Keynote II: Personalpolitik und Unternehmenskultur im Wandel

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1 Keynote II: Personalpolitik und Unternehmenskultur im Wandel Advokatus Diaboli Personalpolitik im Wandel These 1: Unternehmenskultur darf kein Schönwetterthema sein. Kultur existiert immer! Kultur dient als Koordinationsinstrument. Anspruchsvolle Gratwanderung zwischen Überorganisation und Unterorganisation Man kann der Kultur nicht alle Aufgaben übertragen These 2: Aufgabenverteilung statt Komplexitätsreduktion Der Verwaltung eine adäquate interne Komplexität zu übertragen scheint bei der ohnehin schon erheblichen Komplexität öffentlicher Institutionen etwas gewagt. Ginge es nicht auch einfacher? Erfordert Komplexität im Um-System Komplexität im In-System? 2

2 Personalpolitik im Wandel These 3: Kultur- und Organisationsentwicklung sind nicht delegierbar. Alle Mitglieder eines System sind Teil der Kultur. Ist Kultur tatsächlich machbar? Das HRM liefert mehrere Ansatzpunkte für Kulturveränderungen. These 4: Verwaltung ODER Ökonomie ist nicht die Alternative. Öffentliche Institutionen sind Vieles. Die Verwaltung gibt es nicht. Die polarisierende Gegenüberstellung der Privatwirtschaft und öffentlicher Institutionen trägt zu wenig weit. Viel wichtiger ist die Frage der organisationalen Energie, des Commitment und der Begeisterung. 3 Organisationale Energie Hoch Korrosive Energie Produktive Energie Intensität Niedrig Resignative Trägheit Angenehme Trägheit Negativ Qualität Positiv Quelle: Bruch/Vogel

3 Personalpolitik im Wandel These 5: Optimum statt Maximum an Privatwirtschaft in der Verwaltung Vgl. These 4 These 6: Zunehmende Autonomie der Mitarbeitenden als Problem Ganz im Gegenteil!!! Die zunehmende Autonomie der Mitarbeitenden ist die grösste Chance. Wenn wir uns eingestehen, dass die Rahmenbedingungen zu kompliziert sind, als dass wir sie zentral steuern können, sind autonome Mitarbeitende der einzige Ausweg. Hans Wüthrich spricht davon, die Nicht-Steuerbarkeit zu steuern. Lösung: Leadership 5 Personalpolitik im Wandel These 7: Aktuelle Verwaltungskultur ungeeignet Da es die Verwaltungskultur nicht gibt, ist diese These so nicht richtig. Die Vielfalt der öffentlichen Institutionen verlangt nach vielfältigen kulturellen Werten. Wie in der Landwirtschaft führt Mono-Kultur zu Misserfolg. Eine Poly-Kultur mit vielen unabhängigen Kultur-Zellen dürfte eher zum Erfolg führen. Es geht nicht darum, eine neue Verwaltungskultur zu kreieren. Wir sollten uns aber Gedanke darüber machen, wie wir mit kulturellen Werten umgehen, wie wir kulturelle Werte reflektieren und wie wir unsere kulturelle Sensibilität weiterentwickeln. 6

4 Fazit zur Verwaltung und Kultur im Wandel Die Verwaltung gibt es nicht. Kultur lässt sich nur begrenzt gestalten. Sie lässt primär leben. Kultur ist vor allem eine Frage der Führung (inkl. der Selbstführung). Im Zentrum steht die organisationale Energie: Wie gut gelingt es uns, Dinge in Bewegung zu setzen. Für öffentliche Institutionen bedeutet dies: Public Management Public Leadership 7 Workshop II: Nachhaltigkeit in der Personalpolitik Co-Moderator

5 Workshop II: Nachhaltigkeit in der Personalpolitik These 1: Nachhaltige Personalpolitik: Neue Leitbilder sind gefragt. Es braucht neue Leitbilder. Grundlegendes Umdenken ist notwendig. These 2: Erhalten der Arbeitsmarktfähigkeit: Die grosse Hilflosigkeit der Personalabteilung Die Personalabteilung ist nicht primär für die Arbeitsmarkfähigkeit der Mitarbeitenden verantwortlich. Selbstverantwortung steht im Vordergrund. 9 Musterbruch Man kann ein Problem nicht mit den gleichen Denkstrukturen lösen, die zu seiner Entstehung beigetragen haben. Albert Einstein 10

6 Mut zur Umkehr Wenn du entdeckst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab. Weisheit der Dakota-Indianer 11 Workshop II: Nachhaltigkeit in der Personalpolitik These 3: Wandel: Zynismus statt Entwicklung und Lernen Was ist der Grund für diesen Zynismus? Zwiebelmodell des Wandels. These 4: Öffentlicher Sektor: Attraktiv und interessant Stimmt! Die öffentlichen Institutionen sollten ihr Employer Branding intensivieren. Schritt heraus aus der Defensive. 12

7 HRM Vision: Herausforderungen Wirtschaft Globalisierung, Internationalisierung, Wettbewerb, Druck auf HRM- Budgets, Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit, Focus Intellectual Capital, Wissensbasierende Wirtschaft Technologie Chance zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität von HRM- Prozessen, Bedarf an Schulung und Personalentwicklung, Outsourcing von HRM-Dienstleistungen Gesellschaft Work-Life-Balance, demographische Herausforderung ( shrinking of the workforce ), War for Talents, Wertewandel, abnehmende Identifikation mit dem Arbeitgeber Politik Liberalisierung, neue Gesetze und Verordnungen, Gleichstellung, Ressourcenknappheit im öffentlichen Sektor 13 Nachhaltiges Personalmanagement: Anforderungen partizipativ flexibel Nachhaltiges Personalmanagement wertschöpfungsorientiert anspruchsgruppenorientiert strategisch kompetenzorientiert 14

8 Rollen des HRM Strategie Strategic Partner Entwicklung und Umsetzung der Strategie Rolle des HRM HRM-Modelle Prozesse HRM-Administration Shared Service Center Employee Self-Service ehrm Change Agent Veränderungsfähigkeit sicherstellen Veränderungen implementieren Strukturen gestalten Employee Champion Rekrutierung Entwicklung Motivation Coaching Menschen Quelle: Ulrich, Dave (1997): Human Resource Champions, Boston 1997, S. 23 ff. Operations 15 Trilaterale Trägerschaft des HRM Personalverantwortliche Vorgesetzte Mitarbeitende ehrm HRM Kompetenz Center HRM Service Center externe Spezialisten 16

9 Fähigkeiten im HRM: Society for HRM I Business Knowledge Personal Credibility Strategic Contribution HR Delivery HR Technology Quelle: SHRM, The HR Competency Study Fähigkeiten im HRM: Society for HRM II Strategischer Beitrag (43% Wertschöpfungsbeitrag) Rasche Veränderungsprozesse (Prozessbegleitung, Inhaltliche Verantwortung) Beteiligung an Strategieentwicklung Verbindung zwischen Unternehmen und Märkten Geschäftsverständnis (11%) Wertschöpfungskette Geschäftsmodell HRM-Fachkompetenz (18%) Marketing & Selektion Entwicklung Organisation Performance Management HR Technologie (5%) Persönliche Glaubwürdigkeit (23%) zwischenmenschliches Geschick Resultat- und Wirkungsorientierung effektive Kommunikation Quelle: SHRM, The HR Competency Study

10 Beitrag des HRM zur Steigerung des Unternehmenswertes Efficiency Effectiveness Input Process Outcome (Output) Impact Value Added Time Financial resources Manpower Systems Management attention Management development process Potential managers available Key positions filled with qualified and motivated employees (better & faster) Less need for executive search Positions filled faster Higher commitment Better knowledge of firm Less risk of selection errors Better management Higher productivity Savings in executive search Savings in recruitment 19 Schlussfolgerungen 1. Mehr und schwierigere HRM-Aufgaben zwingen zu Rationalisierung und Schwerpunktsetzung. 2. HRM-Verantwortliche investieren in die eigene Professionalisierung und überdenken ihr Rollenverständnis. 3. Das HRM wird zu einem Mitgestalter der Strategie. 4. HRM findet trilateral statt: Es wird von Mitarbeitenden, Führungskräften und HRM-Experten getragen. 5. Alle nicht strategischen HRM-Prozesse sind automatisiert (Technik als Enabler nicht als Driver) und/oder können an spezialisierte Dienstleister ausgelagert werden. 6. Mitarbeitende übernehmen insgesamt mehr Verantwortung. 20