Wie können KMU Einsparpotenziale im Einkauf heben?

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1 1 Wie können KMU Einsparpotenziale im Einkauf heben? Wirtschaft trifft Wissenschaft bei der WEDI GmbH Emsdetten, 16. April 2009 Prof. Dr. W. Buchholz Fachhochschule Münster Corrensstraße Münster Agenda 2 1. Beschaffung an der FH Münster 2. Typische Problemfelder in der Beschaffung 3. Rahmenkonzept 4. Ausgewählte Instrumente zur Optimierung 5. Fazit 1

2 3 1. Beschaffung an der FH Münster 4 Diplom-Kaufmann, Justus-Liebig Universität Gießen Lehrstuhl für Organisation, Unternehmensführung und Personalwirtschaft, Gießen; Promotion: Time-to-Market Management Praxis: Berater für Beschaffungsmanagement bei der Hoechst AG, Frankfurt sowie der Hoechst Procurement International GmbH, Frankfurt Managementberater bei der CSC Ploenzke AG, Wiesbaden seit 2001Geschäftsführender Gesellschafter und Managementberater bei eic-partner, Gießen FH Münster: seit Oktober 2002 Professor für Organisations- und Logistikmanagement Lehr- und Forschungsschwerpunkte: Beschaffungsmanagement, Supply Chain Management, Wertschöpfungsnetzwerke, Innovationsmanagement 2

3 5 Fachbereich Wirtschaft ca Studierende Studiengang Wirtschaft: ca EBP: ca. 400 C.A.L.A.: ca. 100 ca. 280 Examen pro Jahr 34 Professorinnen und Professoren 3 Lehrkräfte für besondere Aufgaben 4 wissenschaftliche Mitarbeiter/innen 10 Verwaltungsmitarbeiter/-innen 6 Studiengänge am Fachbereich Wirtschaft Bachelor-/Master-Studiengänge: Bachelor Wirtschaft (Abschluss: Bachelor of Arts) Bachelor EBP (Doppelabschluss) Bachelor CALA (Doppelabschluss) Bachelor/Master Total Facility Management Master International Management (Abschluss: Master of Arts) Master Logistik (Abschluss: Master of Science) Berufsbegleitende Studiengänge: ISCM (Master: International Supply Chain Management) MAFT (Master: Auditing, Finance and Taxation) 3

4 7 Lehre im Beschaffungsmanagement Bachelor Studiengang Master Studiengänge Masterstudiengang Logistik Grundstufe Aufbaustufe Erweiterungsstufe Konsekutiver Studiengang 4 Semester Master of Science Akkreditiert von AQAS Materialwirtschaft Produktion (4 SWS) Logistik I und II (4 SWS) Supply Chain Management (8 SWS) International Supply Chain Management Berufsbegleitender Studiengang 5 Semester MBA Koop. mit Osnabrück u. Enschede Akkreditiert von ZEvA u. NVOA 8 Forschung und Praxis im Beschaffungsmanagement Promotionsprojekte: Systematisierung, Konzeption und Implementierung von Beschaffungskooperationen Ökologisches Beschaffungsmanagement in der Ernährungswirtschaft Aktuelle Praxisprojekte mit Studierenden: Globales C-Teilemanagement bei der Automotive Components Division der Frauenthal Group (WS 2008) Entwicklung einer Entscheidungsgrundlage zur Auswahl eines SRM- Tools (SS 2009) 4

5 Strategisches Material Ungenügende Mitarbeiterqualifikation Hebelmaterial Standardmaterial Engpassmaterial 75 % A-Artikel 20 % C-Artikel 8 % 32 % 60 % 4 % 21 % 75 % Bestellvorgänge Lieferanten Materialien 3 % 12 % 85% 9 2. Typische Problemfelder in der Beschaffung 10 Probleme in der Beschaffung haben vielfältige Ursachen Strategische Fehler Organisatorische Mängel Mangelhafte Unterstützung Beschaffungsdefizite Beschaffung als Erfüllungsgehilfe Stellung der Beschaffung Geringe IT-Unterstützung Hohe Einstandspreise Geringe Wertschätzung und Fokussierung auf operative Aktivitäten Ineffizienzen in der Beschaffung Intransparente Materialstrukturen und undifferenzierte Beschaffungsstrategien strategische Beschaffung zentrale Beschaffung operative Beschaffung Ad-hoc Beziehungen zu Partnern Geringe gemeinsame Anstrengungen Beschaffungsorganisation Beschaffungsprozesse dezentrale Beschaffung Strategischer Beschaffungsprozess auf Materialgruppenebene (Ebene 2) Vorbereitung Anbahnung Operativer Beschaffungsprozess (Ebene 3) Bedarfsermittlung??? Bestellung Vereinbarung Abwicklung SRM- System ERP- System DW- System Unzureichendes Beschaffungscontrolling Lieferant SOLL? IST Hohe Prozesskosten Hohe Durchlaufzeiten Mangelnde Qualität 5

6 11 3. Rahmenkonzept 12 Übersicht zum 3-Ebenen Modell der Beschaffungsprozesse Beschaffungsgesamtstrategie (Ebene 1) Strategische Analyse Zielbildung Strategieformulierung Strategieimplementierung Strategischer Beschaffungsprozess auf Materialgruppenebene (Ebene 2) Vorbereitung Anbahnung Vereinbarung Operativer Beschaffungsprozess (Ebene 3) Bedarfsermittlung Bestellung Abwicklung Quelle: Appelfeller, W./Buchholz, W. (2005): Supplier Relationship Management 6

7 13 4. Ausgewählte Instrumente zur Optimierung 14 Fünf ausgewählte Instrumente im Überblick Analyse Einkaufs-Kompetenz- Check Strukturanalyse Beschaffungsmarkt Lieferantenanalyse Bewertung Märkte Materialportfolio Einkäufer Maßnahmen GFSR-Modell 7

8 15 Mögliches Ergebnis eines Einkaufs-Kompetenz-Checks 16 Strukturanalyse des Beschaffungsmarktes Potenzielle neue Lieferanten/Konkurrenten Bedrohung der Lieferanten durch neue Konkurrenten Lieferanten unserer Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten der vorherigen Wertschöpfungsstufen Lieferantenwettbewerb in den jeweiligen Branchen untereinander Rivalität unter den bestehenden Lieferanten Abnehmer- Verhandlungsmacht Unser Unternehmen und andere Abnehmer Ersatzprodukte Bedrohung der Produkte unserer Lieferanten durch Ersatzprodukte/-dienste Perspektive unseres Unternehmens Quelle: Appelfeller, W./Buchholz, W. (2005): Supplier Relationship Management, Wiesbaden 2005, S.36 8

9 17 Kriterien zur Lieferantenanalyse im RWE-Konzern Quelle: Weber, J./Kötter, M. (2007): Konzerneinkauf RWE Systems AG, Gastvortrag an der FH Münster, Lieferantenklassifizierung bei ZF Friedrichshafen Operative Performance Praxisbeispiel Praxisbeispiel C B AB A Strategische Klassifizierung S A Z U G Aktive Entwicklung der Lieferanten vs. Abstufung nach Z / G Volumen reduzieren Ausphasen Ziele setzen Maßnahmen einleiten Aktive Zusammenarbeit 0 % 60 % 70 % 90 % 100 % Quelle: Schuh, G. et al. (2007): Zukunft gemeinsam gestalten; in Beschaffung aktuell 9/2007, S

10 19 Dimensionen des Materialportfolios Materialgruppenbezogenes Versorgungsrisiko: Anforderung an die technische Zusammenarbeit mit Lieferanten Kosten des Lieferantenwechsels Anforderung an die Zusammenarbeit mit F&E Standardisierbarkeit/Austauschbarkeit der Materialgruppe Möglichkeit zur Eigenfertigung Anzahl verfügbarer Lieferanten Wettbewerbsintensität in der Materialgruppenbranche Voraussichtliche Umsatzentwicklung der Materialgruppe beim Abnehmer Voraussichtliche Marktpreisentwicklung der Materialgruppe Voraussichtliche Nachfrageentwicklung der Materialgruppe Technologische Entwicklung der Materialgruppe Das Versorgungsrisiko ist von einem cross-funktionalen Team zu bewerten (z.b. mit Fragebogen) und in eine Punkteskala zu transformieren. 20 Darstellung des Materialportfolios hoch Strategisches Material niedrig Materialgruppenbezogenes Versorgungsrisiko Hebelmaterial Standardmaterial Engpassmaterial niedrig hoch Wertmäßiger Anteil am Beschaffungsvolumen Quelle: Appelfeller, W./Buchholz, W. (2005): Supplier Relationship Management, Wiesbaden 2005, S.56 10

11 21 GFSR-Modell zur Ableitung von Optimierungsmaßnahmen Allgemeine Supplier Relations Lieferant Lieferantenbasis Geographische Struktur Local Sourcing Global Sourcing Lieferantenanzahl Single Sourcing Multiple Sourcing Horizontale Kooperationsintensität Partnereinbindung Autonome Beschaffung Cooperative Sourcing Dienstleisternutzung Keine Dienstleisternutzung Procurement Service Providing Vertikale Kooperationsintensität Entwicklungseinbindung Lieferantenunabhängige Entwicklung Forward Sourcing Wertschöpfungsumfang Unit Sourcing Modular Sourcing System Sourcing Materialgruppe Standardisierungsgrad Keine Standardisierung Baukastenprinzip Gleichteileverwendung Mengenbündelungsgrad Zersplitterte Beschaffung Teilweise gebündelte Bedarfe Vollständig gebündelte Bedarfe Beschaffendes Unternehmen Quelle: Appelfeller, W./Buchholz, W. (2005): Supplier Relationship Management 22 Beispiel eines Materialgruppenprofils für Verpackungen Geographische Struktur Global Sourcing Local Sourcing Lieferantenanzahl Single Sourcing Multiple Sourcing Entwicklungseinbindung Forward Sourcing Autonome Entwicklung Wertschöpfungsumfang System Sourcing Unit Sourcing Standardisierungsgrad Standardisierung Keine Standardisierung Mengenbündelungsgrad Gebündelte Bedarfe Zersplitterte Bedarfe Partnereinbindung Cooperative Sourcing Autonome Beschaffung Dienstleisternutzung Supplier Relation (Ist) Procurement Service Providing Supplier Relation (Soll) Keine Dienstleisternutzung 11

12 23 Bewertung von Materialgruppen im Hinblick auf Einsparpotenzial und Qualitätsrisiko beim Global Sourcing Praxisbeispiel Einsparpotenzial B Aludruckgussteil A Drehteil Aluprofilabschnitt Alurohrabschnitt 15% Schmiedeteil Kaltpressfließteil Stahlrohrabschnitt D Stanzteil hoch mittel niedrig C Qualitätsrisiko Fazit 12

13 25 Auch Klein- und mittelständische Unternehmen beschäftigen sich stärker mit der Optimierung der Beschaffung Beschaffungsmanagement gewinnt an Bedeutung in der Ausbildung an Hochschulen Die Beschaffung ist ein kritischer Faktor für den Unternehmenserfolg Gerade in Krisenzeiten liegen in der Beschaffung große Einsparpotenziale für die Unternehmen Große Optimierungspotenziale liegen im Einsatz moderner Informationstechnologie 26 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. W. Buchholz Fachhochschule Münster Corrensstraße Münster

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