Mitarbeiter-Feedback - Der direkte Weg zur Verbesserung der Führungsleistung

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1 Mitarbeiter-Feedback - Der direkte Weg zur Verbesserung der Führungsleistung WEKOS Personalmanagement GmbH Am Ranken 9, D Tettnang 0049 (0) info@wekos.com 1

2 Kundenmeinungen zum Mitarbeiter-Feedback... Die Gesamtheit der Eindrücke der Mitarbeiter stellt ein objektives Bild dar. Daraus haben sich für mich konkrete Ziele ergeben, die ich umsetzen konnte. Das gesamte Unternehmen hat sich flächendeckend und über alle organisatorischen Ebenen hinweg quasi gemeinsam mit diesem Thema befasst und hat damit auch die jeweiligen Einstellungen, Kenntnisse und Vorgehensweisen ausgetauscht. Damit ist ein Lernen der gesamten Organisation erfolgt....oder einfacher: Wir sind uns jetzt sicherer in diesen Punkten von den gleichen Erwartungen, Messlatten, Kriterien oder Zielen zu sprechen. Spannend. Beim Erstellen des Selbstbildes ist klar, dass es Abweichungen geben muss zum Fremdbild. Durch die Vielzahl der Fragen und die strukturierte Aufarbeitung... gelingt es jedoch sehr schnell, sowohl die Kritik als auch die Wertschätzung der Mitarbeiter zu erfahren. Wobei das gesprochene Wort in den Feedbackrunden auf der Grundlage der Aufarbeitung der Fragen und Antworten mindestens genauso wertvoll ist." "... Das Mitarbeiter-Feedback ist eine hervorragende Möglichkeit, die Energien und Kräfte nicht für Reibereien, sondern für neue Herausforderungen im täglichen Arbeitsablauf zu nutzen." 2

3 Kundenmeinungen zum Mitarbeiter-Feedback "... Das Mitarbeiter-Feedback gibt die Möglichkeit herauszufinden, welche Führungskräfte Hilfestellungen oder Schulungen benötigen. Es bietet die Möglichkeit, einen offenen Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter herbeizuführen." "... Den Nutzen für die Führungskräfte würde ich gerne auch als Chance verstanden wissen. In dem Mitarbeiter-Feedback werden für die Führungskräfte... Defizite und Stärken sichtbar." "... Das Mitarbeiter-Feedback bietet sofortige Ansätze für Optimierungsmöglichkeiten. Bei uns hat es Defizite in der Führungsorganisation aufgedeckt, die wir umgehend beheben konnten." "... Es fördert die offene Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Es bietet auch Mitarbeitern, die sich sonst nicht so sehr trauen, etwas zu sagen, die Möglichkeit zur direkten und konstruktiven Kritik.... Die Erfolgsaussichten für die Umsetzung von Verbesserungen sind sehr hoch, da Defizite, aber auch Stärken offen angesprochen werden." 3

4 Der Prozess: In 7 Schritten zum Mitarbeiter-Feedback 3 Wochen 3 Monate 1. Mitarbeiter-Feedback ankündigen Um Feedback bitten FB-Bogen austeilen Vorgehensweise vorstellen Termin für Teamgespräch vereinbaren 3. Feedback-Bogen auswerten Auswertung der Feedbackbögen Grafische Darstellung der Ergebnisse 5. Moderiertes Teamgespräch Für Feedback bedanken Besprechung der Ergebnisse Weitere Erläuterungen Maßnahmen festlegen 7. Bilanzgespräch mit dem Team Wurden die Vereinbarungen eingehalten? Gibt es neue Handlungsbedarfe? Alles im grünen Bereich? Führungskraft + (direkt) zugeordnete Mitarbeiter WEKOS Führungskraft + (direkt) zugeordnete Mitarbeiter + Moderator Führungskraft + (direkt) zugeordnete Mitarbeiter und i.d.r. WEKOS-Berater 2. Feedback-Bogen ausfüllen Feedback-Bogen ausfüllen An WEKOS weiterleiten Führungskraft + (direkt) zugeordnete Mitarbeiter 4. Besprechung der Ergebnisse Ergebnisse vorstellen und durchsprechen Mögliche Maßnahmen ableiten Offene Fragen klären Führungskraft + WEKOS-Berater 6. Infogespräch mit dem (eigenen) Chef Information über die wesentlichen Ergebnisse Information über die vereinbarten Maßnahmen Führungskraft + nächsthöhere Führungskraft 4

5 Feedback zum Führungsverhalten von Herrn Muster Anzahl der Mitarbeiter: Soll Anzahl der Teilnehmer: Ist Beteiligungsquote: 88% 5

6 Gegenüberstellung Fremdbild/Selbstbild zu den einzelnen Themenfeldern Fremdbild Selbstbild 6

7 Benchmark: Durchschnittliche Fremdbildeinschätzungen % aller bisherigen Fälle Durchschnittliche Fremdbildwerte oberste 5% 6,1 6,5 10% 5,8 6,0*) 20% 5,5 5,8 30% 5,3 5,5 40% 5,15 5,3 Mitte 50% 5,0 5,15 unterste 20% 4,05 4,7 10% 3,25 4,0 5% 2,0 3,15 Fremdbilddurchschnitt gesamt: 4,85 Fremdbilddurchschnitt GF-Ebene: 5,3 *) Beispiel: Mit einem Fremdbilddurchschnitt von 5,9 liegen in unserer Ewigen - Liste 20% der anderen Teilnehmer vor Ihnen und 80% hinter Ihnen. 7

8 Bewertung aller Aussagen zu Fragen der Führung durch die einzelnen Mitarbeiter ,3 5,6 5,8 5,9 6,1 6,2 6,2 6,3 6,3 6,6 6,8 7,0 7,0 2 3, Mitarbeiter 8

9 Bandbreite der Mitarbeitereinschätzungen Fremdbild 9

10 Aussagen mit den niedrigsten Fremdbildwerten Aussage Fremdbild gesamt Selbstbild Hr. Muster N Standardabw. Meine Führungskraft führt regelmäßige Arbeitsgespräche mit den Mitarbeitern Ich erhalte von meiner Führungskraft regelmäßig Rückmeldungen zu meinem Arbeitsverhalten Meine Führungskraft erkennt die Ursache von Konflikten Meine Führungskraft führt regelmäßig ein Förderbzw. Entwicklungsgespräch durch Meine Führungskraft entwickelt gemeinsam mit den Mitarbeitern erreichbare und motivierende Ziele Meine Führungskraft führt regelmäßig Teambesprechungen durch Meine Führungskraft geht Fehlverhalten von Mitarbeitern konsequent an Fehlentwicklungen bei der Zielerreichung werden von meiner Führungskraft rechtzeitig festgestellt Meine Führungskraft zeigt Interesse für meine Arbeit Meine Führungskraft überträgt mir herausfordernde Aufgaben 5,1 5,0 14 1,7 5,2 5,0 13 1,3 5,2 6,0 13 1,4 5,2 5,0 13 1,5 5,4 6,0 13 1,3 5,5 5,0 12 1,7 5,5 6,0 10 1,2 5,6 6,0 8 1,1 5,7 6,0 13 1,3 5,8 6,0 12 1,4 10

11 Aussagen mit den höchsten Fremdbildwerten Aussage Fremdbild gesamt Selbstbild Hr. Muster N Standardabw. Meine Führungskraft behält die Interessen und Ziele des Unternehmens angemessen im Blick Meine Führungskraft geht mit Kunden (auch interne) freundlich und respektvoll um Meine Führungskraft hält sich an getroffene Vereinbarungen Meine Führungskraft geht Aufgaben planvoll und systematisch an Meine Führungskraft geht mit Fehlern der Mitarbeiter konstruktiv um und nutzt sie als Lernchance Meine Führungskraft unterstützt neue Ideen im Team/im Bereich Meine Führungskraft stärkt mit in schwierigen Situationen den Rücken 6,7 7,0 10 0,5 6,7 6,0 12 0,7 6,6 7,0 13 0,7 6,6 7,0 10 0,5 6,5 5,0 10 1,0 6,5 6,0 13 0,8 6,4 6,0 12 0,9 Ich werde von meiner Führungskraft fair behandelt 6,4 7,0 13 0,8 Meine Führungskraft macht konstruktive Vorschläge bei bereichsübergreifenden Problemlösungen Meine Führungskraft wird im Team als Fachmann geschätzt 6,4 6,0 11 0,7 6,4 6,0 14 0,6 11

12 Aussagen zum Team Nicht zutreffend zutreffend D N Standard -abw. Die Kollegen unterstützen sich gegenseitig. Wir nehmen uns ausreichend Zeit, einander zu informieren. Jeder im Team bemüht sich auch um das Betriebsklima. In unserem Team gibt es keine Außenseiter. 5,8 13 0,9 4,8 13 1,0 4,9 13 1,3 4,1 13 1,9 Probleme werden gemeinsam bearbeitet. 5,0 13 0,8 Informationen innerhalb des Teams werden an alle Mitglieder weiter gegeben. Es herrscht ein gegenseitiges Vertrauen unter den Kollegen. Unter meinen Kollegen sind viele fähige Leute. Neue Mitarbeiter werden schnell in das Team integriert. 4,8 13 1,1 5,2 13 1,0 6,0 12 1,0 5,8 12 0,7 12

13 Bewertung aller Aussagen zur Zusammenarbeit im Team durch die einzelnen Mitarbeiter ,4 4,6 5,0 5,1 5,3 5,5 5,5 5,5 5,5 5,7 6,0 6,3 2 3, Mitarbeiter 13

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15 PERSONALMANAGEMENT k CHANGEMANAGEMENT Startbasis für den Wandel von unten MITARBEITERFEEDBACK. Über Mitarbeiterfeedback als Instrument zur Führungskräfteentwicklung wurde schon viel geschrieben. Doch Feedbackgespräche bieten weit mehr als nur eine Vorgesetztenbeurteilung. Sie sind die Startbasis für Veränderungsprozesse im Unternehmen und helfen, diese zu forcieren. Von Marijan Kosel bonn-sequenz Sicherlich sind die meisten Führungskräfte ernsthaft bestrebt, ihre Mitarbeiter optimal zu führen. Aber wer kann wirklich sicher sein, dass das von den Mitarbeitern auch so gesehen wird? Wer wissen will, welche Empfindungen das Führungsverhalten der Vorgesetzten bei den Mitarbeitern auslöst, muss sie fragen und mit ihnen sprechen. Will man diesen Dialog nicht dem Zufall überlassen, sondern gezielt und strukturiert nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Zusammenarbeit suchen, bietet sich ein Mitarbeiterfeedback an. Hier geben die Mitarbeiter Rückmeldungen an ihre Vorgesetzten über deren Führungsverhalten, sie äußern Wünsche und Anregungen und sie reflektieren gemeinsam die Zusammenarbeit untereinander. Es geht ausdrücklich nicht um eine Beurteilung der Führungskräfte, aus der dann womöglich noch Beförderungsentscheidungen abgeleitet werden. Ziel des Mitarbeiterfeedbacks ist es, den Führungskräften den Spiegel vorzuhalten und ihnen die (Aus-)Wirkungen ihres Verhaltens zu verdeutlichen. Welche Konsequenzen sie daraus ableiten, hängt in erster Linie vom Grad der Selbsterkenntnis ab. Das Mitarbeiterfeedback dient der Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens. Wichtig ist es deshalb, dass sich alle Führungsebenen am Mitarbeiterfeedback beteiligen und top-down vorgegangen wird. Dies erhöht die Glaubwürdigkeit des Anliegens. Offenheit durch Vertrauen Mitarbeiter sind oft noch nicht in der Lage, offen über Schwächen und Defizite ihrer Vorgesetzten und Mängel in der Zusammenarbeit mit ihren Kollegen zu reden. Daher empfiehlt es sich, das Feedback zweizuteilen. Erstens in ein schriftliches, anonymes Feedback mittels eines Feedbackbogens und zweitens in ein persönliches Feedback im Rahmen eines Teamgesprächs. Der Feedbackbogen enthält einerseits Aussagen zu den Hauptaspekten des Führungsverhaltens und andererseits Aussagen zur Zusammenarbeit im Team. Die Mitarbeiter werden von ihren Führungskräften gebeten, den Fragebogen offen und ehrlich zu beantworten. Gleichzeitig wird jede Führungskraft aufgefordert, eine Selbsteinschätzung vorzunehmen. Um ein möglichst aussagekräftiges Feedback zu erhalten, ist es wichtig, den Mitarbeitern die Angst vor negativen Auswirkungen eines kritischen Feedbacks zu nehmen. Zur Gewährleistung der Anonymität sollten die Antworten von einer neutralen, externen Stelle ausgewertet werden. Der Ergebnisbericht wird anschließend detailliert mit der Führungskraft vorbesprochen, die dadurch in die Lage versetzt wird, sich vorab Gedanken über mögliche Maßnahmen zur Verbesserung des Führungsverhaltens und der Zusammenarbeit zu machen. Das Teamgespräch als Kern des Feedbacks Das abschließende Teamgespräch stellt den Kern des Mitarbeiterfeedbacks dar. Schließlich ist der Dialog über das Miteinander das Hauptziel des Mitarbeiterfeedbacks. Hier wird sehr schnell deutlich, welche Gesprächskultur herrscht. In den Bereichen, in denen regelmäßige Teambesprechungen üblich sind, fällt es den Beteiligten meist leicht, sich zu öffnen und auch kritische Rückmeldungen zu geben. Dagegen ist dort, wo eine schwach ausgeprägte Dialogkultur besteht, zu Beginn IHRE MEINUNG ist gefragt: Mitarbeiter initiieren Veränderungsprozesse. des Teamgesprächs eher eine gewisse Anspannung und Zurückhaltung zu spüren. In diesen Fällen klafft auch eine deutlich größere Lücke zwischen der Selbsteinschätzung der Führungskraft und dem Fremdbild der Mitarbeiter. Hier zahlt sich die Moderation des Teamgesprächs durch eine neutrale und erfahrene Vertrauensperson sicherlich aus. Im Teamgespräch werden die Mitarbeiter aufgefordert, ihr schriftliches Feedback mit Beispielen zu konkretisieren, mit eigenen Worten zu ergänzen und Wünsche und Anregungen zu äußern. Der zuvor erstellte Ergebnisbericht dient dabei als Aufhänger, um das Gespräch in Gang zu bringen. Den Abschluss des Teamgesprächs bildet dann schließlich die Vereinbarung ganz konkreter Maßnahmen. Diese Maßnahmen werden während des Teamgesprächs für alle sichtbar und transparent festgehalten und in einem Protokoll dokumentiert. Nach dem Gespräch geht s richtig los Naturgemäß liegt der Schwerpunkt der in den Teamgesprächen vereinbarten Maßnahmen oder Änderungen auf dem Führungsverhalten der Vorgesetzten. Durch das Ansprechen konkreter Punkte, die die Zusammenarbeit erschweren oder den Mitarbeiter demotivieren, werden für den Vorgesetzten mögliche Führungsfehler transparent. Eine Korrektur kann schnell und in der Regel ohne viel Aufhebens erfolgen

16 Nachfolgend werden einige typische Verhaltensänderungen genannt, die Führungskräfte als Ergebnis des Mitarbeiterfeedbacks häufig anstreben: bessere und schnellere Information mehr auf Mitarbeiter zugehen Mitarbeiter in Entscheidungen mehr direkt einbeziehen mehr loben und zeitnaher Kritik üben auf Konflikte früher einwirken Verantwortung stärker abgeben sich für die Mitarbeiter mehr Zeit nehmen mit Mitarbeitern Ziele vereinbaren Betrachtet man die in den Teamgesprächen vereinbarten weiteren Maßnahmen, dann wird sehr schnell deutlich, dass sich dahinter tatsächlich mehr als nur ein Instrument zur Verbesserung des Führungsverhaltens verbirgt. Auf der Teamebene bringt das Mitarbeiterfeedback häufig Teamentwicklungsprozesse in Gang. Die Einführung regelmäßiger Teambesprechungen, die Festlegung arbeitsorganisatorischer Regelungen oder auch die Durchführung von Teamworkshops, in denen ganz konkrete Arbeitsthemen behandelt und wenn nötig auch vertrauensbildende Maßnahmen durchgeführt werden, sind nur einige wenige Beispiele hierfür. Katalysator für den Veränderungsprozess Wird das Mitarbeiterfeedback flächendeckend über das gesamte Unternehmen hinweg durchgeführt, wird dadurch ein Veränderungsprozess von unten in Gang gesetzt. Viele Veränderungen werden von der Unternehmensleitung zwar mit viel k KONKRET Die Erfolge: Infopartner, Klimaklärung, Förderung Mitarbeiterfeedback kratzt nicht nur an der Oberfläche, es geht direkt ans Eingemachte. Das zeigen die Beispiele für Veränderungen in einem mittelständischen Unternehmen in Süddeutschland. Fehlzeitenmissbrauch geklärt Das Betriebsklima im entsprechenden Unternehmen wurde durch das Leistungsund Fehlzeitenverhalten zweier, im Teamgespräch abwesender, Kollegen erheblich gestört. Dies beeinflusste die Motivation und Leistungsbereitschaft des übrigen Teams. Dem Vorgesetzten war diese Problematik bisher nicht bewusst. Hinweise ergaben sich aus dem Ergebnisbericht. Die Mitarbeiter sprachen das Problem erst nach mehrmaligem Nachfragen des Moderators an. Hier verpflichtete sich der Vorgesetzte, mit beiden Mitarbeitern klare Vereinbarungen zur Verbesserung des Fehlzeiten- und Leistungsverhaltens zu treffen. Ansprechpartner für Fehlermeldungen Die Mitarbeiter der Betriebinstandhaltung reklamierten, dass sie bei Problemen nur unzureichende Informationen zum Störfall erhielten. Bei Eintreffen des Instandhalters konnte in der Regel niemand Auskunft geben. Im Teamgespräch verpflichtete sich der Vorgesetzte, gemeinsam mit seinen internen Kunden eine Regelung herbeizuführen, um diesen Umstand zu beseitigen. Personalentwicklungskonzept In vielen Bereichen des Unternehmens reklamierten die Mitarbeiter unzureichende Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Da dieses Thema als sehr wichtig angesehen wurde, wurde der Personalbereich damit beauftragt, ein Personalentwicklungskonzept für das gesamte Unternehmen zu entwickeln. Künftig sind alle Führungskräfte aufgefordert, regelmäßige Fördergespräche mit ihren Mitarbeitern zu führen, in denen Entwicklungsmaßnahmen gemeinsam vereinbart werden. Außerdem wird ein längerfristig angelegtes Förderprogramm für Nachwuchskräfte eingeführt. Selbsterkenntnis gestärkt Ein heikles Beispiel ist der Fall einer Führungskraft, die den Anforderungen seit längerem nicht mehr gerecht werden konnte. Darunter litten sowohl die Mitarbeiter als auch der Vorgesetzte selbst. Dennoch weigerte er sich, die Konsequenz daraus zu ziehen und sich von seiner Führungsaufgabe entbinden zu lassen. Erst als er im Vorgespräch mit dem katastrophalen Ergebnis des Mitarbeiterfeedbacks konfrontiert wurde, erkannte er, dass er nicht mehr in der Lage war, die Veränderungen zu erzielen, und bat um Versetzung auf eine Referentenstelle ohne Führungsverantwortung. Anzeige 0,24 1,00 S+P 176x60 S 69

17 PERSONALMANAGEMENT k CHANGEMANAGEMENT Anstrengung, Überzeugungskraft und Aufwand initiiert, häufig von der Belegschaft jedoch nicht verstanden oder schlichtweg blockiert. Bei den durch das Mitarbeiterfeedback initiierten Veränderungsprozessen findet eine Konzentration auf die individuellen Veränderungsnotwendigkeiten der einzelnen Teams und Bereiche statt. Diese Art von Veränderungsprozess übertrifft den Grundsatz Betroffene zu Beteiligten machen, er macht die Betroffenen zu Akteuren. Während top-down-initiierte Veränderungsprozesse häufig mit Widerständen kämpfen müssen, entwickelt sich dieser bottom-up-initiierte Veränderungsprozess zu einem Selbstläufer. Ein Instrument zur Führungskräfteentwicklung Führungsseminare und -trainings haben auch weiterhin ihre Berechtigung. Insbesondere zur Vermittlung von Fach- und Methodenwissen sowie zur Bewusstseinsbildung eignen sie sich zweifelsohne. Aber sie haben einen großen Nachteil: das Umsetzungsproblem. Wer kennt es nicht? Man kommt hoch motiviert von einem Führungsseminar zurück, mit vielen Ideen und Vorhaben, die man verwirklichen möchte. Aber im Alltagstrubel gehen diese Vorsätze gerne unter. Außerdem verstehen die Mitarbeiter, die ja beim Führungsseminar nicht dabei waren, die Veränderungsanliegen ihres Vorgesetzten nicht. Und so laufen die Veränderungsbemühungen vieler Vorgesetzter oftmals ins Leere. Zwei Prinzipien sind bei Personalentwicklungsmaßnahmen von Bedeutung, will man sicherstellen, dass das Gelernte auch angewendet wird: Echte Gruppen (erstes Prinzip) arbeiten an echten Problemstellungen (zweites Prinzip). Genau das geschieht im Rahmen eines Mitarbeiterfeedbacks. Basis ist die Erkenntnis der Mitarbeiter, dass sie einbezogen werden, sie fühlen sich ernst genommen. Durch das Teamgespräch entsteht ein Problembewusstsein und eine gemeinsame Verantwortung. Gemeinsam getroffene Vereinbarungen haben eine deutlich höhere Verbindlichkeit. Spekulationen der Führungskraft über ihre Verbesserungsmöglichkeiten entfallen, die Thematisierung von gemeinsamen Problemen stellt sicher, dass Energien dort eingesetzt werden, wo sie auch einen Nutzen stiften. Hohe Akzeptanz bei den Beteiligten Regelmäßig durchgeführte Evaluationen von Feedbackaktionen haben gezeigt, dass dieses Instrument eine äußerst hohe Akzeptanz auch auf der Führungsebene genießt. Im Durchschnitt sprechen sich knapp 90 Prozent aller Führungskräfte für eine Wiederholung des Mitarbeiterfeedbacks aus, selbst (oder gerade?) diejenigen, die ein kritisches Feedback erhalten haben. Sie sehen darin ein wertvolles Instrument zur Selbsthilfe und zum besseren Kennenlernen ihres persönlichen Wirkens. 86 Prozent aller Führungskräfte sind der Meinung, dass das Mitarbeiterfeedback die Qualität ihrer Führungsarbeit erhöht, und 84 Prozent sind davon überzeugt, dass es zu einem offeneren Umgang mit den Mitarbeitern beiträgt. k AUTORIN MARIJAN KOSEL ist Projektleiter in der Niederlassung Tettnang der Manage-ing Unternehmensberatung GmbH. Möglichkeiten der Mitarbeiterbeurteilung Die Konzeption eines Beurteilungsverfahrens hängt entscheidend davon ab, wer die Beurteilung vornimmt. Der Personenkreis richtet sich nach Zielsetzung und Gegenstand der Beurteilung. Beim Mitarbeiterfeedback (Vorgesetztenbeurteilung) bewerten die Mitarbeiter Führungseigenschaften und -verhalten ihres Vorgesetzten. Quelle: Mentzel, Grotzfeld, Dürr Mitarbeitergespräche, Haufe