sollte das Talent Management kanalisieren. Learnings: Es ist eine Professionalisierung der HR-Arbeit im Sinne des Talent Management nötig; dazu gehört, Unternehmensstrategie und HR besser zusammen zu bringen; es muss für das Recruiting mehr Zeit und Ressourcen investiert werden. Das Management muss speziell gegenüber den jungen talentierten Mitarbeitern die Unternehmenskultur, Haltung und Freude an weichen Themen vorleben. Prof. Schwatlo, Prof. Dr. Sven Bienert, der ICG und Geschäftsführer IREBS Institut für Immobilienwirtschaft, Dr. Andreas Muschter, CEO der Commerz Real AG, Judith Jungmann und Dr. Karl Reinitzhuber, ex-ceo Unibail-Rodamco Deutschland Fragestellung: Was ist Talent Management in der ganzheitlichen Betrachtung, also mit dem Bezug vom Senior bis zum Junior Talent? Was zeichnet Best in Class-Programme aus und welche Unternehmen stehen hierfür? Was kann die mittelständisch geprägte Immobilienwirtschaft von solchen Programmen lernen? Vortrag: Status quo guter Unternehmensführung Die Ausgangslage hierfür ist in der Immobilienwirtschaft keineswegs ideal. Eine gewisse Wagenburgmentalität in Teilen der Branche wirkt zunehmend ineffizient in internationalen Märkten. Dr. Reinitzhuber: Unser wichtigstes HR-Projekt bei Unibail-Rodamco ist das sogenannte European Graduate Program (EGP), mit dessen Hilfe wir High Potentials identifizieren und an uns binden. Ein Talent ist dabei für uns, wer unser Geschäftsmodell perfekt verkörpert. Der Nachwuchs, den wir suchen, könnte auch im Consulting oder im Investmentbanking arbeiten. Der Wettbewerb ist also groß. Knips: Wie gehen Sie vor? Dr. Reinitzhuber: 6 Top-Manager von uns treffen sich mit 6 Bewerbern zu einer Art Speed Dating Runde. Nur wenn alle Recruiter übereinstimmen, erhält der Kandidat ein Angebot. Im Jahr brauchen wir 10 EGP`ler, die sofort in Verantwortung gebracht werden. Jedes Jahr treffen wir uns zu aufwendigen Reviews, um uns über die Entwicklung der EGPs ein Bild zu machen. Dr. Muschter: Ich sehe die Hauptaufgabe des CEOs darin, für Kunden und Mitarbeiter da zu sein. Sich um Talent Management zu kümmern, ist dabei essentiell. Sie müssen als CEO eine Haltung vorleben, die auf Konsens ausgerichtet ist. Führung durch Ansagen oder Basta-Kultur ist nicht mehr Erfolg versprechend, insbesondere wenn es darum geht, für gute Nachwuchsleute attraktiv zu sein. Die erwarten vom CEO eher, eine Art Spielertrainer zu sein und als Vorbild voran zu gehen. Prof. Bienert: HR klammert oft professionelle Fragestellungen aus. Talent Management muss analysieren, wie viele High Potentials benötigt das Unternehmen? GAP-Analyse, Nachfolgeplanung für Talente lauten die modernen Themen. Ich sehe, dass bei der Rekrutierung Assessments wieder wichtiger werden, beim Onboarding müssen HR und Führungskräfte eng zusammen arbeiten. Prof. Schwatlo: Sind Talente immer unter 30 oder dürfen sie auch über 49 sein? Dr. Reinitzhuber: Wir sind sehr strukturiert, bauen von unten auf und so reifen unsere Führungskräfte über die Zeit heran. Ältere Talente suchen wir eher für Spezialaufgaben. Prof. Schwatlo: Frau Jungmann, viele Ex-Studenten kommen zu mir und klagen, sie würden im Job nicht richtig eingearbeitet Jungmann: Unser Vorgehen ist das Coaching der Neuen von erfahrenen Managern in cross-funktionalen Teams. Es gilt, die Neuen willkommen zu heißen, zu unterstützen, mit ihnen einen persönlichen Plan zu machen. Es geht nicht darum, die Leute zu streamlinen, sondern so schnell als möglich ihr Potenzial zu nutzen. Knips: Wie erkennt man eigentlich Talente? Wie zeige ich, dass ich ein Talent bin? Jungmann: Nicht verstellen, authentisch sein, zeige, wie Du bist, nur dann wirst Du Dich auch wohlfühlen im Job. Dr. Reinitzhuber: Ich achte auf gute Vorbereitung und Wissen über unser Unternehmen. Und, ich schaue, ob der Kandidat brennt, für uns zu arbeiten. Prof. Bienert: Viele junge High Potentials wissen, dass es in der Immobilienwirtschaft Bedarf nach guten Be- Susanne Eickermann-Riepe, der ICG und Mitglied des Advisory Leadership Teams der PwC AG, Deutschland Good Governance ist essentiell für europäisches Asset- und Fund-Management in der Immobilienwirtschaft. Aus diesem Grund führte PwC eine europaweite Benchmark-Studie durch. 23 Asset-Manager wurden befragt, die 230 Milliarden Euro an Werten verwalten. Die Fragestellung lautete: Was bedeutet Good Governance und wie lässt sich der Status quo der Branche beschreiben? Diese Ergebnisse lassen sich festhalten. Wir müssen am Thema Vertrauen arbeiten, wir müssen das Vertrauen in die Immobilienwirtschaft stärken. Die Branche muss intensiver damit werben, wichtige gesellschaftliche Probleme zu lösen. Die Immobilienwirtschaft muss deutlich machen, dass regulatorische Erfordernisse für sie keine lästige Pflicht sind, sondern ein Katalysator für eine bessere Corporate Governance. Große qualitative Unterschiede herrschen zwischen den Bereichen Backoffice und Frontoffice. Die Backoffices sind in aller Regel personell und technologisch gut ausgestattet, sie sind die Area 51 der Immobilienwirtschaft, auch in Bezug auf das Testen neuer Ansätze. Auf der Seite der Frontoffices stellt sich der Status Quo weniger überzeugend dar. Hier stehen Herausforderungen an, um zu effizienten und digitalen Drivern des internationalen Wachstums zu werden. Outsourcing ist in dem untersuchten Segment der Immobilienwirtschaft üblich und in Unternehmen aus Frankreich und Luxemburg besonders ausgeprägt. Die Mehrheit von 75 Prozent der untersuchten Unternehmen besitzen zentralisierte Organisationen, die wichtigsten Entscheidungen und Kapazitäten sind im Headquarter verortet. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse hinkt ganz allgemein hinter her. Nachhaltigkeit wird nicht stark genug in die Geschäftsmodelle eingebaut. Damit einher geht die mangelhafte Beantwortung der Frage, wo die Immobilienindustrie sinnstiftend tätig ist. Die Principles for Responsible Investment (PRI) der UN wären eine gute Leitlinie, um Good Governance im Bereich der Nachhaltigkeit durchzusetzen. Learnings: Laut einer PwC Studie haben Asset- und Fundmanager in der Immobilienwirtschaft Nachholbedarf bei Good Governance. Während die Backoffice-Aktivitäten gestärkt wurden, stellte die europaweite Studie Defizite bei den Frontoffice-Strukturen fest. Digitalisierung und Nachhaltigkeit müssten von der Branche intensiver angegangen werden

7 Vortrag: Mit Werten führen Panel: CEO meets HR im War for Talents Wirklichkeit gerade bei der HR-Orientierung und dem Innovationsstreben von dem Wunsch der Führungskräfte, diese beiden Dimensionen in der Unternehmenswirklichkeit zu leben. Dieses Missverhältnis wirkt sich negativ auf die Motivation der Führungskräfte aus, insbesondere die intrinsische Motivation ist gestört. Prof. Dr. Ludger Heidbrink, Lehrstuhl für Praktische Philosophie, Universität zu Kiel, der Wertekommission Erfolgreiche Unternehmensführung erfordert heute eigenverantwortliches Handeln. Den Herausforderungen im Management wie beispielsweise die Dynamik der Geschäftsentwicklung, die Komplexität von Entscheidungen sowie gesellschaftliche Erwartungen kann nur entsprochen werden, wenn die Unternehmensführung auf unternehmerisches Handeln, die Nutzung unterschiedlicher Expertise und Fähigkeiten sowie die Delegation und Teilung der Verantwortung setzt. Deshalb standen auch das Ausmaß und die Auswirkungen verantwortungsvoller Führung in Unternehmen im Fokus der Führungskräftebefragung 2015, die die Wertekommission regelmäßig durchführt. Was sind die Ergebnisse? Die Kernwerte der Wertekommission sind Vertrauen, Verantwortung, Integrität, Respekt, Nachhaltigkeit und Mut. In einer Reihenfolge der zentralen Wertebegriffe, die seit 2006 erstellt wird, rückt die Verantwortungskategorie zunehmend in den Vordergrund und stand hinter Vertrauen im vergangenen Jahr auf Rang 2. Die von den befragten Führungskräften bevorzugten Werte stehen jedoch zu den gelebten Werten in Diskrepanz. Die wichtigsten Wertedimensionen zeigen dabei die höchste Diskrepanz. So entfernt sich die Wie nun verhält sich das Verhältnis von Compliance zur Motivation der Führungskräfte? Man kann zwischen guter und schlechter Compliance unterscheiden. Kontrollen und Regeln alleine bringen keinen Mehrwert, sie beeinflussen auch nicht die Motivation. Jedoch: Gut umgesetzte Compliance kann die intrinsische Motivation und Kooperationsbereitschaft im Unternehmen erhöhen. Gute Compliance ist auch die Basis eigenverantwortlichen Handelns im Unternehmen. Schlechte Compliance, die von außen kommt und sich durch ungewollte Vorschriften und Kontrollen auszeichnet, führt zu einer Mentalität des Häkchen-Machens. Gelungene Compliance hingegen zeichnet sich aus durch das systematische Melden von Problemen an Führungskräfte, die Integration von Regeln in die Arbeitsprozesse, das Ernstnehmen von Regelverstößen, die Implementierung von Compliance durch Training und die Untersuchung von Gründen bei Regelverstößen. Eine Responsible Leadership vermindert die Wertediskrepanz in Unternehmen. Sie bezieht ethisch und moralisch korrektes Führungsverhalten mit ein und prägt die Arbeitsbeziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Verantwortliche Führung besteht aus Ehrlichkeit und Eintreten für Werte, baut auf die Kommunikation und Durchsetzung ethischer Standards und zeichnet sich aus durch Gerechtigkeit, Freundlichkeit und Mitgefühl für die Bedürfnisse der Mitarbeiter. Verantwortungsvolle Führung erhöht damit gleichermaßen die Mitarbeiterzufriedenheit und intrinsische Motivation, die dann zu einer gesteigerten Kooperationsbereitschaft beiträgt. Learnings in fünf Thesen: Geringe Diskrepanz zwischen präferierten und gelebten Werten stärkt intrinsische Motivation Eigenverantwortliches Handeln sorgt für freiwillige Beachtung von Standards guter Unternehmensführung Bei Wertediskrepanz kann gute Compliance persönliches Engagement und Verantwortungsbereitschaft unterstützen Responsible Leadership fördert die Zufriedenheit und Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter Eine verantwortungsgeleitete Unternehmenskultur trägt zur Reputation und zum Erfolg von Unternehmen bei Thomas Hegel, CEO LEG Immobilien AG, Sandra Scholz, Head Human Resources & Communications Commerz Real, Aydin Karaduman, CEO DIC Asset AG, Bruno Bittis, Director HR Uniball-Rodamco Germany und Siegbert Weissbrodt, Bereichsleiter Personal & Organisation DekaBank Fragestellungen: Wie ist das jeweilige Verständnis von Talent Management und War for Talents seitens der CEOs und der HR-Verantwortlichen (CHRO)? Was ist die Rollenverteilung zwischen CEO und CHRO? Wie sehen Anforderungsprofil und persönliche Eigenschaften qualifizierter CHROs aus? Scholz: HR steht vor großen Herausforderungen und muss konkrete Lösungen anbieten. Die Legitimation der HR-Themen muss aber durch den CEO erfolgen nur so gelingt eine erfolgreiche Umsetzung. Karaduman: HR ist Sparringspartner des CEO und muss aus Fachleuten Führungskräfte entwickeln. Weissbrodt: Wir haben uns im Rahmen einer Restrukturierung kürzlich wieder die Frage gestellt: Was ist die wichtigste Aufgabe der HR. Es ist das Managen der Personalressourcen, es geht darum, den richtigen Menschen an der richtigen Stelle zu haben. Hegel: Der CEO muss sich regelmäßig mit HR austauschen, er muss Menschen mögen und deren Ängste und Sorgen ernst nehmen. Er sollte auch Talente selbst identifizieren. CEOs müssen anfangen, den War for Talents auf die Agenda zu setzen. Bittis: HR darf sich nicht auf Standardthemen beschränken, sondern muss selbst auf den Driver Seat, um gestalterisch tätig zu werden. Schwatlo: Wie erkennen Sie HR-Trends und Talente? Scholz: Das ist harte Arbeit. Wir sind ständig als Scouts unterwegs. Mit Impulsen von außen und innen überdenken wir ständig unsere HR-Strategie. Weissbrodt: Wir identifizieren kontinuierlich Talente in der eigenen Organisation. Diesen Matching-Prozess kombinieren wir mit begleitenden Maßnahmen, regelmäßigem Austausch und natürlich mit gesundem Menschenverstand. Knips: Was ist Job-Description für den idealen HR-Chef? Hegel: Er/Sie muss sich in die Firmen- und Geschäftsphilosophie hinein denken und sehr selbständig arbeiten. Und er/sie muss mich mit frischen Ideen inspirieren. Karaduman: Bei HR ist Empathie und soziale Intelligenz wichtig. Ein HR-Chef muss in der Lage sein, die Strategie des Unternehmens bei der Suche nach den richtigen Köpfen umzusetzen. Knips: Was erwartet die HR vom CEO? Bittis: Er muss Stratege und Menschenfänger zugleich sein. Beides kann HR dem CEO nicht abnehmen. HR prägt auch nicht die Unternehmenskultur, ihre Aufgabe ist es lediglich, mit dem CEO und dem synchron zu schwimmen. Weissbrodt: Der sollte sich mehr Zeit für Führungsthemen und Unternehmenskultur nehmen, dies lässt sich nicht an HR delegieren. HR agiert als Umsetzungsbegleiter für den. Learnings: Zur Talentschau helfen LinkedIn und andere Netzwerke bis zur mittleren Ebene. HR muss die Geschäftsprozesse verstehen und agiert als Ideengeber, Sparringspartner und Umsetzer für /Geschäftsführung. Der CEO muss selbst zentrale Personalthemen an sich ziehen und im Unternehmen verkörpern

8 Panel: Immobilienbranche 2020 Preisverleihung XY Award Zum Abschluss seiner Begrüßung überreichte Thomas Zinnöcker zwei Zertifikate an Dr. Kappich, Managing Director, ECE Projektmanagement und Jörn Stobbe, FRICS, Vorsitzender Europe Board RICS. Dr. Kappich wies in seiner Dankesrede darauf hin, dass Compliance nicht direkt neues Geschäft schafft, aber in Zukunft Geschäft absichert. Jörn Stobbe, FRICS, Vorsitzender Europe Board RICS, Dr. Andreas Mattner, Präsident ZIA, Florian Reiff, Mitglied des Executive Committees des ULI, Dr. Georg Allendorf, FRICS, svorsitzender der ICG und BVI/MD und Prof. Dr. Matthias Thomas, CEO INREV Fragestellungen: Wie sehen die wichtigsten Verbände das Branchenimage heute und wie lässt es sich bis 2020 verbessern? Welche Rolle spielt hierfür der War for Talents? Was ist die Empfehlung an die Mitgliedsunternehmen? Wo kann die Politik helfen? Knips: Was kann die Branche zur Imageverbesserung tun? Stobbe: Wesentlich ist, noch mehr Vertrauen in der Branche zu schaffen und den eingeschlagenen Weg bei Corporate Governance, Compliance und Nachhaltigkeit weiter konsequent fortzusetzen. Dr. Mattner: Es ist uns gelungen, als Branche von der Öffentlichkeit wahrgenommen zu werden. Und zwar nicht nur als Baulöwen und Immobilienhaie. Wir müssen daran anknüpfen und weiteren Content schaffen. Mit CSA-Themen wird es uns als Branche gelingen, unsere Wahrnehmung noch weiter zu steigern. Als Branche erkennen wir, dass uns jetzt Innovationen nach vorne bringen. Wir müssen als Innovationsschmiede gelten. Dazu haben wir einen Think Tank eingerichtet, die Hochschulen sind auch auf diesen Zug aufgesprungen. Ein Zukunftsthema für uns ist beispielsweise der Klimaschutz. Da müssen wir aktiv ran. Reiff: Unsere Branche muss noch stärker ihrer Verantwortung gerecht werden, Städte und Wohnraum zu gestalten. Es gilt Berührungsängste zu überwinden. Dazu gehen wir auch in die Schulen. Wir schaffen damit bei jungen Leuten Aufmerksamkeit, auch um das Branchenimage zu verbessern. Dr. Allendorf: Als Fondsverwalter stehen wir für Altersversorgung. Das ist unser wichtigster Beitrag für die Gesellschaft. Unser Geschäftsmodell ist jedoch großen Gefahren ausgesetzt. Informationsverarbeitung und der Wettbewerb von Fintechs werden auf die Margen und unser Geschäftsmodell Druck ausüben. Unsere Branche wird ihre Scheuklappen ablegen müssen, auch wenn 2020 unsere Welt noch in Ordnung sein dürfte. Prof. Thomas: Auch wir gehen an Hochschulen in Italien, Deutschland, Großbritannien und der Schweiz, um Karrieren in unserem Segment und die Funktionsweise von Fonds zu erläutern. Für die deutsche Immobilienwirtschaft ist der Talentpool begrenzt, auch wegen der Sprache, die keine internationalen Talente anzieht - aber auch wegen der mittelständischen Struktur der Branche. Good Governance und Transparenz sind Zukunftsthemen. Als Verbände müssen wir die Tools zur Verfügung stellen, um die Standards zu überprüfen. Dies tun wir bereits, sollten diese Aufgabe aber noch vertiefen. Der nächste German Real Estate Summit findet am 06. und 07. Juli 2017 im Schlosshotel im Grunewald, Berlin, statt. Dr. Mattner: Um das Image der Branche bis 2020 weiter zu verbessern, müssen wir auch noch deutlich politischer werden. Es gibt dazu Ansatzpunkte, die wir aber vertiefen müssen. Learnings: Frauen sollten in den Verbandsgremien zukünftig im Verhältnis ihrer Quote in den Institutionen repräsentiert sein; Aus- und Fortbildung für Frauen, um in Schlüsselpositionen zu kommen; die Verbände sollten an die Zukunftsthemen mit Toleranz herangehen; die Verbände müssen stärker mit Stakeholdern, der Öffentlichkeit bis hin zu Schulen kommunizieren; es muss zeitnah analysiert werden, welche Zielgruppen die Immobilienverbände nicht erreichen; bei den Investoren muss für einen nachhaltigen Ansatz geworben werden; digitales Wohnen als Zukunftsthema; die Verbände sollten in einem übernächsten Schritt eine gemeinsame Kommunikationsstrategie erarbeiten

9 Die Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) Die ICG verfolgt das Ziel, über mehr Transparenz, Professionalität, Integrität und Nachhaltigkeit die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Immobilienwirtschaft zu verbessern. In diesem Kontext hat die Initiative einen Wertekodex und ein Zertifizierungssystem für eine bessere Unternehmensführung erarbeitet, welche sie durch gezielte Informations- und Weiterbildungsmaßnahmen in Richtung Mitgliedschaft, Politik, Markt und interessierte Öffentlichkeit umsetzt. Die ICG wurde im Jahr 2002 gegründet, es sind rund 60 führende Unternehmen der deutschen Immobilienwirtschaft und 60 Spitzenrepräsentanten Mitglied. Seit 2007 besteht eine Anbindung an und enge Kooperation mit dem Zentralen Immobilien Ausschuss (ZIA) insbesondere in den Bereichen Corporate Governance, Social Sustainability und Corporate Citizenship. Den und die Geschäftsstelle der ICG bilden: Thomas Zinnöcker svorsitzender Dr. Georg Allendorf stellvertretender Vorsitzender Werner Knips stellvertretender Vorsitzender Manuela Better Prof. Dr. Sven Bienert Dr. Johannes Conradi Susanne Eickermann- Riepe Dr. Wulf Meinel Dr. Frank Pörschke Prof. Dr. Winfried Schwatlo Gesamtkonzeption und Moderation: Werner Knips Co-Moderation: Prof. Dr. Winfried Schwatlo Projektleitung: Karin Barthelmes-Wehr Karin Barthelmes-Wehr Geschäftsführerin Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft e.v. Unter den Linden 42 D Berlin +49 (0) in Kooperation mit ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss e.v. Unter den Linden 42 D Berlin +49 (0) mit Unterstützung von Heidrick & Struggles Kennedydamm 24 - Sky Office D Düsseldorf Telefon: +49 (0) Gedruckt auf FSC-zertifiziertem Papier