Leitfaden Kompetenzmanagement. Erstellt von Rita Kley

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1 Leitfaden Kompetenzmanagement Erstellt von Rita Kley August

2 Inhalt Kompetenzmanagement 3 Abgrenzung Kompetenzmanagement und Qualifikationsmatrix 4 Begriffsdefinition Kompetenzen 5 Kompetenzen 5 Fähigkeiten 5 Fertigkeiten 5 Kenntnisse 5 Kompetenzmodell 6 Qualifikation 7 Kompetenzkatalog 7 Profile 8 Soll Profil 8 Ist Profile 8 Kompetenzlandkarte 8 Skalierung der Kompetenzstufen 9 Einführungsprozess 10 Checkliste für ein Kompetenzgespräch 12 2

3 Kompetenzmanagement Kompetenzmanagement ist das Managen von Kompetenzen eines Unternehmens. Aufbau und Erweiterung von Fähigkeiten und Wissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird nicht mehr dem Zufall überlassen, sondern proaktiv gesteuert. Kompetenzmanagement ist ein regelmäßiger Prozess zur Sicherstellung der Verfügbarkeit (Erfassung, Weiterbildungsbedarfsplanung und Personalentwicklung) von kurz-, mittel- und langfristig notwendigen Kompetenzen im Unternehmen Kompetenzmanagement bildet das Bindeglied zwischen der Unternehmensstrategie und jedem einzelnen Arbeitsplatz, der durch das Kompetenzmanagement erfasst wird. Die Erkenntnisse aus dem Kompetenzmanagement fließen in viele andere Prozesse mit ein, nicht nur in die Personalentwicklung, die den Aufbau von Kompetenzen organisiert und begleitet. Die Identifikation von erfolgskritischen Anforderungen verändern die Personal- 3

4 gewinnungsstrategie und die Ausbildung. Beispielsweise ist es eindrucksvoll für duale Studenten, wenn sie die Anforderungen erläutert bekommen, die für einen Mitarbeitenden in dem für sie in Frage kommenden Bereich definiert werden. Abgrenzung Kompetenzmanagement und Qualifikationsmatrix Die Grundlagen bei Erstellung und Einführung sind ähnlich. In beiden Führungsinstrumenten werden Anforderungen definiert, die Mitarbeitenden zugeordnet werden. Das operative Kompetenzmanagement ist komplexer als die Qualifikationsmatrix. Aus ihm werden Anforderungsprofile festgelegt und es gibt als Zwischenstufe zwischen Kompetenzlandkarte (Qualifikationsmatrix) und Anforderungsprofil ein Rollenprofil. Dieser Schritt fällt bei der Qualifikationsmatrix meist weg. Zudem werden bei der Qualifikationsmatrix häufig Aufgaben aufgeführt, während beim Kompetenzmanagement die Kompetenzen, die der Aufgabe zugrunde liegen zum Ausgangspunkt gemacht werden. Qualifikationsmatrizen finden hauptsächlich in der Produktion Anwendung. 4

5 Folgende Begriffe werden bei der Einführung von Kompetenzmanagement im Projekt WeiterBilden in Siegen Wittgenstein verwendet. Es ist wichtig die Begriffe im Unternehmen zu Beginn der Einführung des Instrumentes zu definieren, um ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Man kann sich hierdurch viele Missverständnisse sparen und das gemeinsame Verständnis wächst. Tip Begriffsdefinition Kompetenzen Kompetenzen Kompetenzen bezeichnen als Sammelbegriff Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die eine Person für die erfolgreiche Bewältigung von Aufgaben benötigt. Fähigkeiten Fähigkeiten bezeichnen erworbene und angeborene psychische Bedingungen, die zur Erlangung von Leistung notwendig sind, z.b. Problemlösefähigkeit Fertigkeiten Fertigkeiten sind durch Übung automatisierte Komponenten von Tätigkeiten, z. B. Autofahren Kenntnisse Kenntnisse sind erworbenes Wissen, z. B. Wissen über Projektmanagement 5

6 Kompetenzmodell Weil es eine Fülle von Kompetenzen gibt, ist eine Klassifizierung hilfreich. In einem Projekt verwendeten wir die Begriffe Fachliche Kompetenz und Überfachliche Kompetenz. Fachliche Kompetenz: umfasst alle Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die zur Bewältigung des sachlichen Aspektes der beruflichen Tätigkeit erforderlich sind, z. B. Programmiersprachen, technische Fertigkeiten, betriebswirtschaftliche Kenntnisse Überfachliche Kompetenz: setzt sich aus einigen ausgewählten Kompetenzen aus den Bereichen Methodenkompetenz, Soziale Kompetenz und Persönliche Kompetenz zusammen. Eine weitere geläufige Einteilung ist es, die überfachlichen Kompetenzen auseinander zu ziehen Methodenkompetenz: umfasst die Fähigkeiten sich Handlungsabläufen zu bedienen, um die berufliche Tätigkeit auszuführen, z. B. Problemlösefähigkeit, Projektmanagement, Moderationstechnik, Zeitmanagement. Soziale Kompetenz: umfasst alle Fähigkeiten, im sozialen Umfeld zu agieren, z. B. Kommunikationsfähigkeit, interkulturelle Kompetenz, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Sprachkompetenz Persönliche Kompetenz: der am schwierigsten zu fassende Teilbereich der Kompetenz, da alles, was Kompetenz ausmacht, etwas Personelles ist. Hier überlappt der Begriff Kompetenz mit Einstellung, z. B. Selbstständigkeit, Lernbereitschaft, Flexibilität Die verschiedenen Kompetenzfelder überschneiden sich. Bei Mitarbeitenden, die in Vollzeit Projekte leiten wird die methodische Kompetenz Projektmanagement zur fachlichen Kompetenz. Es ist nur wichtig, eine Einigkeit darüber zu erreichen, wie man die Bereiche benennt und die Kompetenzen zuordnet. Es gibt nicht den einen richtigen Weg. Tip 6

7 Qualifikation Qualifikation ist wie Kompetenz ein Sammelbegriff, allerdings für eine definierte Summe von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Qualifikation unterscheidet sich von Kompetenz dadurch, dass Qualifikation unmittelbar konkret nachweisbar ist und häufig durch Abschlüsse wie einen Facharbeiterbrief oder Staplerführerschein belegt werden. Kompetenzen sind nur indirekt erschließbar. In einem Kompetenzkatalog oder Qualifikationsmatrix werden häufig gar keine Qualifikationen verwende,t sondern ein Mix aus Aufgaben, Tätigkeiten und Kompetenzen. Auch wenn es nicht bewusst wahrgenommen wird, führt es zu Verwirrung bei Führungskräften und Mitarbeitenden und schmälert die Aussagekraft. Achten Sie darauf, Ihre Übersicht möglichst mit einer Einheit aufzubauen, entweder Aufgaben oder Kompetenzen. Tip Kompetenzkatalog Ein Kompetenzkatalog ist die Liste der Kompetenzen (teilweise auch Qualifikationen), die zur Beschreibung von Soll- und Ist - Profilen benötigt werden. Im Kompetenzkatalog finden sich die Kernkompetenzen des Unternehmens oder einer Abteilung wieder. Skalierungstiefe (i. d. Regel von 3 5 Stufen) und Modellierungsbreite (übergreifend vs. abteilungsbezogen) sollten sinnvoll festgelegt werden. Bei der Erstellung des Katalogs soll berücksichtigt werden, dass nicht alle Kompetenzen, die zur Erfüllung von komplexen Arbeitsvorgängen notwendig ist, in den Katalog müssen. Pünktlichkeit ist z.b. eine Kompetenz, die man voraussetzen kann. 7

8 Kommunikationsfähigkeit ebenfalls. Wenn das Unternehmen aber gerade an der Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeit Verbesserungspotential sieht, so kann es sinnvoll sein, dies aufzunehmen. Bei der Implementierung und Festlegung der Kompetenzzahl gilt es zu beachten, dass ein Kompetenzkatalog gepflegt und aktualisiert werden muss (am besten in einem Versionenkonzept). Die Entscheidung darüber wie feingliedrig ein solcher Katalog sein soll ist eine Kunst und ergibt sich mittels Diskussion und Berücksichtigung der operativen Ziele, die mit der Einführung des Kompetenzmanagements verbunden sind. Profile Profile sind definierte Kompetenzanforderungen für Berufsgruppen wie Monteur 1-5 und Chefmonteur 1 und 2. Sie können an die Aufgabenbeschreibungen von ERA angelehnt werden. Soll-Profil Soll-Profile enthalten die Kompetenzen in der Ausprägung, die für die Berufsgruppe idealtypisch erforderlich ist. Ist-Profile Ist-Profile enthalten die Kompetenzen in der Ausprägung, in der sie nach Einschätzung des direkten Vorgesetzten vorhanden sind (oder falls es ein Kompetenzgespräch gibt, nach gemeinsamer Einschätzung mit den Mitarbeitenden festgelegt wird). Kompetenzlandkarte Wird die Liste der Kompetenzen auf der X-Achse aufgeführt und die Mitarbeiter auf der Y- Achse (oder umgekehrt), dann ergibt sich ausgefüllt eine Kompetenzlandkarte über das Unternehmen oder eine Abteilung hinweg. Kompetenzlandkarte Beispiel Fachkompetenz Monteur Soll Max A Ist Peter B Ist Ute C Ist Lara D Ist Arbeitssicherheit Ordnung & Sauberkeit Pressensicherheit Fehlererkennung Maschine Fehlererfassung QS Maschinenrüstung Maschinenlauf Produktionskoordinierung Belegwesen

9 Messmittelbedienung Fehlererkennung Produktion Zeichnung lesen Staplerfahrer X X 1 Kenner 2 Könner 3 Experte Skalierung der Kompetenzstufen Mit Skalierung ist die Festlegung von Kompetenzstufen gemeint. Kompetenzen sind meist in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden. So kann eine Mitarbeiter/in einige Wörter Englisch sprechen und etwas verstehen (Stufe 1) und ein/e andere/r kann Vorträge halten und Verhandlungen in perfektem Englisch führen (Stufe 5). Sofern die Skalierung nicht schon z.b. durch Konzernregeln festgelegt ist, sollte sie vom Projektteam, das für die Einführung zuständig ist, festgelegt werden. Grundsätzlich empfiehlt sich allgemein eine 3-5er Skalierung zu verwenden. Je ausdifferenzierter die Kompetenzstufen sind, desto mühevoller ist die Beurteilung, welcher Kompetenzstufe Mitarbeitende angehören. Es ist immer zu bedenken, dass dies anhand von beobachtbarem Verhalten begründbar sein soll. Viele Unternehmen verwenden einfache Legenden wie dieses Praxisbeispiel aus dem SPI WeiterBilden in Siegen-Wittgenstein. _ Nicht erforderlich 0 Einsteiger hat noch keine Kenntnisse 1 Anfänger hat Grundkenntnisse 2 Fortgeschrittener hat erweiterte Grundkenntnisse 3 Könner hat umfassende Kenntnisse 4 Spezialist hat umfassende Spezialkenntnisse Andere Unternehmen entscheiden sich dafür, die Kompetenzausprägungen mit genauen Erläuterungen zu unterfüttern. Das ist aufwändig, erleichtert aber den Beschäftigten die Handhabung. Als Beilspiel soll hier Konfliktmanagement dienen, eine Methodenkompetenz, die häufig in Führungskräfteprofilen verwendet wird. Beschreibung der Skalierung für Konfliktmanagement auf einer Skala von 1 5 Minimale Kompetenzausprägung (Stufe 1): Wissen um Konflikte im Team, zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzte, zwischen Teams (allg. Berufsleben), Wissen um Vermeidung und Deeskalation 9

10 Geringe Kompetenzausprägung (Stufe 2): Basiswissen und Bewältigen einfacher Konfliktsituationen (Mitarbeiter kann einfache Situation lösen, kein Wissen zu Konfliktmanagementmethoden, was dann?) Signifikante Kompetenzausprägung (Stufe 3): Weiß viel zum Thema (Fortgeschritten), kann komplexe Konfliktsituationen lösen, bewältigen, geht nach Regeln vor. Exzellente Kompetenzausprägungen (Stufe 4): Überdurchschnittlich mit dem Thema beschäftigt, Expertenwissen. Kann Konflikte in äußerst kritischen Situationen lösen, kombiniert die Regeln konstruktiv. Toplevel und Kompetenzinnovation (Stufe 5): Überdurchschnittlich mit dem Thema beschäftigt, Expertenwissen, auch Wirtschaftsmediation. Kann Konflikte in äußerst kritischen Situationen lösen bzw. schlichten. Wissen und Erfahrung ermöglichen nicht nur Aufgabenlösung sondern neue innovative Ansätze. Einführungsprozess Die Phasen der Einführung des Kompetenzmanagements dauern unterschiedlich lang und manchmal ist es erforderlich, noch einmal nachzubessern. Beispielsweise fiel in einem Unternehmensprojekt in Siegen-Wittgenstein bei der Ist-Einschätzung auf, dass die Skalierung noch einmal verändert werden muss. Der Weg entsteht beim Gehen. 10

11 Die aufwändigsten Schritte sind erfahrungsgemäß die Schritte 3 und 4. Ist das Kompetenzmanagement Teil eines jährlichen Mitarbeitergesprächs findet die Einschätzung der Ist- Situation und ein Teil der Maßnahmenableitung innerhalb dieses Gesprächs statt. Dies ist empfehlenswert, da nur so gewährleistet werden kann, dass die Strategie des Unternehmens an jeden Arbeitsplatz kommt. Gerade späte Lerner müssen einen Sinn in der PE-Maßnahme sehen und die Darstellung in einem Anforderungsprofil kann dabei sehr hilfreich sein. Kompetenzmanagement kostet Zeit und muss neben anderem geleistet werden. Kommen noch Kompetenzgespräche hinzu wird es viel. Deshalb geht den Unternehmen häufig danach die Puste aus. Doch um die Früchte der Arbeit zu ernten, ist es wichtig, zügig vorzugehen, die Soll-Ist-Analyse auszuwerten, Maßnahmen festzulegen und sie dann auch durchzuführen. Hier gilt: weniger ist oft mehr. Eine Kompetenzkonferenz von Management, PE und BR zu diesem Zweck ist eine gute Idee. Tip 11

12 Checkliste für ein Kompetenzgespräch Phase Vorbereitung Inhalte Organisatorische Vorbereitung, Termine machen, Mitarbeiter/in einladen Gesprächsvorbereitung, Formular ausfüllen Das IST der Stelle festlegen Wo ist eine gravierende Lücke? Personalentwicklungsmaßnahmen überlegen Gespräch führen Einstieg, gemeinsamen Kontakt herstellen Gesprächsanlass nennen, Zeitrahmen festlegen Fragen im Vorfeld klären Anforderungsprofil gemeinsam besprechen Kompetenzausprägungen im Soll besprechen Sichtweise und Selbsteinschätzung des Beschäftigten erfragen Sichtweise der Führungskraft darstellen, Feedback geben Am besten einmal insgesamt durchgehen, Mitarbeitersicht und eigene abgleichen, danach dann in die Details Möglichkeiten und Grenzen aus Unternehmenssicht nennen Bei Differenzen zwischen SOLL und IST gemeinsam eine Rangreihe festlegen und erste Maßnahmen andiskutieren Relevante zusätzliche Kompetenzen des Mitarbeitenden, die nicht in seinem Profil sind, notieren, z. B. Führung im Verein Nachbereitung Auswertung des Gespräches Was lief gut, nicht gut? Was werde ich beim nächsten Gespräch anders machen? Dokumentation der Ergebnisse Viel Erfolg! 12