15. Kongress für Wissensmanagement und Social Media

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1 T. Arns, M. Bentele, J. Niemeier, P. Schütt, M. Weber (Hrsg.) 15. Kongress für Wissensmanagement und Social Media»Wissensmanagement und Social Media Markterfolg im Innovationswettbewerb«8. bis 9. Oktober 2013 Congress Park Hanau 70 Keynotes und Vorträge

2 ISBN Bibliografsche Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliografsche Daten sind im Internet über abrufbar. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverflmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Veröfentlicht im GITO Verlag 2013 GITO mbh Verlag Berlin 2013 GITO mbh Verlag für Industrielle Informationstechnik und Organisation Detmolder Straße Berlin Tel.: +49.(0) Fax: +49.(0) Internet:

3 433 Von Social Innovation zu Smart Collaboration - Aktuelle wissenschaftliche Theorien und Daten mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis - Stefan Keitel, Fachgebiet für Innovationsökonomie, TU- Berlin; Thomas Klauß, IT-Consultant für Smart Collaboration, Xpoint0 1 Abstract. Der Beitrag verbindet hochaktuelles, wissenschaftliches Material mit konkreten Beispielen und Erfahrungen aus der unternehmerischen Praxis. Ein wichtiger Aspekt dieses Beitrags ist die Verbindung von Theorie und Praxis von Open Innovation mit moderner Zusammenarbeit (Smart Collaboration). Hierbei geht es vor allem um die Integration externer Quellen in organisationsintern (Outside-In) oder -übergreifend eingeführte Innovationsprozesse. Der wissenschaftliche Part speist sich aus einem jungen Forschungsprojekt des Fachgebietes für Innovationsökonomie an der TU Berlin. Auf Basis des in dieser Ausrichtung einzigen Panels zum Innovationsverhalten von Unternehmen aus Metropolregionen in Deutschland soll der Einfluss einer strategischen Nutzung von Community- und Social Media Plattformen auf den Innovationsund damit wirtschaftlichen Erfolg von Projekten in KMU analysiert werden. 1. Open Innovation und Smart Collaboration We believe in deep collaboration and cross-pollination of our groups, which allow us to innovate in a way that others cannot. (Tim Cook, Apple CEO) Innovationszyklen und Änderungsintervalle verkürzen sich exponentiell, parallel ändert sich die Form der Zusammenarbeit mit zeit- und ortsunabhängig nutzbaren Collaboration Tools. Um dem stetig wachsenden Innovationsdruck Stand zu halten, reicht interne Forschung und Entwicklung insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen nicht mehr aus [Gas 06]; Ressourcen aus unternehmensexternen Bereichen müssen in die interne Wertschöpfungskette integriert werden. 1 stefan.keitel@tu-berlin.de, Tel. +49 (0) t.klauss@xpoint0.de, Tel.:

4 434 Allgemein wird der Innovationsprozess in vier Phasen unterteilt (vgl. Deloitte 2012): Abb. 1: Innovationsprozessphasen Bei Open Innovation handelt es sich um die systematische Verknüpfung interner und externer Kompetenzen in Bezug auf die (Weiter-)Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen. Konkret geht es um Kooperationen mit Partnerfirmen oder Kunden sowie die Nutzung externen Know-hows etwa von Universitäten, Forschungseinrichtungen, Lieferanten und sogar Mitbewerber (Outside-In). In der anderen Richtung spielen oder die Markteinführung von neuen Produkten über Kundenpartnerschaften (Inside-Out) eine wichtige Rolle. Dabei kommen offene und geschlossene Social Media Plattformen und Collaboration Software zum Einsatz. Social Media Tools und Netzwerke kommen primär in der Ideenfindungsphase zum Einsatz: Sie helfen, unterschiedliche Perspektiven und Informationskontexte zu verbinden und damit das Entstehen neue Ideen zu fördern [Bur 03]. Darüber hinaus sind sie auch im B2C-Bereich und im Falle größerer Kundensegmente bei der Bedarfsidentifikation B2B relevant. In engeren Segmenten (z.b. bei Zulieferern) findet die Bedarfsidentifikation der Kunden häufig kontrolliert in den meist vorhandenen Extranets statt. Für die Ausarbeitung von Ideen bis zur Produktreife wird verstärkt auf nur ausgewählten Kooperationspartnern offen stehende Collaboration Plattformen gesetzt: Gute Ideen kursieren zwar auch über externe Netzwerkpartner, für die konkrete Ausdifferenzierung zur Produktreife und Umsetzung werden jedoch bestehende Organisationsstrukturen eindeutig bevorzugt:

5 435 Abb. 2: Ausarbeitung von Ideen nur über engen Geschäftsbeziehungen [Bur 03] Bei der Vermarktung innovativer Produkte in breiteren Kundensegmenten kommen dann wieder vermehrt Social Media Plattformen zum Einsatz sofern sich eine kritische Masse von Kunden über dort ansprechen lassen. 1. Phase 2. Phase 3. Phase 4. Phase Offener Einsatz von Social Media Smart Collaboration (nicht offen) Bedarfs-/ Bedürfnisidentifikation in größerem Kundensegment Bedarfs-/ Bedürfnisidentifikation in engem Kundensegment Ideenentwicklung gemeinsam mit den Kunden Ideenentwicklung gemeinsam mit Vertragsfirmen (Bsp. Zulieferer) Produktentwicklung inhouse oder mit Entwicklungs-/ Kooperationspartnern Unterstützung der Vermarktung in großem Kundensegment Tab. 1: Social Media und Smart Collaboration nach Innovationsprozessphasen

6 436 Smart Collaboration geht über die reine Nutzung von Collaboration Systemen hinaus. Es umfasst personelle, organisatorische Maßnahmen, Methoden und Verfahren aus den Bereichen Projekt- und Wissensmanagement sowie Hard- und Software technische Lösungen, mit denen zumeist in flachen, vernetzten Strukturen organisierte Teams zeit-, ortsunabhängig effizient und Ressourcen sparend zusammenarbeiten können (vgl. Wikipedia-Artikel Smart Collaboration ). Der Begriff wird oft als Synonym zu Social Collaboration und bei organisationsinterner Zusammenarbeit auch zu Social Intranet verwendet. Diese beiden Begriffe greifen jedoch meist zu kurz, wenn es um die Berücksichtigung der organisatorischen, kulturellen und Managementaspekte geht. Hier wird Smart Collaboration als soziotechnisches System zur kontrollierten, organisationsübergreifenden Zusammenarbeit im Extranet mit Geschäfts-, Kooperationspartnern, Kunden oder externen Forschungsinstitutionen betrachtet. Im Innovationsprozess kommt es primär in den Phasen 2 und 3, der Ideenund vor allem der Produktentwicklung zum Tragen. Bei einem begrenzten Kundenkreis mit fest definierten Kundenbeziehungen und organisatorischem Rahmen, wie etwa bei technischen Zulieferern oder Systempartnern läuft häufig auch die Ideenfindungsphase in solch geschlossenen soziotechnischen Systemen (s. Tabelle 1). 2. Forschung Bereits vor zehn Jahren schrieb Henry Chesbrough [2003], dass der Prozess der Ideenfindung selbst Innovationen nötig hat. Das Internet bietet spätestens seit dem Aufkommen des Web 2.0, später Social Media, eine nahezu grenzenlose Plattform für eine neue Art der Ideenfindung. Die Forschung in diesem Bereich ist in den letzten Jahren immer wichtiger, aber aufgrund der Dynamik auch schwieriger geworden. Zu den Vorreitern auf diesem Gebiet zählt das Fachgebiet (FG) für Innovationsökonomie der TU Berlin. Hier werden seit einiger Zeit die verschiedenen Aspekte von Internet enabled Innovations diskutiert und analysiert. In dem hier vorgestellten Projekt soll der direkte Einfluss von Onlineportalen und sozialen Medien auf die Entstehung bzw. den Erfolg solcher Kooperationen untersucht werden.

7 437 Mit den theoretischen Grundlagen für diesen direkten Zusammenhang haben sich Sawhney et al. [Saw 05] schon früh auseinandergesetzt. Hierbei stehen im Wesentlichen die verschiedenen Möglichkeiten zur Nutzung flexibel einsetzbarer und in interne Abläufe integrierbarer Collaboration und Social Media Portale und Netzwerke zur direkten Kooperation mit den Endkunden für Produktinnovationen im Vordergrund. Neben dem flächendeckenden Ausbau von Breitband Internetverbindungen haben die nutzerfreundlichen, dialogorientierten Online Plattformen und Tools entscheidend dazu beigetragen, dass gemeinschaftliche Innovationsprozesse über die bessere Vernetzung von Unternehmen mit Auftraggebern, Lieferanten, Wettbewerbern, Forschungseinrichtungen hinaus gehen und auch den Endkunden/Konsumenten mit einbinden können. Die Ergebnisse mehrerer Studien, wie u.a. des BITKOM oder der ARD/ ZDF-Onlinestudie 2012 zeigen klar, dass die sozialen Online Netzwerke weiter an Bedeutung gewinnen: 22,88 Millionen Deutsche über 14 Jahren haben inzwischen ein Profil in einem privaten Netzwerk, das entspricht etwa 43 % der Internetnutzer. Dabei unterhalten etwa 31 % der Nutzer sogar zwei Profile und 11 % sind in drei oder mehr Netzwerken aktiv [Bus 12]. Rund 25 % der online verbrachten Zeit werden in Netzwerken wie Facebook, Xing oder Google+ zugebracht. Darauf stellen sich laut der Studie auch große Teile der Unternehmenslandschaft ein. Rund 47 % aller Unternehmen in Deutschland nutzt bereits soziale Medien und weitere 15 % planen mit Aktivitäten in diese Richtung, dabei ist die Verbreitung des Engagements unabhängig von der Unternehmensgröße. Als wichtigste Eigenschaft dieser Medien und Tools wird dabei die Überbrückung bzw. die Verringerung von Distanz durch die neuen Technologien gesehen, das betrifft die zeitlichen, örtlichen aber auch der kognitiven [Bli 11]. Weitere Faktoren, welche die Zusammenarbeit von Partnern oder Netzwerken in Innovationsprojekten beeinflussen, sind unterschiedliche Führungskompetenzen und strukturen [Mow 96], das Vorhandensein früherer Verbindungen [Wuy 05 und Bur 03] und die Zentralität bzw. die Dichte der Kooperationsnetzwerke [Gil 08]. Am Fachgebiet für Innovationsökonomie wird nun der konkrete Zusammenhang zwischen diesen Medien/Tools und dem Innovationverhalten von Unternehmen untersucht. Als Grundlage dient dabei das Berliner Innovationspanel (BIP), eine Sammlung von Daten die im Auftrag des FG In-

8 438 novationsökonomie der TU Berlin vom Zentrum für Wirtschaftsforschung in Mannheim durchgeführt wurde. Im Rahmen der jährlich stattfindenden Deutschen Innovationserhebung wurde hierfür ein Zusatzfragebogen für Berlin entwickelt. Dabei wurde für Berlin eine Grundgesamtheit von Unternehmen angeschrieben. 773 Unternehmen lieferten verwertbare Antworten. In einer zusätzlichen Telefonumfrage wurden Informationen zu weiteren 905 Unternehmen gesammelt um eine Überprüfung der Ergebnisse auf Verzerrungsmuster durch Selektion zu ermöglichen. Ein interessantes Ergebnis lässt sich bereits herauskristallisieren: Berliner Unternehmen sind innovationorientierter als andere und kooperieren überdurchschnittlich viel mit Wettbewerbern bzw. Unternehmen aus derselben Branche [Rammer, Horn, 2013]. Dieser einzigartige Datenpool soll durch Online-Indikatoren der Unternehmen erweitert werden, um einen theoretischen Zusammenhang zwischen der Aktivität von Unternehmen in Onlineportalen und sozialen Netzwerken auf deren Innovationsintensität und Innovationserfolg empirisch nachzuweisen. Hierfür wird ein ökonometrisches Model erstellt. Primär wird der Einfluss von sozialen Netzwerkaktivitäten auf Produktinnovationen anhand von Indikatoren wie etwa der Anzahl angebundener Nutzer aus verschiedenen Netzwerken, die Verlinkung zu anderen Institutionen oder Partnern sowie die Anzahl der Beiträge von Firmen- und Kundenseite untersucht. Hinzu kommen qualitative Merkmale in den Nutzerbeiträgen mit potentiellem Innovationsbezug. Der direkte Einfluss von Endkunden steht im Vordergrund, weil er laut These das größte messbare Potenzial auf die Ideenfindungsphase sowie auf die Vermarktungsphase bietet [Saw 05]. In einem weiteren Schritt wird die Kooperation von Unternehmen in Innovationsprojekten untersucht. Neben allgemeinen wissenschaftlichen Modellen die anhand der neuen Daten überprüft und erweitert werden sollen, wird auch hier versucht einen Einfluss von gegenseitigen Verlinkungen oder gemeinsamen Partnerschaften in Onlineportalen und sozialen Netzwerken nachzuweisen. Zukünftig könnte diesbezüglich der Einsatz von unternehmensinternen sozialen Medien mehr in den Vordergrund rücken. 3. Unternehmenspraxis Ein häufiger genanntes Beispiel für ein von der Unternehmensstrategie abgeleitetes Open Innovation Gesamtkonzept bietet die mit dem Best Open Innovator Award 2011 ausgezeichnete Schaeffler GmbH (vgl. [Ben 12]).

9 439 In diesem Beitrag werden zwei kleinere Unternehmen vorgestellt, die verschiedene Phasen ihrer Innovationsprozesse in unterschiedlichem Ausmaß extern verknüpfen. Darauf folgt das Beispiel eines komplett über alle Phasen geöffneten Innovationsprozesses. 1. J.W. Ostendorf transferiert die organisationsübergreifende Ideensuche in eine Produktentwicklungsphase, die in enger Zusammenarbeit mit einem anderen Unternehmen zur Marktreife und Vermarktung eines neuen, hochinnovativen Produktes führt; 2. Webasto hat mit einer dreistelligen Zahl ausgewählter Kunden zusammen erarbeitete Ideen intern in organisationsübergreifenden Teams zu fertigen Produkten weiterverarbeitet; 3. Das Beispiel Lenkdrachen beschreibt ein offenes Crowdsourcing zur Ideenfindung in Social Web Communities, welches bis in die Produktion und Vermarktung reicht. J.W. Ostendorf: Kollaborative Ideensuche und Produktentwicklung Der Farbenhersteller J.W. Ostendorf GmbH & Co. KG ist einer der modernsten Farbenhersteller Europas. Er beschäftigt mehr als 800 Mitarbeiter im In- und Ausland mit dem Produktions- & Logistik-Verbundstandort Coesfeld. Für die Beste Gesamtumsetzung in einem KMU hat er 2012 den Best Open Innovation Award der Zeppelin-Universität in Friedrichshafen gewonnen. Open Innovation ist bei dem Traditionsunternehmen in Kultur, Strukturen und Prozessen verankert. Allerdings wird der Prozess nur für sehr begrenzt nach außen geöffnet: So werden in Innovations-Workshops neben eigenen Mitarbeitern nur wenige, ausgewählte Externe zur gemeinsamen Ideenentwicklung eingeladen. Nach außen offene Social Media Plattformen spielen dabei keine Rolle, allerdings teilt das Unternehmen sein Wissen konventionell auf Veranstaltungen externer Innovationsnetzwerke. Die konkrete Ausarbeitung und Produktentwicklung verläuft zumeist in enger Zusammenarbeit mit einem oder mehreren Produktpartnern ebenfalls innerhalb geschlossener Collaboration Plattformen. Ein so entstandenes, erfolgreiches Produkt ist ein mehrfach ausgezeichnetes, innovatives Plug & Spray -System, das in enger Kooperation mit einem Unternehmen für Spritzanlagen entwickelt wurde.

10 440 Webasto: Lead-User-Kundendatenbank, Workshops, Collaboration Webasto ist ein führender Automobilzulieferer aus dem Bereich Dachsysteme, Standheizungen und Klimaanlagen mit Sitz in der Nähe von München. Um Ideen zu generieren und Kundenbedürfnisse nicht nur über den Umweg der Automobilhersteller zu erfahren, ging Webasto direkt auf die Endkunden zu: Das Unternehmen erarbeitete ein Verfahren, um aus einem Pool von mehreren Tausend Autofahrern Lead User zu identifizieren. Die Kundenanfragen wurden dabei zum Aufbau einer Datenbank mit Endkunden zur Einbindung in den Innovationsprozess genutzt. So können zu bestimmten Produktbereichen rund 20 hoch motivierte, sozial und technisch versierter Lead User auf Unternehmenskosten zu einem Workshop-Wochenende eingeladen werden. Die dort entstehenden Ideen verarbeiten hauseigene Designer bereits vor Ort zu Roh-Entwürfen. Pro Workshop erhält der Zulieferer so etwa 100 visualisierte Ideen, die dann online von Mitarbeitern bewertet und ergänzt werden. So werden die über einen halboffenen Prozess, an dem viele externe Kunden auf Einladung partizipieren, kollaborativ von außen eingegangene Ideen intern in organisationsübergreifenden Teams, die über eine Social Collaboration Plattform zusammenarbeiten, zu fertigen Produkten weiterverarbeitet. Mit diesem innovativen Prozess sind bereits viele erfolgreiche Produkte entstanden. Lenkdrachen: Crowd Innovation & Development Die ersten Lenkdrachen wurden von Surfern entwickelt, die auf der Suche nach immer höheren und weiteren Sprüngen das Surfboard mit einem lenkbaren Drachen kombinierten. Neben den Herstellern existiert eine weltweite Internet-Community, die durch begeisterte Surfer initiiert wurde. Mit Hilfe einer lizenzfreien CAD-Software entwerfen diese ihre Lenkdrachen selbst und stellen sie in Form von CAD-Entwürfen zum Diskutieren, Testen und Weiterentwickeln ins Netz. Die besten Weiterentwicklungen werden dann entweder von den Nutzern selbst zur Produktion an einen Hersteller übergeben, oder der Hersteller beobachtet von sich aus die Diskussionen und wählt die besten Ideen zur eigenen Produktion aus. 4. Resumee und Ausblick: Open Innovation und der Snowden Effekt Die aktuelle Forschung und bekannten Praxisfälle deuten darauf hin, dass Open Innovation in Verbindung mit Smart, Social Collaboration gerade für KMU ein immer wichtigerer Wettbewerbsfaktor wird. Dies bezieht sich vor

11 441 allem auf die durch organisationsübergreifende Social Media und Collaboration Plattformen unterstützte Einbindung der Kunden und Partner in die Ideenfindung und Produktentwicklung. Inwieweit hier ein direkter Einfluss auf den Innovationserfolg von Unternehmen wissenschaftlich nachgewiesen werden kann, wird sich bei Abschluss des neuen Forschungsprojektes am FG Innovationsökonomie zeigen. Zum jetzigen Zeitpunkt lassen sich aus dem Projekt und den Praxisbeispielen folgende Aspekte herauskristallisieren: Existiert keine ausreichend große externe Kunden-Community, ist der Nutzen von offenen Social Media Plattformen zur Ideengenerierung i.d.r. im Verhältnis zum Aufwand zu gering. Im anderen zeigt u.a. das Beispiel Lenkdrachen die weitreichenden Möglichkeiten. Bei einer bereits bestehenden Collaboration Plattform zur Zusammenarbeit mit Kunden oder Partnern bietet es sich an, diese auch zur Ideenfindung zu nutzen. Für die Produktentwicklung sind geschlossene Collaboration Plattformen i.d.r. offenen Social Media Plattformen vorzuziehen (Sicherheit, Vertrauen, etablierte Strukturen und Kontakte, vgl. [Bur 03]). Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist die Kultur aller beteiligten, deren Motivation, die Bindungen und Abhängigkeiten untereinander von entscheidender Bedeutung (s. [Han 09, Mow 96, Wuy 05 und Bur 03]). Snowden Effekt Wie offen bleibt Open Innovation? Steigende Sicherheitsbedürfnisse gegen Industriespionage, unzureichende Datenschutzbestimmungen vieler offener Plattformen, und sich vermutlich verschärfende gesetzliche Regelungen lassen zukünftig eine stärkere Gewichtung von Innovationsprozessen in nicht komplett offenen Intra- und Extranets gegenüber offenen Internet-Plattformen wahrscheinlich erscheinen.

12 442 Literatur [Ben 12] Bentele, Gronau, Schütt, Weber (Hrsg.): KnowTech Unternehmenswissen als Erfolgsfaktor nutzen, S [IDC 12] Thompson, Fauscette: Enterprise Social Networks, in IDC Insight, Okt [DSS 10] Durst, M; Stang, S; Stößer, L; Edelmann, F (2010): Kollaboratives Trendmanagement. In: Hofmann, J (Hrsg), IT-basiertes Innovationsmanagement, HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, Nr. 273: [Mil 09] Miles, D., Collaboration and Enterprise 2.0 Work-meetsplay or the future of business?. [URL: analyst-reports/aiim-emc-collaboration-e20.pdf] [Gas 06] Gassmann, Oliver, Ellen Enkel, Open Innovation Die Öffnung des Innovationsprozesses erhöht das Innovationspotenzial, ZfO Wissen 3/2006, S [Pil 06] Piller, F.: User Driven Innovation: Kunden als Initiator und Beteiligte im Innovationsprozess, in Drossou, O., Krempel, S. (Hrsg.): Open Innovation: Freier Austausch von Wissen als soziales, politisches und wirtschaftliches Erfolgsmodell. Hannover S , [Bur 03] R.S. Burt: Social origins of good ideas, edu/fac/ronald.burt, University of Chicago, 2003 [Han 09] Morten T. Hansen: Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results, Berkley 2009 [Gru 94] Grudin, Jonathan (1994): Computer-Supported Cooperative Work: History and Focus, Computer (IEEE) 27 (5): doi: / ISSN: Archived from the original on June 29, Retrieved [Che 06] Chesbrough, Henry (2006): Open Innovation The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, [Bli 11] Blind, Knut (2011): The Internt as Enabler for New Forms of innovation: New Challenges for Research, Draft Paper prepared for the 1st Berlin Symposium on Internet an Security, Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft, 2011.

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