Vorwort. Josef Schwab. Projektplanung mit Project Das Praxisbuch für alle Project-Anwender ISBN:

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1 Vorwort Josef Schwab Projektplanung mit Project 2010 Das Praxisbuch für alle Project-Anwender ISBN: Weitere Informationen oder Bestellungen unter sowie im Buchhandel. Carl Hanser Verlag, München

2 Vorwort Jetzt also Project Für die Versionen Project 3 (1992), Project 4 (1994) und Project 98 (1998) musste ich meine selbsterstellten Kursunterlagen noch selbst kopieren. Ab der Version Project 2000 war der Hanser-Verlag so mutig, meine Ausführungen als Buch herauszugeben und in einer fruchtbaren Zusammenarbeit entstanden dann die Bücher zu Project 2003 und Server, Project 2007 und jetzt also Project Man sucht als Autor und Anwender immer nach dem zentralen Thema einer neuen Version. Worin besteht der Fortschritt einer neuen Version gegenüber den vorhergehenden? Project 98 hatte als erste Version eine unabhängige Terminberechnung für die Ressourcen und damit konnte man auch aufwandsgesteuert planen. Project 2000 entwickelte dies weiter und strukturierte den Aufbau in Ansichten, Tabellen und Diagrammen für den Benutzer transparenter. Es wurde m. E. in der Anwendung erstmals rund und im Buch zu Project 2000 verwendete ich als Perspektive des Vorgehens allein die Bedürfnisse des Anwenders (und ließ interne IT-Fragen beiseite). Dies führe ich bis heute weiter. Project 2003 war dann systematisch auf eine Enterprise Umgebung mit dem Project Server 2003 angelegt und funktioniert bis heute in vielen Unternehmen noch sehr zufriedenstellend. In meinem Buch zu Project 2007 ist das zentrale Thema, wie der Anwender die in das Programm implementierte Netzplantechnik praktisch sinnvoll anwenden kann. Zwar nimmt die Netzplantechnik dem Anwender viel Arbeit ab, indem sie automatisch die Termine errechnet, ist aber als Automat auch schwer beherrschbar und viele Anwender kommen damit nicht zurecht. Deshalb bleiben sie lieber oft bei selbstgestrickten Lösungen z. B. mit Excel. Die in meinem Buch zu Project 2007 entwickelte Lösung, die automatischen Berechnungen durch das Programm mit dem abschnittsweisen Einbau von festen Terminen zu kapseln, war und ist die beste Methode, wie der Anwender die Netzplantechnik in den Griff bekommt. Er beherrscht damit nicht nur das Programm, dessen Automat zur Terminberechnung er auf von ihm überschaubare Abschnitte kapselt, d. h. begrenzt, er beherrscht damit auch sein Projekt. Diese bewährte Technik ist in jeder Umgebung sinnvoll, die mit der Netzplantechnik arbeitet. Deshalb stelle ich sie auch in diesem neuen Buch dar. Für Project 2010 stellt der Hersteller als zentrale Neuerung die Möglichkeit heraus, den automatischen Planungsmodus durch einen manuellen Planungsmodus zu ersetzen. Man will damit den Anwendern, die sich nicht unbedingt mit Netzplantechnik belasten wollen, helfen, Vorgänge einfach manuell auf gewünschte oder erzwungene Termine festzulegen. So sehr das Motiv zu verstehen und zu begrüßen ist, die Planungstätigkeit zu vereinfachen, so wenig halte ich das in der gegenwärtig vorliegenden Form für gelungen. Man kann zwar Vorgänge manuell auf Termine schieben oder die Termine eingeben, aber nur für die einzelnen Vorgänge. Sammelvorgänge, die ja Projektphasen darstellen, können zwar auch manuell verschoben werden, nehmen dann jedoch ihre Untervorgänge, wenn diese vollständig geplant sind, nicht mit, d. h. die Untervorgänge bleiben auf den bisherigen Terminen. Dadurch ist ein Top-Down-Vorgehen

3 XIV Vorwort bei der manuellen Planung, bei der man Projektphasen einfach auf gewünschte Terminlagen legen möchte, mit viel Arbeit verbunden und komplex in der Anwendung. Zwar kann man auch im manuellen Planungsmodus mit Vorgangsbeziehungen arbeiten und über Links berücksichtigen die Termine berechnen lassen, aber auch das leidet wieder an dem systematischen Vorrang der Untervorgänge (!) vor den Sammelvorgängen, den Projektphasen. Diese werden dann nicht neu berechnet, wenn sie vollständig geplante Untervorgänge enthalten. Dass auch Projektphasen voneinander abhängig sein können, gibt es im manuellen Planungsmodus nicht, und das schränkt seine Praxistauglichkeit m. E. sehr ein (siehe die entsprechenden Abschnitte zur manuellen Planung im 3. Kapitel, Abschnitt 3.2 Manuelle Planung I und Abschnitt 3.4 Manuelle Planung II ). Aber man wird sehen, wie dies von der Praxis angenommen wird und ob ich mit meiner Einschätzung richtig oder falsch liege. Ich meine, dass die thematische Weiterentwicklung der Möglichkeiten der Planung mit Project 2010 ganz woanders liegen. Die gute alte Netzplantechnik berechnet aus den Vorgängen und ihren Anordnungsbeziehungen, d. h. aus dem Ablauf, die Termine. Die Ressourcen sind Anhängsel der Vorgänge. Zwar kann die Quantität des Ressourceneinsatzes bei entsprechenden Einstellungen die Dauer der Vorgänge beeinflussen, aber nicht ihre Lage. Es ist kompliziert und für den Benutzer schwierig, die Termine der Vorgänge aus Gründen des Ressourcenverfügbarkeit zu beeinflussen, und es gibt dazu auch keinen problemlosen Weg (siehe dazu in Kapitel 7 die Abschnitte Ressourcenkonflikte und ihre Lösungen, Abschnitt Ressourcen abgleichen sowie 7.3 Grundsätzliches zum Ressourcenabgleich ). Das zeigt nicht zuletzt der unsägliche automatische Kapazitätsabgleich, der Vorgänge willkürlich verschiebt und unterbricht und immer Unzufriedenheit hinterlässt. Nun gibt es ein wachsendes und intensives Bedürfnis, knappe und nicht leicht zu ersetzende qualifizierte Mitarbeiter einzuplanen. Dies melden besonders der High-Tech-Bereich und die Softwareindustrie an. Und da hilft es mir nichts, wenn mein Planungstool den Termin eines Vorganges aus dem Projektablauf berechnet, wenn der für diesen Vorgang unbedingt benötigte Ingenieur zu diesem Zeitpunkt nicht verfügbar ist. Eigentlich müsste das Tool die Vorgänge so legen, wie die Ressourcen verfügbar sind. Das wäre ressourcengetriebene Planung. Hier bietet Project 2010 mit dem Teamplaner (nur in der Professional-Version) immerhin einen neuen Ansatz. Die Tätigkeiten der Ressourcen werden als Balken in der Zeitskala dargestellt und man kann die Vorgänge in die verfügbaren Zeiträume der Ressourcen schieben. Das ist eine große Erleichterung im Handling der Ressourcenplanung. Von seiner Logik her widerspricht dies natürlich der Netzplantechnik, denn die aus Ressourcengründen verschobenen Vorgänge werden mit einer Termineinschränkung versehen. Immerhin meldet das Programm die Konflikte, die aus Ressourcenverfügbarkeit versus Vorgangs-Ablaufplanung entstehen. Aber Termineinschränkungen sind für Planungen, die mit festen Time-Boxen arbeiten (Scrum), ja nicht schlimm, sondern sowieso die Regel. So kommt die ressourcengetriebene Planung dem agilen Projektmanagement entgegen ( Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen. ). Dies ist nun dezidiert keine Wasserfall- Planung, sondern der Mitarbeitereinsatz ist die zentrale Logik. Wenn die Scrummer bereit wären, ihre Planungs- und Toolaversion zu überwinden, könnten sie dieses Instrument der visuellen Ressourcenplanung für sich entdecken. (Der Einsatz des Teamplaners wird im 7. Kapitel, Abschnitt Arbeiten mit dem Teamplaner, dargestellt. Gedanken zum Scrum-Vorgehen mit Project mache ich mir im 4. Kapitel, Abschnitt 4.4 Scrum als Prozess.)

4 Vorwort XV Wiederum stehe ich auf vielen Schultern und habe Dank abzutragen. Mein Freund Jürgen Sturany (PMP) lässt mich manchmal teilhaben an seinen Planungen riesiger Projekte im Anlagenbau der Erdöl- bzw. Chemieindustrie und ich lerne viel von ihm. Das sind Projektpläne mit oft mehreren tausend Vorgängen, die, wenn man den Überblick behalten will, nach strengen Regeln aufgebaut sein müssen. Ohne eine konsequente Anwendung der Netzplantechnik ginge das überhaupt nicht, und auch nicht ohne die Kapselung von Teilabschnitten mit festen Meilensteinen. Außerdem werden die Regeln für den Aufbau kriegsentscheidend (z. B. keine Verknüpfungen zwischen verschieden Gliederungsebenen), wie ich sie hier im Buch im 3. Kapitel, Abschnitt Hinweise zur Projektstrukturrierung und Anordnungsbeziehungen entwickle. Diese Regeln ergeben sich eigentlich aus dem tradierten Wissenskanon des Projektmanagements wie z. B. dem Projektstrukturplan, aber manche, auch gestandene, Projektmanager, vergessen alles, was sie gelernt haben, wenn sie vor dem Tool sitzen. Bei diesen Projekten werden typischer Weise die Ressourcen als generische Ressourcen, also allein ihre Quantität, eingeplant. Ganz andere Projekte leitet Gerd Schöpfer (PMP und Certified ScrumMaster). Mit ihm hatte ich produktive Diskussionen über agiles Projektmanagement und Scrum. Wir waren fast nie einer Meinung, und deshalb bitte ich, ihn nicht für meine außenstehende Position verantwortlich zu machen. Wie Jürgen Sturany nahm auch er einmal an meinem Kurs über Projektmanagement mit MS Project teil und vielleicht deshalb hält sich seine Tool- und Planungsaversion in Grenzen. In unserem -Austausch stellte er mir die Project-Datei zur Verfügung (Kapitel 4, Abbildung 4.36, Datei Scrum-Beispiel mit Teilprojekten.mpp zum Download), mit der er verschiedene Teams beispielhaft im Scum-Vorgehensmodell einplant. Hier wird durch Vorgangsbeziehungen eine ressourcengetriebene Planung aufgebaut. Das führte mich auf die Spur, dass agiles Projektmanagement und Scrum sich deshalb so vehement gegen die Wasserfall- Planung wenden (obwohl sie oft gar nicht sagen können, was das eigentlich ist), weil sie damit die vorgangsgetriebene Netzplantechnik meinen, aber selbst eine ressourcengetriebene Planung benötigen. Ich habe viel von ihm gelernt. In den Firmen und Organisationen, die ich in ihrer Projektarbeit beraten durfte vielen Dank auch dafür, denn Beratung live in Projekten macht mir am meisten Spaß war und ist es tatsächlich immer wieder die Herausforderung, das Potenzial, das die Netzplantechnik bietet, mit den Bedürfnissen einer ressourcengetriebenen Planung zu verbinden. Bedanken möchte ich mich auch wieder und nicht minder bei meinem Alter Ego Max Appru. Er betreut unsere IT, Netzwerk, Server etc. und erträgt dabei mit Geduld meine Launen. Er installiert und passt die Project Server (und Sharepoint-Server) bei unseren Kunden mit viel Sachverstand an und kann vor Ort oder Remote helfen, wenn Not am Mann ist. Er ist mir ein anregender Kollege, erstaunlicher Weise schon lange. Aber Erfahrung schadet ja nicht. Mein Sohn ist mir immer ein wichtiger Gesprächspartner, auch wenn er zur Zeit mit der Wissenschaft, mit sich selbst und dem Rest der Welt kämpft, da er an der Universität am Promovieren ist. Er will die Regeln des Güter- und Kapitalverkehrs zwischen weniger entwickelten und entwickelten Ländern entdecken und damit ein Stück weit die Welt retten nötig hätte sie es ja. Alle Fehler habe ich selbst zu verantworten und bin auch für meine Meinungen selbst zuständig. Frau Metzger und Frau Weilhart, die im Hanser Verlag das Buch betreuten, sowie die Setzerin Frau Treindl haben aber etliche Fehler, die ich übersehen hatte, korrigiert und somit das Buch optimiert. Und Frau Metzger bewies sich während der gesamten Vorbereitungsphase als eine hervorragende Projektmanagerin. Vielen Dank für alles!

5 XVI Vorwort Von meiner Homepage sind die hier verwendeten Übungsdateien herunterzuladen, außerdem schreibe ich in einem Blog manchmal etwas zu Anwendungsproblemen oder Service Packs. Meiner Homepage ist ein Diskussionsforum angegliedert, das umso besser wird, je mehr Menschen daran teilnehmen. Wünsche und Verbesserungsvorschläge können Sie auch direkt an mich senden: Berlin, im September 2011 Josef Schwab

6 Leseprobe Josef Schwab Projektplanung mit Project 2010 Das Praxisbuch für alle Project-Anwender ISBN: Weitere Informationen oder Bestellungen unter sowie im Buchhandel. Carl Hanser Verlag, München

7 4.2 Die gekapselte Projektstruktur 143 Merken Sie sich den Anfangstermin der Tests, bei mir der ABBILDUNG 4.19 Scheinvorgang als Zeitreserve Verlängern Sie die Dauer des Vorganges 12, Anwendungsprogramme, um 5 Tage auf 65 Tage. ABBILDUNG 4.20 Verschiebung der Termine Wieder ist der große Nachteil, dass man dem Programm nicht mitteilen kann, dass es sich hier um einen Vorgang handelt, dessen Dauer abgebaut werden soll, wenn seine Vorgänger länger dauern. Ein Vorgang ist für Project ein Vorgang mit einer Dauer und keine Zeitreserve. Leider gibt es in Project keine Hängemattenvorgänge, die ihre Dauer automatisch anpassen zwischen dem Ende des Vorgängers und dem Anfang des Nachfolgers. Deshalb muss der Benutzer selbst die Zeitreserve abbauen, indem er die Vorgangsdauer der Dummy-Vorgänge manuell anpasst, wenn er sein Ziel, die Termintreue, erreichen will. Übung Stellen Sie die Dauer des Vorganges 12, Anwendungsprogramme, wieder auf 60 Tage zurück, und löschen Sie den neu eingefügten Vorgang Review. 4.2 Die gekapselte Projektstruktur Die optimale Planung baut sich abschnitts- oder phasenbezogen ausreichend Zeitreserven ein, um die folgenden Projektabschnitte termintreu zumindest beginnen zu können. Diese eingebauten Pufferzeiten sollen sich im Tool ohne Eingriffe des Benutzers bei Änderungen selbstständig anpassen. Ziel des Einbaus von Zeitreserven ist Termintreue und damit Planungsstabilität!

8 144 4 Terminmanagement Das optimale Terminmanagement benutzt das Programm, um sich Änderungen der Termine jeweils aktuell berechnen zu lassen. Aber der Anwender muss die Änderungen verfolgen und beherrschen können, er muss die vom Programm durchführbaren Änderungen begrenzen auf die Auswirkungen, die für ihn überschaubar sind. Wenn mir eine Änderung im Plan 200 Termine neu berechnet, bin ich schlichtweg aufgeschmissen. ( Das Programm zerschießt mir alle meine Termine, sagt zu Recht der naive Anwender.) Der erfahrene Planer kapselt sein Projekt in überschaubare Abschnitte und begrenzt damit die Möglichkeit des Programms, die Termine zu verändern, indem er ein Gerüst von fixen Meilensteinen einbaut. Ziel des Einbaus von festen Meilensteinen ist, das Projekt und das Programm für den Anwender beherrschbar zu machen. Das kluge Terminmanagement benutzt Termineinschränkungen und fixiert damit die Eckpunkte des Projektes. Das sind die festen Termine, gegen die in der Projektdurchführung gearbeitet werden muss. Fixieren Sie diese als Meilensteine, die unbedingt gehalten werden müssen. Deren Änderungen behält sich die Projektleitung vor, da Änderungen hier gravierende Folgen nach sich ziehen, die kommuniziert werden müssen. Vielleicht noch einmal eine schematische Darstellung des Prozesses: ABBILDUNG 4.21 Prozess Optimierung des Planes Eingangswerte des optimalen Planungsaufbaus: Berechneter Terminplan, berechnete Start- und Endmeilensteine der Phasen, externe Termineinschränkungen und eigene Terminziele. Werkzeuge und Verfahren: Festlegung der Startmeilensteine auf feste Termine, die vom Programm nicht verschoben werden können. Die festen Startmeilensteine der Phase kapseln die vorhergehenden Phasen, d. h. erzeugen eine Warnung, wenn die Termine in Gefahr geraten. Prinzip der doppelten Meilensteine: Man erkennt auf einen Blick den berechneten Endmeilenstein einer Phase und den festgelegten Start der nächsten Phase. Wenn die festen Startmeilensteine später liegen als die berechneten Endmeilensteine der vorherigen Projektphase, stellt dieser Zeitabstand die Pufferzeit dar. Ergebnis: Kapselung des Projektplanes in Phasen, deren Termine vom Programm nicht verschoben werden können. Dadurch erreichen wir eine Planungssicherheit und die Sicherheit des Anwenders, Änderungen zu überblicken. Da diese Startmeilensteine die Phasen durch die Verknüpfung mit dem Sammelvorgang regieren, muss man bei Bedarf nur den Startmeilenstein ändern, und Project berechnet die Termine neu. Der Plan wird beherrschbar und pflegeleicht.

9 4.2 Die gekapselte Projektstruktur 145 Entscheidung Sie müssen entscheiden, welche Termine das Programm bei Änderungen neu berechnen soll. Dies werden in der Regel die Termine der Vorgänge sein, die von anderen Vorgängen in Ihrem Projekt abhängig sind. Und Sie müssen entscheiden, welche Termine vom Programm nicht (!) neu berechnet werden dürfen, weil sie (vertraglich, vereinbart) wichtige Eckmeilensteine sind, die nicht das Programm, sondern nur die Projektleitung ändern darf. Um dem Projektplan eine Struktur zu geben, die vom Benutzer besser zu beherrschen ist, rate ich Ihnen, auf jeden Fall die Startmeilensteine der Projektphasen festzulegen Projekt kapseln Übung Vorbereitungen: Gehen Sie in den Zustand der reinen Terminplanung zurück, d. h., nehmen Sie alle in den Übungen vorgenommenen Einschränkungen wieder heraus, auch die Einschränkung am Vorgang 10, Ende nicht später als. Den Stichtag beim Vorgang 10, Abgabe Machbarkeitsstudie, kann man lassen, weder stört er noch ist er notwendig. Ich nehme ihn aus optischen Gründen raus (einfach den Termin des Stichtags in Register Spezial löschen. Ausgangspunkt dieser Übung ist die Datei Terminmanagement a03.mpp, in der ich alle Einschränkungen entfernt habe. 1. Startmeilensteine einfügen Fügen Sie drei Startmeilensteine ein, jeweils vor den Sammelvorgängen Entwurf, Programmierung und Test. Start Entwurf wird Vorgang 6, Start Programmierung wird Vorgang 12 und Start Test wird Vorgang 24. (Diesen Meilenstein hatten wir in einer Übung früher natürlich unter anderer Nummer schon angelegt.) 2. Anordnungsbeziehungen vornehmen Hinweis auf die Voreinstellung: Unter Datei Optionen Terminplan gibt es die Option Eingefügte und verschobene Vorgänge automatisch verknüpfen. Wenn diese aktiviert ist und Sie fügen einen Vorgang zwischen zwei Vorgänge ein, die verknüpft sind (also zwischen Vorgänger und Nachfolger), macht das Programm automatisch den bisherigen Vorgänger zu seinem Vorgänger und den bisherigen Nachfolger zu seinem Nachfolger, es fügt den neu angelegten Vorgang sozusagen in die Kette ein. Leider ist diese Option in der Version Project 2010 in der Voreinstellung nicht aktiv (im Gegensatz zu Project 2007). Entweder Sie aktivieren diese Option, bevor Sie die Vorgänge einfügen, oder Sie müssen diese Vorgangsbeziehungen vornehmen:

10 146 4 Terminmanagement Vorgang 6, Start Entwurf, Vorgänger 5 Vorgang 7, Entwurf, Vorgänger 6 Vorgang 12, Start Programmierung, Vorgänger 11 Vorgang 13, Programmierung, Vorgänger 12 Vorgang 24, Start Test, Vorgänger 23 Vorgang 25, Test, Vorgänger Startmeilensteine mit Muss anfangen am festlegen Legen Sie den Startmeilenstein 6, Start Entwurf, fest: Muss anfangen am auf einen Einschränkungstermin, der später liegt als der berechnete Termin. Ich nehme den Die Differenz zwischen berechnetem Termin und dem Einschränkungstermin bildet die Pufferzeit für die Entwurfsphase. Legen Sie den StartMeilenstein 12, Start Programmierung, fest: Muss anfangen am auf einen Einschränkungstermin, der später liegt als der berechnete Termin. Ich nehme den Analog legen Sie den Startmeilenstein 24, Start Test, fest: Muss anfangen am auf einen Einschränkungstermin, der später liegt als der berechnete Termin. Hier im Beispiel der Die drei festen Startmeilensteine haben jetzt einen roten Indikator. (Ergebnis ist die Datei: Terminmanagement a04.mpp) ABBILDUNG 4.22 Feste Meilensteine als Termingerüst

11 4.2 Die gekapselte Projektstruktur Ergebnisse Pufferzeiten, die sich selbst abbauen Die Zeitspannen, die zwischen den berechneten Endterminen der Vorphase und dem festen Meilenstein als Starttermin der nächsten Phase liegen, sind Pufferzeiten. Dadurch werden alle Vorgänge der vorhergehenden Phasen unkritisch, d. h., hier gibt es keine kritischen Vorgänge mehr. Planen Sie nie kritisch, denn eine kritische Vorgangsfolge bedeutet, ein Tag Verzögerung wirft alle Termine über den Haufen! Übung Fügen Sie das Feld Gesamte Pufferzeit ein (ist in Abbildung 23 schon passiert). Verändern Sie die Dauer des Vorganges 3, Tech. Machbarkeit, in jeweils kleinen Schritten von ca. zwei Tagen. Beobachten Sie, wie sich die Pufferzeit langsam abbaut. Bei welcher Dauer werden die Vorgänge in der Entwurfsphase kritisch? ABBILDUNG 4.23 Pufferzeit baut sich von alleine ab. Die jeweilige Pufferzeit ist eine Zeitreserve für die ganze Phase, die von jedem Vorgang in dieser Phase aufgebraucht werden kann. Bei Verlängerung der Vorgangsdauern wird die Pufferzeit automatisch abgebaut. Der berechnete Endtermin der Phase verschiebt sich in Richtung des festen Starttermins der nächsten Phase (siehe Übung und Abbildung 4.23) handlungsaufforderung an die Projektleitung Wenn die Pufferzeit aufgebraucht ist, werden Sie gewarnt, dass der Fixtermin in Gefahr gerät. Übung Verändern Sie die Dauer des Vorganges 8, Anforderungskatalog, auf 20 Tage. Beobachten Sie, wie sich die Pufferzeit langsam abbaut. Verändern Sie die Dauer des Vorganges 9, Systementwurf, auf 25 Tage.

12 148 4 Terminmanagement ABBILDUNG 4.24 Achtung: Terminplankonflikt Warnung vor dem Terminplankonflikt Dies ist eine Handlungsaufforderung an die Projektleitung, einzugreifen: Da läuft etwas aus dem Ruder! Stabilität der Termine Die Termine der Phasen unterhalb des festen Startmeilensteines bleiben unverändert, ganz gleich, wie sich die Termine oberhalb verschieben. Dies sind die Ecktermine, deren Änderung Sie nicht dem Programm überlassen dürfen. Dadurch behält der Anwender die Kontrolle über Terminänderungen, die vom Programm immer nur innerhalb einer gekapselten Phase neu berechnet werden können. ABBILDUNG 4.25 Die Termine der folgenden Phase bleiben unverändert. Wenn diese Termine geändert werden müssen, muss die Projektleitung dies entscheiden und die entsprechenden Maßnahmen ergreifen.

13 4.2 Die gekapselte Projektstruktur handlungsmöglichkeiten der Projektleitung Tun Sie alles, um die eingebauten Puffer zu verteidigen. Das ist die Aufgabe der Projektleitung. Ein konsequentes Puffermanagement schützt die Zeitreserven vor allzu schnellem Zugriff. Wenn trotz aller Bemühungen ein Starttermin für eine Phase geändert werden muss, muss das manuell eben durch die Projektleitung vorgenommen werden. Dann allerdings nutzt man wieder die Rechenkapazität des Programms. Da dieser Starttermin die nächste Projektphase regiert, werden alle abhängigen Termine vom Programm neu berechnet; bis zu dem Punkt, wo man wieder einen Fixtermin in den Projektablauf eingebaut hat. ABBILDUNG 4.26 Neuberechnung der Termine der nächsten Phase Achtung! Nicht das Programm, sondern nur die Projektleitung kann Vertragstermine ändern! Bei richtigem Aufbau der Projektplanung werden dann alle davon abhängigen Termine neu berechnet! Vorgänge statt Zeitdifferenzen Bei größeren Projektplänen mag es schwierig sein, diese Zeitdifferenzen zwischen dem berechneten Endmeilenstein und dem festgelegen Anfangsmeilenstein immer einfach zu überblicken. Wie schon am Anfang dieses Abschnittes erwähnt, kann man auch Dummy-Vorgänge als Zeitreserven einbauen. Dann hat man die Vorteile der Kapselung, dass man gewarnt wird, wenn festgelegte Termine in Gefahr geraten, und ebenso kann das Programm die festgelegten Startmeilensteine nicht verschieben, hat also die Termintreue der Planung. Den Vorteil des automatischen Abbaus der eingebauten Pufferzeiten hat man nicht, da Project eine vorgegebene Dauer eines Vorganges (die eingebaute Pufferzeit ist die Dauer der Dummy-Vorgänge) nie an andere Vorgänge ausrichtet, d. h. neu berechnet. Bei jedem Abbau dieser Pufferzeit wird die Projektleitung gewarnt und muss eingreifen: Entweder sie reduziert die Dauer der Dummy- Vorgänge oder trifft andere Maßnahmen, um die festen Termine zu verteidigen. Wer damit besser zurechtkommt, kann seinen Plan auch in der Art und Weise aufbauen. Er kann sich ja Bezeichnungen für die Dummy-Vorgänge überlegen, die nicht sofort ins Auge fallen (Datei Terminmanagement a06.mpp):

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15 Register Symbole % Abgeschlossen 432, 436, 440, 442, 454, 456, 485 % Arbeit abgeschlossen 432, 453, 454, 456 A Abgleich Automatisch 300 Manuell 300 Abgleichsberechnung Automatisch 301 Manuell 301 Abgleichsreihenfolge 301 Priorität 301 Standard 301 Abgleichsverzögerung 286, 293, 305 Ablauf 82, 120, 154 Ablaufplanung 110 Abschließende Prozesse 426 Abschlussleistungsindex 502 Abweichung 427, 428, 438 Anfang 438 Arbeit 452 Ende 438 Kosten 467 Termine 449 Abwesenheit im Teamplaner 264 in Ressource Einsatz 278 AC = Actual Cost 485 ACWP = Actual Cost of Work Performed 485 agiles Projektmanagement 119 Aktueller Anfang 432, 433, 436, 437 Aktueller Anfangstermin 436 Aktuelle Arbeit 432, 433 Aktuelles Datum 436, 487 anzeigen 433 Aktuelle Dauer 432, 433, 445 Aktuelles Ende 433, 436, 437 Aktueller Endtermin 436 Aktuelle Kosten 432, 433, 467, 506 Berechnung ausschalten 471 Aktuelle Termine 436 ALI Abschlussleistungsindex 502 Als planmässig markieren 442 Ampeldarstellung 363 Ampelsignal KLI 497 PLI 492 ANA = Abweichung nach Abschluss 486, 502 Änderungsanträge 328, 341 Anfang 67 Aktueller 441 Anfang-Anfang 109 Anfang nicht früher als 77, 132 Anfang nicht später als 131 Anfangstermin 33 Anforderungen priorisieren 158 Anordnungsbeziehung 81, 82, 86, 111, 181 manuelle Planung 93 wahlfreie 82 zwingende 82 Ansicht 120, 345, 414 Arbeitsauslastung nach Vorgängen 464 definieren 379 drucken 395 Einzelansicht 381 Gantt-Diagramm 33 kombinierte 380 Konfliktanalyse 399 Namen geben 381 Ressource Einsatz 466 Ressource Tabelle 468 speichern 378 Vorgang Einsatz 464 Vorgang Maske 27 Zeitachse 24, 476, 477 zurücksetzen 379 Arbeit 216, 218, 432 % Abgeschlossen 452 Abweichung 452 Aktuelle 456 Aktuell (Ist) 452 Verbleibend 452, 461 Arbeitsauslastung nach Vorgängen 464 Arbeitsbudget 329, 334, 335, 432

16 534 Register Geplant 472 Arbeitsdatenbank 50 Arbeitsfreie Zeit 262, 264, 391 Arbeitspaket 110, 216, 232 Arbeitsprofil 284 Arbeitsressourcen 210, 240, 310, 312 Arbeitswochen 38, 107 Arbeitszeit 203 ändern 26, 36, 204 Arbeitszeitkalender 36, 45 Arbeitszeitmodelle 197, 204 Aufbau 123 Auf der Zeitachse anzeigen 477 Aufwand 218 aufwandsgesteuerte Terminplanung 218 auschecken 51 Ausführungsprozesse 426 Autofilter 368 automatische Berechnung 471 automatische Planung 4, 8, 25, 75, 76 B Backstage-Bereich 31 Balkenarten 29, 385 beschriften 386 Balkendiagramm 33 Abgleich 293 Gantt 24 Überwachung 440 Balkenhöhe 383 Basiskalender 38, 197, 203 Basisplan 327, 337, Ausgewählte Vorgänge 429 festlegen 338, 428, 487 Gesamtes Projekt 429 mehrere 430 neu festlegen 449 Baumstruktur 171 BCWP = Budget Cost of Work Performed 484 BCWS = Budget Cost of Work Scheduled 484 Bearbeitungsleiste 33 Benutzerdefinierte Felder 50, 346, 492, 497 Berechnete Kosten BK 487, 501 Berechnete Werte 433 Berechnung vom Anfangstermin 34, 105 Endtermin 34, 105 Bericht 414 Grafischer 414 Größe anpassen 417 in Excel 415 in Visio 415 Kostenbudget 341 Ressourcen filtern 422 Zuordnungseinsatz 418 Bild einfügen 397 kopieren 414 Bildschirm, geteilt 30 BK = Berechnete Kosten 486 Bottom-up-Planung 72 Buchung Vorgesehen 205 Zugesichert 205 Buchungstyp 205 Vorgesehen 280 Zugesichert 280 Budget 327, 328 Abweichungen 341 Arbeitsressource 334 Basisplan herstellen 474 Feld 330 für Projektphasen 335 geplant 472 Materialressource 334 revidieren 473 Teilprojekte 335 Budgetkosten 472 Geplant 472 Budget-Kostenressourcen 329 Budgetressourcen 328 Arbeit 329 filtern 330 Kosten 329 Material 329, 335 zuordnen 331 Business Intelligence 19 C Cache 51 Cache bereinigen 59 Cachestatus anzeigen 58 CPI = Cost Performance Index 495 CPM 8 Critical Path Method 8 D Datei exportieren 414 importieren 414 Typ 414 Datei/ Informationen 49 Dateityp 409 Datenbanken 120 Archive (Archiv) 20

17 Register 535 Draft- (Entwurf) 20, 50 Published (Veröffentlicht) 20 Regel 120 Reporting (Veröffentlicht) 20 Datumsformat 32, 383 Dauer 3, 43, 67 Aktuelle 433, 445 Berechnete 433 Einheiten 69, 76 Standardeinheiten 69 Verbleibende 441, 442, 445 Deaktivieren 475 Deliverable 178 Details 27, 89 anzeigen 388 Arbeit 298 hinzufügen 464 Kosten 298 Zeitplan 298 Detaillierungsgrad 110, 417, 418 DIN DIN DIN-Norm Draft-(Entwurfs)-Datenbank 56 Drag and Drop 88, 180, 263 Drill-down 417 Drill-up 417 Druck-Optionen 395 Druckvorschau 395 Dummy-Vorgänge 149 dynamisches Einfügen 242 E Earned Value 484 Earned-Value-Analyse 444, 483, 484 Physisch abgeschlossen (%) 506 einchecken erzwingen 52 Eingangsmeilenstein 155 Eingangswert 101 Eingefügtes Projekt 169 Einheiten 196, 217 Einsatzansichten Einzelheiten 387 Felder hinzufügen 388 Einschränkung 77, 130 feste 131 flexible 131 Einschränkungsart 129, 130 Einschränkungstermin 129, 130, 135 Einzelheitenarten 277, 464 Ende Aktuelles 441 nicht früher als 77 nicht später als 131, 134 Endtermin 105, 147 Engpässe 82 Enterprise-Felder 347 Enterprise Global 43, 50, 347, 411 Enterprise-Hauptprojekt 168 Enterprise-Kalender 37 Enterprise Project Management 15, 17 Enterprise-Projekte 411 Enterprise-Ressourcen 55, 198, 311 Kalender 204 Enterprise Ressourcenpool 198, 209, 211, 247, 256 EPM 17 Erstzuweisung 222 Ertragswert 484, 488, 496, 504 Ertragswertanalyse 486 Ertragswertmethode 444, 484 % Abgeschlossen 503 Physisch abgeschlossen (%) 503, 514 Excel-Register, Zuordnungseinsatz mit EW 511 Externer Vorgänger 182 F Fällig am 196, 312 Fälligkeit fester Kosten 322 Fälligkeitsmethode 312 Feiertage 37 Feldeinstellungen 383 Felder 346 Ampelsignale 363 benutzerdefinierte 346, 354 dauerhaft umbenennen 355 eigene 354 eigene Formeln 357 einfügen 351 Nachschlagetabelle 357 Projektfelder 346 Ressourcenfelder 346 Vorgangsfelder 346 Zuordnungsfelder 346 Felder als neue Tabelle speichern 352 Fertigstellungsgrad 504 Fertigstellungstermin 67 Fertigstellungswertmethode 483 Feste Arbeit 223, 457 Feste Dauer 225, 457 Feste Einheiten 221, 457 Feste Kosten 311, 321 Feste Termine 125, 132, 154 Filter 121, 368 Anwenden 370 Autofilter 368 definierte 369

18 536 Register Hervorheben 370 interaktiv 371 Meilensteine 121 Nicht generisch 403 Überlastete Ressourcen 287 verfügbare Arbeit 213 vergleichende 371 Vorgänge mit festen Terminen 372, 399 Filtern 27, 120 Finanzierungsanforderungen 309, 341 fixe Meilensteine 144 Fixtermine 7, 134, 136, 138 Forecasts 500 Format Balkenarten 386 Textarten 382 Formatieren 381 Formel 357 eingeben 358, 494, 498 in Sammelvorgangszeilen 494, 498 Meilensteine ausschließen 494 Fortschritt Physisch abgeschlossen (%) 485 sachlicher 444 tatsächlicher 503 Freie Pufferzeit 12, 13, 129 Früheste Lage 10 Funktionen Date 366 IIF 360 Switch 363, 366 Fußzeile 397 G Gantt-Diagramm 24 Überwachung 440 Gantt-Diagrammtools 29 Ganzzahlen 358 Generische Ressourcen 207, 209, 223, 234 Geplantes Arbeitsbudget 340 Geplante Budgetkosten 472 Geplante Fälligkeit von Fixkosten 340 Geplante Fixkosten 340 Geplante Kosten 340, 467, 487 Geplantes Kostenbudget 340 Geplante Werte 337, 433, 487 Gesamte Pufferzeit 9, 12, 129, 292, 297, 399 negative 14, 127, 136 positive 12, 136 Gesamtkosten 321, 467 Gesamtplan 159, 165, 172 Gesamtpläne in Scrum 162 Gesamtprojekt, Teile 163 Geschäftsjahr 46 Geteilte Ansicht anzeigen 89 geteilter Bildschirm, Details 214 Gitternetzlinien 433 Gliedern 27 Gliederung 80, 81 Gliederungsebenen 70, 80, 113 Gliederungsnummer 29, 70, 80, 384 Gliederungssymbol 80 globale Vorlagendatei 42, 407 Globale Vorlagen organisieren 41 Global.MPT 42, 347, 407 Global (+ nicht zwischengespeicherte Enterprise) 408 Grafischer Bericht 341, 414 Ertragswert über einen Zeitraum 509 Kostenbudget 341 Wochenkalender 509 Zeiteinheiten auswählen 511 Zeitskala 513 Zuordnungseinsatz mit EW 511 Grafische Symbole 364, 494, 498 Granularität 81 Gruppe 24, 196, 373 Daten 33 Gruppieren 120, 373 Kostenart 333 Kostenstellen 325 nach Meilensteinen 377 Ressourcenart 324 Summen in den Kopfzeilen 326 Gruppierungen benutzerdefinierte 375 Meilensteine 121 GW (SKAA) 487 H Hammock-Vorgang 241 Handlungsalternativen 184 Hängematten-Vorgang 241 Hauptprojekt 26, 166 Höchstwerte 280, 296, 402 höher stufen 25, 70, 79 I IK = IKAA 485 IK = Ist-Kosten 489 Indikator 196 rotes Ausrufezeichen 129 Zwei-Köpfe-Symbol 208 Indikatorfeld 285 Informationen 31 zum Vorgang 25, 195

19 Register 537 zur Ressource 195, 202 zur Zuordnung 195, 284 Inhalts- und Umfangsbeschreibung 62 Initiierungsprozesse 426 Integer 358 Integrierte Änderungssteuerung 126 Ist-Daten 428 Ist-Kosten 496 automatische Berechnung 472 der Abgeschlossenen Arbeit 485 Istwerte 337 Iterationen 118 iteratives Vorgehen 119, 158 K KA = Kosten Abweichung 490 Kalender Ausnahmen 37 Details 37, 39 organisieren 41 Projektkalender 36 Ressourcenkalender 36 vorgangsspezifisch 106 Vorgangsspezifisch 36 Kalenderoptionen 44, 45, 46 Kapazitätsabgleich 35, 298, 299 automatischer 299 manueller 299 Optionen 302 KAP = Kostenabweichung Prozent 490 Kapseln, Eingangstermine 184 Kapselung 142, 144, 156, 185 projektübergreifender Verknüpfungen 185 KLI = Kostenleistungsindex 495 Konfliktanalyse 137, 399 Kontextmenü 29, 30, 389 Auswahl der Ansichten 280 Kontoname 48 Kopfzeile 397 Kosten 310, 321, 402, 432 Abweichungen 341, 467 Aktuelle 467 Feste 311 Geplante 338, 467 Gesamt 467 Management 309 Planung 309 pro Einsatz 196, 312, 318 Schätzung 309 Tabelle 515 Verbleibende 467 Vorgangstabelle 506 Kostenabweichung 490 Kostenanalyse 483 Kostenbasisplan 337, 340, 341 Kostenbudget 329, 432 als Grafischer Bericht 341 der Teilprojekte 336 festlegen 332 geplant 338 puffern 332 Werte 332 Kostenleistungsindex 495 Kostenmanagement 327 Kostenmanagementplan 328 Kosten-Nutzen-Überlegung 17 Kostenplan 327 Kostenplanung 328 Kostenpuffer 332, 473 Kostenressourcen 311, 315, 471 Kosten eingeben 320 zuordnen 320 Kostensätze 470 im Zeitablauf 471 Kostensatztabellen 284 Auswahl 314 Informationen zur Zuordnung 317 Verwendung 313 Kostenstellen 312 auswerten nach 325 Kostenstellencode 197 Kostentabelle 338 Kostenverlauf 332 in der Zeit 323 Kritische Kette 155 Kritischer Weg 9, 293 Kritische Vorgänge 29, 80, 385 Kürzel 196 L Layout 383 Leeres Projekt 31 Legende 397 Leistungsgesteuert 226 Leistungssteuerung 230 Level abgleichen 287 Level-Terminplanung 16 Liefergegenstände 99 Liefertermine 101 Lieferung 178 Linie für Aktuelles Datum 383 für Statusdatum 383 Linienorganisation 186 Links berücksichtigen 96, 98 Liquiditätsplanung 310

20 538 Register Logo einfügen 397 lokale Ressourcen 198 M Makro, Dauer formatieren 77 manuelle Planung 5, 25, 66, 93 manuell geplant 151 Masterplan 15, 26, 165, 166, 169, 255 Gliederung 171 Nummerierung eingefügter Projekte 172 Vorgangsnummerierung 171 Material 196 Materialbeschriftung 196 Materialbudget 329 Geplant 472 Materialressourcen 210, 239, 310, 314 Kosten 319 Verbrauch pro Zeiteinheit 319 zeitabhängiger Verbrauch 319 zuordnen 319 Mathematische Funktionen 358 Matrixstruktur 186 Mehrprojekttechnik 14 Meilensteine 99, 101, 120 als feste Termine 163 freigeben 448 Menü Ansicht 24 Aufgabe 24 Datei 24 Format 24 Projekt 24 Ressourcen 24 Menüband 24 anpassen 32, 393 Methode des Kritischen Weges 8 Multi-Level-Projektplanung 186 Multi-Level-Terminplanung 164 Multiprojektmanagement 18 Multiprojekttechnik 15 Multiprojektumgebung 17 Muss anfangen am 131, 142 Muss enden am 131 N Nachfolger 3, 82, 88, 89 Nachschlagetabelle 357 Namenserweiterung 24 Negative Gesamte Pufferzeit 14 Negative Pufferzeit 129, 297 Netzplandiagrammtools 29 Netzplantechnik 8, 75, 103, 265 in Scrum 162 Neu abgleichen 301 Neuplanung 162 Nicht-Arbeitszeiten 37 Nicht geplante Vorgänge 261 nichtkritischer Vorgang 9 Nichtverfügbarkeit 264 Nicht zugeordnete Vorgänge 261, 262 NV Nicht verfügbar 35, 130, 443 O Öffnen 31 OLAP-Cube 417, 420 Feldauswahl 420 Optionen 32 Organisationseinheit 186 Organisator 406 Organisieren 407 benutzerdefinierte Elemente 406 in die Enterprise Global 413 P PA = Planabweichung 487 Parallelisierung 115 Personen-Einsatzgebirge 403 Phasen 70 Phasenabschlüsse 101 Physisch abgeschlossen (%) 440, 444, 454, 455, 485, 506, 507 PivotTable, Feldliste 417, 422 Planleistungsindex (PLI) 491 Planung 1 automatische 4 Genauigkeit 2 manuelle 5 ressourcengetrieben 265 vorläufige 68 Planungsbedarf 2 Planungsmodus automatisch 5 manuell 5 Planungsprozesse 426 Planungsqualität 139, 140 Planungsstabilität 143 Platzhalter Anfang 67 Dauer 67 Ende 67 PLI 494, 498 PMBOK Guide 1, 61, 483 Portfolio-Analysen 20 Präsentation 120 Prinzip der doppelten Meilensteine 144 Priorität 35, 304

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