München, 16. Oktober Herzlich willkommen. zum Workshop Strategieentwicklung für LGBTIQ-Netzwerke. Christian D. Weis Torge Lars Rosenburg

Transkript

1 München, 16. Oktober 2015 Herzlich willkommen zum Workshop Strategieentwicklung für LGBTIQ-Netzwerke Christian D. Weis Torge Lars Rosenburg

2 Wir zeigen Euch, was eine Strategie für Euer Netzwerk leistet und wie Ihr die Strategieentwicklung vorbereitet Ihr lernt die Entwicklungsphasen von ARCO kennen Ihr überlegt, welche Ziele ein LGBTIQNetzwerk im aktuellen Umfeld verfolgen kann Ihr könnt die Herausforderungen eines reifen Netzwerks nachvollziehen Ihr erarbeitet die Stärken / Schwächen und Chancen / Risiken Eures Netzwerks Ihr lernt die Basiselemente einer Netzwerkstrategie kennen Ihr sagt alle Dates ab, um sofort eine Strategie für Euer Netzwerk zu entwickeln

3 Der ARCO-Aufschwung gipfelte 2010 im Max-SpohrPreis seitdem stagniert das Wachstum Routinebetrieb 2012 ff. Max-Spohr-Preis 2010 ARCO-Gründung 2002 Einführung Wachstum Reife

4 Wir bei ARCO lernen gerade: Strategiearbeit ist ein Erfolgsfaktor für LGBTIQ-Netzwerke Strategische (Neu-) Ausrichtung Eindeutiger Gründungsanlass Lösung Situation Sinnkrise bei Reife Komplikation

5 Die Netzwerkstrategie definiert die Ziele des Netzwerks und gibt den Weg zur Zielerreichung vor nicht zugelassene Handlungsfelder Netzwerkarbeit heute Netzwerkarbeit in fünf Jahren Weg zum Ziel und Handlungsfelder nicht zugelassene Handlungsfelder Funktionen einer Netzwerkstrategie: Orientierung und Integration Umweltanpassungsfähigkeit Systematisierung der Netzwerkarbeit Langfristiger Erfolg der Netzwerkarbeit

6 Eine Strategie für ein LGBTIQ-Netzwerk sollte nicht zu komplex sein drei Strategieebenen genügen Strategieebenen Definition Vision Mission Strategische Stoßrichtungen Zukunftsbild ( Wir wollen werden ) Basis Aktionsplan Kernthemen und richtungweisende Veränderungen Umsetzung Maßnahmenbündel und Maßnahmen zur Strategieumsetzung Programme Projekte, Produkte Kerngeschäft ( Wir sind )

7 Strategiearbeit ist ein Prozess Umsetzung Analyse 6 1 Sounding 4 Publikation Workshops 5 2 Formulierung 3

8 Situation und Komplikation: Am Anfang steht die Umfeldanalyse Beispiel 2nd Order SWOT Umfeldperspektive Schwächen Potenzialperspektive Stärken Chancen Risiken Welche Chancen kann das Netzwerk aufgrund seiner Stärken ergreifen? Welche Risiken kann das Netzwerk aufgrund seiner Stärken abwehren? Welche Chancen entgehen dem Netzwerk aufgrund seiner Schwächen? Welchen Risiken ist das Netzwerk aufgrund seiner Schwächen ausgeliefert?

9 ARCO 2nd Order SWOT: Diversity-Markenkern der Commerzbank, aber quantitative/qualitative Stagnation Umfeldperspektive Schwächen Potenzialperspektive Stärken Chancen Risiken zählt zum DiversityMarkenkern Mehrwert für Vertrieb emotionale Heimat Deprofessionalisierung der Netzwerkarbeit Verlust des Geschäftszwecks Ausschöpfung Marktpotenzial nachhaltige Strategieumsetzung Bedeutungsverlust Mitgliederabwanderung

10 Workshop: Mit einer 2nd Order SWOT wollen wir die Situation von LGBTIQ-Netzwerken analysieren Wir bilden drei Gruppen: Leitfragen: Gruppe 1 Das Netzwerk in Gründung 1 Gruppe 2 Das junge Netzwerk (max. 3 Jahre) Welche Chancen kann das Netzwerk aufgrund seiner Stärken ergreifen? Welche Risiken kann das Netzwerk aufgrund seiner Stärken abwehren? 2 Welche Chancen entgehen dem Netzwerk aufgrund seiner Schwächen? Gruppe 3 Das reife Netzwerk (> 3 Jahre alt) Work 30 Min Welchen Risiken ist das Netzwerk aufgrund seiner Schwächen ausgeliefert? Präse 15 Min Chat 10 Min

11 Vielen Dank und viel Erfolg für Euer Netzwerk!

12 Protokoll: 2 nd Order SWOT für das Netzwerk in Gründung Umfeldperspektive Chancen Risiken Möglichkeit von Quick Wins Hohe Gestaltungsmöglichkeiten zu Beginn Stärken Hohes Engagement durch hohe Motivation Inklusive Strukturen von Beginn an Potenzialperspektive Schwächen Fokus nach innen beschränkt Handlungsfelder Bekanntheitsgrad noch niedrig Motivationsverlust bei ersten Rückschlägen Überforderung durch zusätzliche Belastung (ohne Freistellung) Noch nicht etabliert in der Organisation Widerstände Wird dem Inklusivitätsanspruch genüge getan?

13 Protokoll: 2 nd Order SWOT für das junge Netzwerk Umfeldperspektive Chancen Risiken Anfangseuphorie Euphorie lässt nach Nutzen für neue Ideen Angst vor aktiver Beteiligung Stärken Informationsaustausch Hierarchie/abteilungsübergreifend Sensibilisierung der Führungskräfte Sozialaustausch fördern Initiation/Ablehnung im Management Potenzialperspektive Schwächen Wenig Engagement Wenige straight allies oder zu wenige LGBT Geringe Hierarchie-Beteiligung Mitgliederschwund Awareness-Verlust

14 Protokoll: 2 nd Order SWOT für das reife Netzwerk Umfeldperspektive Chancen Risiken Erweiterung des Spektrums durch Zusammenarbeit, z. B. mit Frauennetzwerk Etabliertes Netzwerk kann Störungen aus aktuellen Einflüssen besser verkraften Stärken Straight-Allies-Kampagne unterstützt durch Management Erfahrungen aus anderen Ländern übertragen auf Netzwerkentwicklung Durch fortgesetzte Aktivität kann Netzwerk seine Position in HR-Diversity stärken/beibehalten Potenzialperspektive Schwächen Ist das Netzwerk intern offen genug gegenüber LGBTIQ oder ist es innerlich nur G? Inneres Denken Manche Themen, z. B. Internationalisierung, überfordern Netzwerkkapazitäten Schrumpfende Mitarbeiterzahl reduziert auch Netzwerk-Mitgliederzahl und damit Know-how und Einfluss im Konzern Entzug von Freiräumen (Reisekosten, Freistellungen) durch unterschiedliche Regelungen im Konzern oder gar keine Reisen für Netzwerk- Mitglieder

15 Fazit: Die SWOT-Analyse legt einen von mehreren Grundsteinen zur Entwicklung der Netzwerk-Strategie Von der SWOT-Analyse zur Strategie LGBTIQ-Netzwerke werden meist aufgrund eines konkreten Bedarfs gegründet, etwa mit dem Ziel, Diskriminierungen abzubauen. In der Gründungs- und Wachstumsphase ist die Value Proposition eindeutig, das Engagement hoch, es herrscht Enthusiasmus. Doch mit zunehmender Reife können die Netzwerke in Existenzkrisen geraten, weil der ursprüngliche Gründungsanlass (z. B. Diskriminierungsabbau) nicht mehr aktuell ist. Das Netzwerk kann sein ursprüngliches Nutzenversprechen dann immer weniger einlösen. Die richtige Antwort auf diese Situation ist eine strategische Neuausrichtung des Netzwerks. Es braucht ein Leitbild (Mission), ein Zukunftsbild (Vision) und neue strategische Stoßrichtungen, aus denen sich konkrete Maßnahmen ableiten lassen. Dem gehen verschiedene Analysen des Unternehmens, des Umfelds, der Diversity-Strategie, der Stärken und Schwächen und der bisherigen Positionierung des Netzwerks voran. Ein derartiges strategisches Vorgehen kann aber nicht nur die Herausforderungen reifer Netzwerke bewältigen, sondern schon in der Gründungsphase positiv auf Geschäftsmodell und Engagement einzahlen. Im Workshop haben wir analysiert, welche Stärken und Schwächen in unterschiedlichen Reifestadien typisch für Netzwerke sind, welche Chancen sich daraus ergeben und welche Risiken sich abwehren lassen. Auf Basis der im Workshop entwickelten SWOT-Analysen können LGBTIQ-Netzwerke je nach Reife ihre Kernkompetenzen und strategischen Erfolgsfaktoren definieren und so festlegen, welche Chancen sie konkret ergreifen möchten. So sollten in der Gründungsphase möglichst Quick Wins dank hoher Engagementbereitschaft realisiert werden, etwa die Identifikation und Vermarktung hochkarätiger LGBTIQ-Führungskräfte im Unternehmen oder eine starke kommunikative Präsenz. Denn in den Gründerjahren finden sich erfahrungsgemäß viel mehr Freiwillige, die zum Beispiel einen Stand im Unternehmensfoyer besetzen wollen, als in späteren Jahren. Reife Netzwerke sollten das Spektrum ihrer Zusammenarbeit mit anderen Netzwerken im Unternehmen erweitern und ihre Zielgruppen und Aktivitäten mit Straight-Allies stärken, um ihre Attraktivität über die traditionelle Zielgruppe hinaus zu erhöhen. Dieser Ansatz hilft dabei, sich nicht in unverbundenen Einzelmaßnahmen zu verlieren: Strategisch ausgerichtete Netzwerke machen das (Chancen), was sie besonders gut können (Kernkompetenzen) und lassen alles andere weg. Damit ist auch schon ein Grundstein für die Mission und die Definition strategischer Stoßrichtungen gelegt. Die Vision verlangt dagegen weniger Analyse und reichlich Fantasie. Als emotionalisierendes und motivierendes Zukunftsbild darf sie mit ihrem Anspruchsniveau auch ruhig ein wenig über das Ziel hinausschießen.

16 Noch Fragen? Unsere Kontaktdaten! Christian D. Weis Torge Lars Rosenburg Commerzbank AG Mittelstandsbank Corporate Banking Sales Management Commerzbank AG Group Human Resources Products & Strategy HR Strategy & Research Tel.: Tel.: