Humankapitalsystem I Verhaltensökonomie Gruppen & Teamarbeit

Transkript

1 Humankapitalsystem I Verhaltensökonomie Gruppen & Teamarbeit 1

2 Lernziele Welche Gruppenarten werden unterschieden? Was sind Vorteile von Teamarbeit für Unternehmen und Teammitglieder? Welche Nachteile/Risiken gibt es? Welche Entwicklungsphasen durchlaufen Gruppen? Welche Rollen gibt es in Gruppen und wie kann man sie identifizieren? Welche Faktoren beeinflussen die Leistung einer Gruppe? Wie kommt es zu Fehlentscheidungen in Gruppen? 2

3 Agenda Arten von Gruppen Gruppenentwicklung Gruppenstruktur Gruppenleistung Gruppenkohäsion 3

4 Gruppen & Teamarbeit 4

5 Gruppe: Definition! Eine Gruppe ist eine Mehrzahl von Personen die über längere Zeit in direktem Kontakt stehen wobei sich Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen entwickelt werden und Kohäsion, d.h. ein Wir-Gefühl, entsteht. (von Rosenstiel, 2003) 5

6 Team: Definition! Team: Zusammenschluss von mehr als zwei Personen, die an der Erreichung eines gemeinsamen Ziels arbeiten und diesbezüglich auf die Zusammenarbeit untereinander angewiesen sind (Stock, 2003). 6

7 Team: Merkmale Merkmal Beschreibung Konstituierende Merkmale von Teams Multipersonalität Zielorientierung Gegenseitige Abhängigkeit Ein Team besteht aus mindestens zwei Mitgliedern. Die Teammitglieder arbeiten zusammen, mit dem Zweck gemeinsame Ziele zu erreichen. Bei der Zielerreichung sind die Mitglieder aufeinander angewiesen. Charakterisierende Merkmale von Teams Zwischenmenschliche Interaktion Wahrnehmung von Mitgliedschaft Strukturierte Beziehungen Gegenseitige Beeinflussung Individuelle Motivation vgl. Stock-Homburg, 2008 Es findet ein regelmäßiger fachlicher und zwischenmenschlicher Austausch zwischen den Teammitgliedern statt. Die Teammitglieder empfinden eine Zugehörigkeit zu einer sozialen Einheit innerhalb des Unternehmens. Es existieren Rollen, Regeln und Normen, die eine kontrollierende Wirkung auf das Verhalten der Teammitglieder haben. Die Teammitglieder üben einen Einfluss auf die Einstellungen bzw. die Verhaltensweisen der anderen Teammitglieder aus. Durch die Mitgliedschaft im Team werden persönliche Bedürfnisse befriedigt. 7

8 Arten von Gruppen Systematisierung nach der Größe Dyade (= Paarverhältnis) Kleingruppe (= drei oder mehr Mitglieder) Großgruppe (= ab etwa 20 Mitglieder) 8

9 Arten von Gruppen Unterschiede zwischen Dyaden und Gruppen in dyadischen Beziehungen konzentriert sich der Schaden bei Nichtkooperation auf eine andere Person und verteilt sich nicht auf viele andere in dyadischen Beziehungen können Individuen das Verhalten des anderen durch ihre eigene Verhaltensstrategie formen in dyadischen Beziehungen können keine anonymen Entscheidungen getroffen werden je größer die Gruppe, desto größer die Anonymität in größeren Gruppen werden Individuen pessimistisch im Hinblick auf die Effektivität ihrer Anstrengungen, kollektive Handlungsergebnisse zu fördern in größeren Gruppen fühlen sich Individuen weniger persönlich verantwortlich für gute kollektive Handlungsergebnisse 9

10 Arten von Gruppen Systematisierung nach der Entstehungsform formale (auch: formelle) Gruppen sind durch eine Institution planvoll eingerichtet Erreichung übergeordneter Zielsetzungen durch effiziente Erfüllung vorgegebener Aufgabenstellungen informale (auch: informelle) Gruppen entstehen aus persönlichen Bedürfnissen und Beziehungen der Individuen, häufig ungeplant / spontan im Organisationsplan nicht vorgesehen (à Störfaktor vs. Förderungsfaktor) 10

11 Arten von Gruppen Systematisierung nach Sach- und Beziehungsebene Ausprägung der Sachebene à Indikatoren: Es existieren klare Normen in Bezug auf die Leistungen der Teammitglieder. Die Teammitglieder wenden Problemlösungstechniken an. Die Weitergabe von Informationen erfolgt systematisch und regelmäßig (z.b. durch Besprechungen, Protokolle). Im Vorfeld von Entscheidungen werden mögliche Alternativen sowie deren Umsetzbarkeit geprüft. Quelle: Stock-Homburg,

12 Arten von Gruppen Systematisierung nach Sach- und Beziehungsebene Ausprägung der Beziehungsebene à Indikatoren: Die Teammitglieder sind sich gegenseitig sympathisch. Die Teammitglieder sind in der Lage, aufeinander einzugehen. Die Teammitglieder haben Spaß an der Arbeit im Team. Zwischen den Teammitgliedern gibt es selten persönliche unsachliche Auseinandersetzungen. Die Teammitglieder unterstützen sich gegenseitig bei persönlichen Belangen. Quelle: Stock-Homburg,

13 Arten von Gruppen? Systematisierung nach Sach- und Beziehungsebene Überlegen Sie in Zweier-Gruppen: Sach- und Beziehungsebene können jeweils hoch oder niedrig ausgeprägt werden. Dadurch ergeben sich vier mögliche Kombinationen. Ordnen Sie den vier Kombinationen die folgenden Gruppenarten zu: Expertenteam Echtes Team Gesellige Gruppe Einzelkämpfer-Gruppe Überlegen Sie, wie hoch die Leistungsfähigkeit der verschiedenen Gruppen im Vergleich sind und begründen Sie Ihre Überlegungen. 13

14 Arten von Gruppen Systematisierung nach Sach- und Beziehungsebene Ausprägung der Sachebene Niedrig Hoch Echtes Team Expertenteam Niedrig Gesellige Gruppe Ausprägung der Beziehungsebene Hoch Einzelkämpfergruppe 14

15 Arten von Gruppen Systematisierung nach Sach- und Beziehungsebene Ausprägung der Sachebene Niedrig Hoch Ausprägung der Beziehungsebene Niedrig Hoch Einzelkämpfergruppe Gesellige Gruppe Expertenteam Echtes Team Quelle: Stock-Homburg, 2008, S

16 Unternehmensbezogene Chancen & Risiken von Teamarbeit? Chancen Risiken Addition von Kräften, Kompetenzen und Begabungen Erhöhter Koordinationsaufwand durch Interdependenzen im Team Ergänzung und Ausgleich unterschiedlicher Fähigkeiten Erhöhter Zeitaufwand bei der Entscheidungsfindung Verbesserte Entscheidungsqualität durch Integration unterschiedlicher Perspektiven Arbeitsteiliges Arbeiten gemäß den individuellen Stärken Erhöhte Akzeptanz einer Entscheidung, durch Einbezug der Betroffenen in die Gruppenentscheidung Gefahr von Konflikten bei Meinungsunterschieden Reduktion der Entscheidungsqualität durch Gruppendruck Keine klare Verantwortlichkeit Mitarbeitermotivation durch gemeinsames Arbeiten 16

17 Persönliche Gründe für die Mitgliedschaft in Gruppen? zur Erreichung gemeinsamer Ziele oder Ausübung gemeinsamer Interessen um Sicherheit / Unterstützung zu erhalten um sich Zugehörig zu fühlen, soziale Kontakte zu knüpfen, Geselligkeit zu empfinden zur Erlangung sozialer Anerkennung (Status innerhalb und außerhalb der Gruppe) 17

18 Agenda þ Arten von Gruppen þ Gruppenentwicklung Gruppenstruktur Gruppenleistung Gruppenkohäsion Clara 2011 Venjakob // Dipl. Psych. für Andrea die FH Spriestersbach Düsseldorf, für Verhaltensökonomie, die FH Düsseldorf, Verhaltensökonomie 18 Gruppen & Teamarbeit

19 Entwicklung von Gruppen Phasenmodell nach Tuckman (1965) FORMING STORMING NORMING PERFORMING ADJOURNING 19

20 Entwicklung von Gruppen FORMING STORMING NORMING PERFORMING ADJOURNING Phasenmodell nach Tuckman (1965) FORMING: Orientierungsphase Entstehungsphase des Teams Kennenlernen Rollenklärung Höflichkeit, vorsichtiges Abtasten Noch keine Vertrauensverhältnisse à Zurückhaltung Man-Orientierung Intensive Führung (Zielvorgabe) durch die Führungskraft erforderlich 20

21 Entwicklung von Gruppen FORMING STORMING NORMING PERFORMING ADJOURNING Phasenmodell nach Tuckman (1965) STORMING: Konfrontationsphase Klärung von Macht und Status des Einzelnen Beobachtung der Teammitglieder, Vergleiche Meinungen und Gefühle werden offen ausgesprochen Ich-Orientierung Konflikte, Machtkämpfe Können diese Konflikte gelöst werden, kommt es am Ende dieser Phase zur Definition der Aufgabenrollen, es hat sich ein Grundkonsens gebildet. Konfliktmanagement und Zielorientierung durch Führungskraft 21

22 Entwicklung von Gruppen FORMING STORMING NORMING PERFORMING ADJOURNING Phasenmodell nach Tuckman (1965) NORMING: Kooperationsphase Rollen und Machtverteilung sind geklärt Ideen und Gedanken werden offen ausgetauscht Kooperation "Wir"-Orientierung freundschaftliches Klima des Vertrauens Führungskraft koordiniert Aufgaben und Teammitglieder 22

23 Entwicklung von Gruppen FORMING STORMING NORMING PERFORMING ADJOURNING Phasenmodell nach Tuckman (1965) PERFORMING: Wachstumsphase Fokus liegt auf der Aufgabenbewältigung hohe Gruppenkohäsion Spitzenleistungen sind möglich nur geringfügige Intervention durch Führungskraft erforderlich 23

24 Entwicklung von Gruppen FORMING STORMING NORMING PERFORMING ADJOURNING Phasenmodell nach Tuckman (1965) ADJOURNING: Auflösungsphase Aufgabe wurde abgeschlossen Gruppe löst sich auf Führungskraft führt offiziellen Abschluss durch 24

25 Entwicklung von Gruppen 25

26 Agenda þ Arten von Gruppen þ Gruppenentwicklung þ Gruppenstruktur Gruppenleistung Gruppenkohäsion 26

27 Gruppenstruktur Untersuchungen zeigen, dass man zwischen Gruppenmitgliedern, die sich auf beziehungsorientiertes Verhalten spezialisieren, und Mitgliedern, die sich auf aufgabenbezogenes Verhalten spezialisieren, unterscheiden kann. Beide Arten von diesem spezialisiertem Können finden sich nur selten voll ausgeprägt in ein und derselben Person. Quelle: Stroebe, Jonas & Hewstone,

28 Gruppenstruktur! Die Interaktionsprozessanalyse (IPA) ist ein formales Messsystem zur Klassifizierung von Beobachtungen der Interaktionen von Mitgliedern kleiner sozialer Gruppen in aufgabenorientierte und sozioemotionale Kategorien. (Stroebe, Jonas & Hewstone, 2002). 28

29 Gruppenstruktur Es ergeben sich 12 Kategorien, mit denen das Interaktionsverhalten der Gruppenteilnehmer signiert wird: Sozio-emotional: positiv 1. Zeigt Solidarität 2. Zeigt Spannungsreduktion 3. Stimmt zu Instrumental: Antworten/Lösungsversuche 4. Macht Vorschläge 5. Vermittelt Meinung 6. Vermittelt Information Instrumental: Fragen 7. Bittet um Orientierung 8. Bittet um Meinung 9. Bittet um Vorschläge Sozio-emotional: negativ 10. Stimmt nicht zu/widerspricht 11. Zeigt Anspannung 12. Zeigt sich feindselig/antagonistisch 29

30 Gruppenstruktur Obwohl die Beziehungsspezialisten in der Gruppe am beliebtesten sind, werden die Aufgabenspezialisten gewöhnlich als diejenigen wahrgenommen, die am meisten zur erfolgreichen Erreichung des Ziels beitragen. Quelle: Stroebe, Jonas & Hewstone,

31 Gruppenstruktur Persönliche Charakteristika der Gruppenmitglieder: spezifische Statusmerkmale Fähigkeiten einer Person, die direkt für die Gruppenaufgabe von Belang sind (z.b. Spezialwissen in Mathematik bei Rechenaufgabe) diffuse Statusmerkmale Fähigkeiten einer Person, die nur indirekt für die Gruppenaufgabe von Belang sind (z.b. Alter, ethnische Gruppe, Geschlecht, sozioökonomischer Status usw.) Verhaltensstil Beteiligungsrate Gruppenorientierung Selbstbehauptung Quelle: Stroebe, Jonas & Hewstone,

32 Gruppenstruktur Spezifische Statusmerkmale Diffuse Statusmerkmale Beteiligungsrate Erwarteter Beitrag zum Gruppenerfolg à Status à Einfluss Gruppenorientierung Selbstbehauptung Quelle: Stroebe, Jonas & Hewstone,

33 Gruppenstruktur Idealerweise sollte die Statusdifferenzierung in aufgabenbezogenen Gruppen auf aufgabenbezogenen Statusmerkmalen beruhen. Die Gruppenleistung kann durch Prozesse der Rollen- und Statusdifferenzierung beeinträchtigt werden, wenn die Gruppe die wertvollen Beiträge von eigentlich kompetenten Mitgliedern übersieht, die jedoch nicht eines hohen Status für Wert gehalten werden. Mitglieder mit einem hohen Status sind generell erfolgreicher beim Vertreten ihres Lösungsansatzes egal ob er falsch oder richtig ist. Ein Mitglied mit einem hohen Status, das einen falschen Lösungsweg einschlägt, kann deshalb eine einschneidende Bedrohung für den Gruppenerfolg darstellen. Quelle: Stroebe, Jonas & Hewstone,

34 Agenda þ Arten von Gruppen þ Gruppenentwicklung þ Gruppenstruktur þ Gruppenleistung Gruppenkohäsion 34

35 Gruppenleistung 35

36 Gruppenleistung! Potenzielle Gruppenleistung: Die Leistung, die eine Gruppe erbringen kann, wenn sie die ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen wie etwa relevantes Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Werkzeuge, Zeit und Geld optimal (d.h. ohne Prozessverluste) einsetzt, um den Anforderungen der Aufgabe gerecht zu werden (Stroebe, Jonas & Hewstone, 2002). 36

37 Gruppenleistung? Warum wird die potenzielle Gruppenleistung häufig nicht erreicht? 37

38 Gruppenleistung Warum wird die potenzielle Gruppenleistung häufig nicht erreicht? Tatsächliche Leistung potenzielle = - Leistung Prozessverluste 38

39 Gruppenleistung! Gruppenprozesse, die verhindern, dass eine Gruppe ihre potenzielle Produktivität erreicht, heißen Prozessverluste. Zu derartigen Verlusten gehören Koordinierungs- und Motivationsverluste (Stroebe, Jonas & Hewstone, 2002). 39

40 Gruppenleistung Prozessverluste Koordinierungsverluste Abnahme der Gruppenproduktivität im Vergleich zur individuellen Produktivität aufgrund der Unfähigkeit der Gruppenmitglieder, ihre Ressourcen auf optimale Weise zusammenzuführen Motivationsverluste mehr oder weniger bewusste Reduzierung der Motivation, sein Bestes für die Gruppe zu geben Quelle: Stroebe, Jonas & Hewstone,

41 Gruppenleistung Motivationsverluste Das Risiko für Motivationsverluste steigt mit der Gruppengröße, aufgrund von Verantwortungsdiffusion der Abnahme der Identifizierbarkeit und Bewertungsmöglichkeit des eigenen Beitrags è soziales Faulenzen der Annahme, der eigene Beitrag sei entbehrlich è Trittbrettfahren Quelle: Stroebe, Jonas & Hewstone,

42 Gruppenleistung Motivationsverluste Das Risiko für Motivationsverluste steigt mit der Gruppengröße, aufgrund von Frustration der kompetenten Mitglieder, die durch weniger kompetente Mitglieder behindert werden von Frustration der kompetenten Mitglieder, die sich durch Trittbrettfahrer ausgenutzt fühlen è Trotteleffekt Quelle: Stroebe, Jonas & Hewstone,

43 Gruppenleistung Tatsächliche Leistung potenzielle = - Leistung + Prozessverluste Prozessgewinne 43

44 Gruppenleistung Zusammenführung individueller Ressourcen zu einem Gruppenprodukt Aufgabenbezogene Gruppen: die Handlungsergebnisse eines einzelnen Gruppenmitglieds hängen nicht nur von der eigenen Leistung ab, sondern auch von der Leistung der anderen Gruppenmitglieder à Interdependenz Kooperative Interdependenz entsteht durch eine Aufgabensituation, bei der der Erfolg jedes Mitglieds der Gruppe die Chancen für einen Erfolg der anderen Mitglieder verbessert Wettbewerbsorientierte Interdependenz entsteht durch eine Aufgabensituation, in der jedes Mitglied der Gruppe nur erfolgreich sein wird, wenn (ein) andere(s) Mitglied(er) der Gruppe versagen(-t) Interdependenz mit gemischten Motiven Mischung aus kooperativer und wettbewerbsorientierter Interdependenz Quelle: Stroebe, Jonas & Hewstone,

45 Gruppenleistung Prozessgewinne! Als soziale Kompensation bezeichnet man die stärkere Anstrengung eines Gruppenmitglieds bei einer Gruppenaufgabe, um den tatsächlichen, wahrgenommenen oder vorweggenommenen Mangel an Anstrengung oder Fähigkeit aufseiten eines anderen Gruppenmitglieds auszugleichen (Stroebe, Jonas & Hewstone, 2002). 45

46 Gruppenleistung Verknüpfungsregel / Art der Aufgabe Lösungsweg Potenzielle Gruppenproduktivität Beispiele Additive Aufgabe Additive Zusammenführung der Beiträge aller individuellen Mitglieder Die Gruppe als Ganze ist besser als das Mitglied, das am meisten leistet Tauziehen, Anfeuern, Eintüten von Briefen, Schneeschaufeln Disjunktive Aufgabe Der Beitrag eines einzelnen Mitgliedes wird zum Gruppenprodukt erhoben Die Gruppe als Ganze ist so gut wie das Mitglied, das am meisten leistet Aufgaben mit einer offensichtlich richtigen Lösung: z.b. einfache Berechnungen, Worträtsel Konjunktive Aufgabe (nicht unterteilbar) Alle Mitglieder müssen die Aufgabe erfolgreich durchführen Die Gruppe als Ganze ist so gut wie das Mitglied, das am wenigsten leistet Ersteigen eines Berggipfels mit allen Mitgliedern einer Gruppe Konjunktive Aufgabe (unterteilbar) Alle Mitglieder müssen die Aufgabe erfolgreich durchführen Die Gruppe als Ganze kann besser sein als das schwächste Mitglied, wenn die Unteraufgaben angemessen auf die Fähigkeiten der Mitglieder abgestimmt sind Ersteigen eines Berggipfels nur mit den fähigsten Mitgliedern einer Gruppe; dabei werden den schwächeren Mitgliedern leichtere Aufgaben überlassen (z.b. Versorgung mit Nachschub) Quelle: Stroebe, Jonas & Hewstone,

47 Gruppenleistung? Prozessverluste bei additiven Aufgaben Sozialpsychologische Versuche von Ringelmann (1882, 1887) Aufgabe: Tauziehen Versuchsgruppen: Einzelperson; Dyade; Gruppe (3 Personen); Gruppe (8 Personen) Ergebnisse (durchschnittliche Zugkraft): Einzelperson: 63kg Dyade: 118kg (8kg unter Potenzial) 3 Personen: 160kg (29kg unter Potenzial) 8 Personen: 284kg (256kg unter Potenzial) 47

48 Agenda þ Arten von Gruppen þ Gruppenentwicklung þ Gruppenstruktur þ Gruppenleistung þ Gruppenkohäsion 48

49 Gruppenkohäsion! Gruppenkohäsion ist das Ausmaß, in dem Gruppenmitglieder die Zusammengehörigkeit der Gruppe empfinden. Die Kohäsion gibt an, wie stabil eine Gruppe ist, wie stark sie einem Druck von außen auf die Gruppe widerstehen kann und auch wie attraktiv die Mitgliedschaft für ihre Mitglieder bzw. für potenzielle Mitglieder ist (Lieber, 2007). 49

50 Gruppenkohäsion? Art der Aufnahme in die Gruppe (freiwillig vs. Zwang) Schwierigkeit der Aufnahme in die Gruppe Gemeinsam verbrachte Zeit Einflussfaktoren auf die Gruppenkohäsion Gefahren und Druck von außen Häufigkeit der Interaktion Erfolg der Gruppe Quelle: Lieber,

51 Gruppenkohäsion Positive Auswirkungen von Gruppenkohäsion Je höher die Gruppenkohäsion, desto höher die Zufriedenheit in der Gruppe Die Mitglieder freuen sich, der Gruppe anzugehören sind bereit an Gruppenaktivitäten teilzunehmen akzeptieren Gruppennormen und -ziele bleiben der Gruppe (Arbeit) seltener fern Die Leistungen der einzelnen Gruppenmitglieder streuen weniger, als bei geringer Gruppenkohäsion Quelle: Lieber,

52 Gruppenkohäsion Gefahren von Gruppenkohäsion! Gruppendenken (Groupthink) ist die Tendenz von Mitgliedern von Gruppen, sich so sehr dem Gruppendruck zu unterwerfen, dass sie nicht mehr kritisch denken und die möglicherweise korrigierenden Informationen von Außenstehenden ignorieren (Lieber, 2007). 52

53 Gruppenkohäsion Kohäsion à Gruppendruck à Groupthink Salomon E. Asch ( ) polnisch-amerikanischer Gestaltpsychologe Pionier der Sozialpsychologie. Bekannt geworden in den 1950er Jahren mit Experimenten, die zeigten, wie Gruppenzwang eine Person so beeinflussen kann, dass sie eine offensichtlich falsche Aussage als richtig bewertet. 53

54 Gruppenkohäsion Kohäsion à Gruppendruck à Groupthink Asch Experiment Aufgabe: gleich lange Vergleichslinie identifizieren Gruppen von 7-9 Personen (davon 1 Versuchsperson) Gruppe ist instruiert, eine falsche Vergleichslinien zu nennen Versuchsperson kommt als (vor-) letzte dran Ergebnis: mehr als 1/3 der Versuchspersonen nennen ebenfalls die offensichtlich falsche Lösung! 54

55 Gruppenkohäsion Kohäsion à Gruppendruck à Groupthink Asch Experiment je höher die Anzahl der Personen, die das falsche Ergebnis nennen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Versuchsperson sich dem falschen Urteil anschließt die Anwesenheit eines Partners, der die selbe (richtige) Meinung vertritt, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Versuchsperson das richtige Urteil abgibt Zitat einer Versuchsperson: Ich glaube, recht zu haben, aber mein Verstand sagt mir, dass ich nicht recht haben kann, denn ich kann nicht glauben, dass so viele andere sich irren können und ich allein recht habe. 55

56 Gruppenkohäsion Merkmale des Groupthink Selbstüberschätzung der Gruppe Illusion der Unverwundbarkeit Übertriebener Optimismus Hohe Risikoneigung Glaube an besonders hohe Moral der Gruppe Vorurteilshafte Bewertung von Kritikern der Gruppe als bösartig und dumm Starker Gruppendruck gegenüber Abweichlern in der Gruppe Selbstzensur von Gruppenmitgliedern bei abweichenden Ansichten Illusion der Einstimmigkeit: Schweigen wird als Zustimmung gewertet Quelle: Lieber,

57 Gruppenkohäsion Merkmale des Groupthink Einzelne oder mehrere dominante Mitglieder der Gruppe zwingen uns, konform zu sein. Ich habe Angst davor, mein Ansehen zu verlieren, wenn ich kritische Fragen stelle. Es bringt ja sowieso nichts, wenn ich mich dagegen stelle. Wir halten alle außerhalb der Gruppe für Feinde. Wir sind so stolz auf die Gruppe, dass wir davon ausgehen, immer richtig zu liegen. Ich bin vermutlich der einzige in der Gruppe, der Probleme wahrnimmt. Ich will dazu gehören. Wir glauben, moralisch im Recht zu sein. Wegen der Zeitersparnis versuchen wir, lange und aufreibende Diskussionen zu vermeiden. 57

58 Gruppenkohäsion? Wie kann man Groupthink verhindern? 58

59 Gruppenkohäsion Vermeidung von Fehlentscheidungen aufgrund von Groupthink Offenes und kritisches Nachfragen und Nachforschen fördern (z.b. Advocato Diabolo einsetzen) Subgruppen bilden Kurzschlussentscheidungen vermeiden (Entscheidung vertagen) Vorstellungen des Gruppenleiters nicht zu Beginn und nicht dominant einbringen Direktive Führung vermeiden Heterogene Gruppen zusammenstellen Abschottung nach Außen vermeiden 59

60 Lernerfolgskontrolle Gruppen & Teamarbeit Was sind konstituierende und charakterisierende Merkmale von Teams? Anhand welcher Kriterien können Gruppenarten unterschieden werden? Was sind unternehmensbezogene und persönliche Vorteile von Teamarbeit? Welche Risiken gibt es? Welche Phasen der Entwicklung durchlaufen Gruppen nach Tuckman? Wozu dient die Interaktionsprozessanalyse (IPA)? Welche Kriterien beeinflussen die Rollenverteilung in Gruppen? Warum wird die potenzielle Gruppenleistung häufig nicht erreicht? 60

61 Lernerfolgskontrolle Gruppen & Teamarbeit Welche Aufgabenarten können bei Gruppenarbeit unterschieden werden und wovon hängt die potenzielle Gruppenleistung bei den verschiedenen Aufgaben ab? Was verstehen Sie unter Gruppenkohäsion und wodurch wird sie beeinflusst? Was sind Merkmale von Groupthink und wie kann dieser Effekt vermieden werden? 61