Mittelstand 2.0 Social Media Readiness und Nutzungspotenziale

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1 Mittelstand 2.0 Social Media Readiness und Nutzungspotenziale goetzpartners Studie zum Einsatz von Social Media in mittelständischen Unternehmen September 2014

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3 Mittelstand 2.0 Executive Summary Mittelständische Unternehmen agieren aufgrund eines Mangels an in Bezug auf mittelstandsspezifische Social Media Strategien nach wie vor zurückhaltend in der Nutzung von Social Media. Der durchschnittliche Nutzungsgrad über verschiedene Social Media hinweg liegt lediglich bei 36%. Hinsichtlich der Einsatzmöglichkeiten von Social Media im Mittelstand sind die spezifischen Charakteristika mittelständischer Unternehmen zu berücksichtigen. Insbesondere organisationale Aspekte sowie Faktoren aus dem Umfeld der Unternehmensführung können die Nutzung von Social Media in mittelständischen Unternehmen erschweren. Mittelständische Unternehmen weisen aufgrund ihrer Spezifika eine unterschiedliche Social Media Readiness auf (Beginner, Explorer, Enabler und Champion). Abhängig von ihren individuellen Charakteristika sollte ein stufenweises Vorgehen beim Einsatz von Social Media gewählt werden. Im Mittelstand bietet sich eine Vielzahl an Einsatzmöglichkeiten für Social Media entlang der gesamten unternehmerischen Wertkette. Vorrangig die sekundären Wertschöpfungsaktivitäten sowie funktionsübergreifende Prozesse wie Projekt-, Wissens- und Dokumentenmanagement lassen sich durch die Nutzung sozialer Medien effektiver und effizienter ausgestalten. Durch den Einsatz von Social Media können mittelständische Unternehmen in ausgewählten Bereichen zu Großunternehmen aufschließen. Insbesondere in den Funktionen Personalmanagement, Forschung & Entwicklung, Customer Service sowie im Projektmanagement bietet sich diese Möglichkeit. Die größten Chancen der Social Media Nutzung liegen für Mittelständler in einer Steigerung der Innovationskraft durch Crowdsourcing sowie in der Optimierung des CRM. Es bestehen allerdings auch Risiken im Hinblick auf die Datensicherheit sowie einen möglichen Imageverlust. Über die Studie Die Studie basiert auf der von goetzpartners geförderten Dissertation von Dr. Johannes Krämer Qualitative Befragung von insgesamt 14 mittelständischen Unternehmen in Deutschland Zeitraum der Datenerhebung: erste Jahreshälfte 2012 Fragebogendesign, operative Befragung sowie Auswertung und Analyse der Ergebnisse: Dr. Johannes Krämer im Rahmen seiner Dissertation an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg Die Studieninhalte wurden durch aktuelle empirische Ergebnisse angereichert Autoren: Dr. Alexander Henschel, Dr. Johannes Krämer, Elena Greguletz 3

4 Key Facts zu Social Media im Mittelstand Auf einen Blick Mittelständler laufen dem Thema Social Media im Vergleich zu Großunternehmen noch immer hinterher Die Potenziale für mittelständische Unternehmen sind enorm: Steigerung der Kundenzufriedenheit um 20-30% Steigerung der Innovationskraft um bis zu 70% Senkung der Marketingkosten um bis zu 60% Zukünftig ist mit einem deutlich stärkeren Social Media Engagement mittelständischer Unternehmen zu rechnen Die Messbarkeit des Social Media Erfolgs gewinnt immer stärker an Bedeutung im Durchschnitt bisherige Investitionen in Social Media Heute im Durchschnitt geplante Investitionen in Social Media (bis 2017) Zukünftig Senkung der Marketingkosten um bis zu 60% Steigerung der Innovationskraft um bis zu 70% Mittelständler 22% verfügen über eine Social Media Strategie VS. Steigerung der Kundenzufriedenheit um 20-30% Großunternehmen 52% verfügen über eine Social Media Strategie 36% aktueller Nutzungsgrad von Social Media 63% potenzieller Nutzungsgrad von Social Media 32% führen eine Social Media Erfolgsmessung durch 60% führen eine Social Media Erfolgsmessung durch Quellen: Krämer (2014), Mittelstand 2.0 Typabhängige Nutzungspotenziale von Social Media in mittelständischen Unternehmen; Bernet_PR (2013), ZHAW Studie Social Media Schweiz 2013; IMPULSE WISSEN (2014), Ausgezwitschert 4

5 Ein Mangel an strategischen induziert einen geringen Nutzungsgrad von nur 36% Aktuelle Nutzung von Social Media im Mittelstand Durch den herrschenden Mangel an mittelstandsspezifischen Empfehlungen für Social Media Strategien fällt die Nutzung von Social Media im Mittelstand noch immer deutlich geringer aus als im Durchschnitt über alle Unternehmensgrößen (ca. 85%). Für die Zukunft planen Mittelständler allerdings eine starke Zunahme des Social Media Einsatzes, der sich auch in steigenden Investitionen widerspiegelt. Vor allem Kollaborations- und Informationsmanagement-Tools sowie Mashups werden für den Mittelstand zukünftig stark an Bedeutung gewinnen. Als wesentliche Ziele der Social Media Nutzung im Mittelstand können die Informationsdistribution zu internen und externen Stakeholdern, das CRM sowie die Imagebildung identifiziert werden. Das Erreichen dieser Ziele ist jedoch von mehreren erfolgskritischen Faktoren abhängig. Neben einer dezidierten Social Media Strategie sowie der Bereitstellung notwendiger finanzieller und personeller Ressourcen ist insbesondere ein klares Commitment auf Führungs- und Ausführungsebene erforderlich. Aktuelle und potenzielle Nutzung von Social Media 29% 70% Kollaboration (Wikis) 29% 70% Mashups Aktuelle Nutzung 45% 69% Kommunikation (Microblogs, Podcasts etc.) 14% 57% Potenzielle Nutzung 64% 51% Infor- Beziehungsmations- mgmt. mgmt. (Social Net- (Social Bookmarking work Sites) etc.) Top 5 Erfolgsfaktoren der Social Media Nutzung Social Media Strategie Personelle & finanzielle Ressourcen Commitment auf Führungsebene Commitment auf Ausführungsebene Bewusstsein über Transparenzsteigerung 3 36% für den Mittelstand Generierung von Social Media Know-how auf oberster Führungsebene, da im Mittelstand nach wie vor das Top Management über den Einsatz von Social Media entscheidet Ausloten der konkreten Potenziale, die aus der Nutzung von Social Media für das eigene Unternehmen resultieren Klare Definition von Verantwortlichkeiten und Schnittstellen bei zunehmendem Social Media Einsatz Ableitung einer auf das jeweilige Unternehmen individuell zugeschnittenen Social Media Strategie Quellen: BVDW (2012), Einsatz und Nutzung von Social Media in Unternehmen; Krämer (2014), Mittelstand 2.0 Typabhängige Nutzungspotenziale von Social Media in mittelständischen Unternehmen 5

6 Organisation und Unternehmensführung können den Einsatz von Social Media im Mittelstand erschweren für den Mittelstand Schaffung eines Bewusstseins darüber, wie die unterschiedlichen Mittelstandsspezifika im eigenen Unternehmen ausgeprägt sind Durchführung eines Social Media Readiness Checks inkl. Überprüfung der Kompatibilität einzelner Social Media mit unternehmensindividuellen Eigenschaften Anpassung von Führungs-, Organisations- und Anreizsystemen, um diese "Social Media ready" zu gestalten Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Implikationen des Social Media Einsatzes im Unternehmen Social Media und die Charakteristika mittelständischer Unternehmen Kompatibilität von Social Media mit dem Mittelstand 19,9% 14,6% 2,6% 62,9% Kompatibilität von Social Media mit einzelnen Charakteristika mittelständischer Unternehmen Standorte/Internationalisierung (Stark) kompatibel Weder noch (Stark) konfliktär Weiß nicht/k. A. 83% IuK - technologische Ausstattung 82% 10% 7% Gesellschaftspolitische Verankerung 70% 19% 7% Markt/Ressourcen Organisation/Unternehmensziele Unternehmensführung/Controlling 37% 37% 67% 33% 27% 16% 26% 33% 16% 16% 1% 1% 4% 1% 4% 3% Die durchgeführte Studie zeigt insgesamt eine sehr hohe Kompatibilität im Sinne einer grundsätzlichen Nutzbarkeit von Social Media in mittelständischen Unternehmen. Für knapp 63% der Befragten harmonieren die Eigenschaften von Social Media sehr stark mit den Charakteristika des Mittelstands. So sind Social Media zum Beispiel aufgrund ihrer leichten Integrierbarkeit in bestehende IT- Landschaften auch mit der oftmals eher schwachen IT-Ausstattung von Mittelständlern kompatibel. Insbesondere im Hinblick auf organisationale und führungsbezogene Aspekte kann es aber auch zu Problemen beim Einsatz von Social Media im Mittelstand kommen. So steht beispielsweise ein autoritärer Führungsstil in stark patriarchalisch geprägten Unternehmen dem Bottom-up Prinzip von Social Media gegenüber. Außerdem können ausgeprägte Hierarchiestufen und ein hoher Formalisierungsgrad zu Konflikten mit dem hierarchieübergreifenden, informellen Charakter von Social Media führen. Quelle: Krämer (2014), Mittelstand 2.0 Typabhängige Nutzungspotenziale von Social Media in mittelständischen Unternehmen 6

7 Mittelständler sollten ein stufenweises Vorgehen bei der Einführung von Social Media wählen Social Media Reifegrade mittelständischer Unternehmen BEGINNER "observe" Keine operativen oder strategischen Ziele Erste Einzelinitiativen, die individuell gesteuert werden; kein systematischer Einsatz Bsp.: erstes Social Media Monitoring; keine aktive Kundenkommunikation EXPLORER "react" Operative Ziele Initiativen werden punktuell gesteuert und von der Team-/ Projektleitung unterstützt Bsp.: Erste Social Media Präsenzen für Marketing-, PR- und HR-Zwecke; klassische One-Way-Kommunikation von Unternehmensseite; erster interner Einsatz von Social Media ENABLER "interact" Spezifische Social Media Strategie Initiativen werden von eigenverantwortlichen Teams durchgeführt und von der Führungsebene unterstützt Bsp.: Aufbau einer eigenen Community in Social Media als echter Interaktionsansatz; der Kunde steht aktiv im Dialog mit dem Unternehmen und wird als Markenbotschafter zum Verstärker der eigenen Kommunikation CHAMPION "influence" Integrierte Social Media Strategie Auf Social Media ausgerichtetes Unternehmen mit konsequenter Integration von Social Media in Geschäftsprozesse auf allen Ebenen Social Media als Enabler für neue Geschäftsmodelle Bsp.: Vollständige Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess; der Kunde als Co- Creator des Produkts oder der Dienstleistung >95% Mittelständler <5% Mittelständler Quellen: Business Intelligence Group (B.I.G.) (2011), Excellence Kreis entwickelt Reifegradmodell; Camiade/Claisse (2011), Das Reifegrad-Modell Social Media Marketing; Simmet (2014), Social Media 5 - Stufen der Professionalisierung Implikationen für den Mittelstand Mittelständische Unternehmen weisen eine unterschiedliche Social Media Readiness auf, die in einem vierstufigen Reifegradmodell typisiert werden kann: Beginner Explorer Enabler Champion Typisch für die Entwicklung vom Beginner zum Champion sind insbesondere die Steigerung des generellen Aktivitätsniveaus, die zunehmende Strategieorientierung sowie die steigende Einbindung externer Akteure in das unternehmerische Handeln Unter Berücksichtigung der individuellen Charakteristika mittelständischer Unternehmen dient dieses Stufenmodell als Leitlinie für die Optimierung des Social Media Einsatzes 7

8 Der Social Media Einsteiger lässt im Vergleich zum Profi-Anwender viele Chancen ungenutzt für den Mittelstand Gegenüberstellung der Social Media Reifegrade "Beginner" und "Champion" "Don't try to eat an elephant at once" für die Professionalisierung des Social Media Engagements sind Geduld und Ausdauer erforderlich Unternehmen scheitern häufig, weil die Entwicklung vom Beginner zum Champion zu rasant angegangen wird Mittelständler sollten sich sukzessive an den nächsten Social Media Reifegrad herantasten und ihre Erfahrungen gezielt in das weitere Social Media Engagement einfließen lassen Quelle: goetzpartners BEGINNER Keine eigenen Social Media Präsenzen Keine internen Social Media Anwendungen Aufgrund begrenzter finanzieller Ressourcen häufig kein eigenes Social Media Budget Erstes Monitoring von Inhalten in sozialen Netzwerken, die sich auf das Produkt/die Marke beziehen (z.b. Erfahrungsberichte von Kunden), allerdings keinerlei Reaktion/ Kundenkommunikation von Unternehmensseite CHAMPION Auf einer Vielzahl der verfügbaren öffentlichen Social Media Kanäle vertreten und in direkter Interaktion mit internen und externen Stakeholdern Das Unternehmen beeinflusst aktiv seine Fans/Follower, die gezielt zu Markenbotschaftern ausgebaut werden, um die Marken-/Produktbekanntheit zu steigern (virales Marketing) Social Media Inhalte beeinflussen maßgeblich die Wertschöpfung des Unternehmens (z.b. durch die Integration von Customer Insights in Forschung & Entwicklung, wodurch der Kunde zum Co-Creator des Produkts/der Dienstleistung wird) Auch interne Social Media Anwendungen werden erschöpfend und global genutzt (z.b. unternehmenseigenes Wiki, Corporate Blog etc.) Klar definiertes und abgegrenztes Social Media Budget, das häufig von einem eigens eingestellten Social Media Manager verwaltet wird 8

9 Mittelständlern bieten sich vielfältige Nutzungspotenziale für Social Media entlang der gesamten Wertkette Social Media Value Chain Mapping F&E Wikis, Social Network Sites, Social Bookmarking Einkauf Instant Messaging, Social Network Sites, Wikis F&C Newsaggregatoren, Weblogs, Instant Messaging Projektmanagement Instant Messaging, Wikis, Social Bookmarking Beschaffungsmärkte Eingangslogistik Wissensmanagement Wikis, Weblogs, Microblogs, Social Bookmarking, Newsaggregatoren Forschung & Entwicklung (F&E) Einkauf Human Resources (HR) Public Relations (PR) Finanzmanagement & Controlling (F&C) Operations Ausgangs- logistik Marketing & Vertrieb Projektmanagement Wissensmanagement Dokumentenmanagement Dokumentenmanagement Wikis, Instant Messaging Service & Support Absatzmärkte Marketing Weblogs, Microblogs, Vodcasts, Social Network Sites HR Social Network Sites, Weblogs, Vodcasts, Microblogs PR Weblogs, Microblogs, Social Network Sites Service & Support Instant Messaging, Microblogs, Wikis Vertrieb Instant Messaging, Pod-/Vodcasts, Newsaggregatoren für den Mittelstand Evaluation der in verschiedenen Unternehmensbereichen ungenutzten Möglichkeiten zum Einsatz von Social Media und Matching mit deren Potenzialen Berücksichtigung der übergeordneten Unternehmensstrategie im Rahmen der Entscheidung für den Einsatz von Social Media entlang der Wertschöpfungskette Selektive Auswahl einzelner Social Media mit besonders hohem Potenzial anstelle des Versuchs auf möglichst vielen Social Media Plattformen aktiv zu sein Primäre Wertschöpfungsaktivitäten Sekundäre Wertschöpfungsaktivitäten Funktionsübergreifende Prozesse Erweiterung der Wertschöpfungskette Die wesentlichen Nutzungspotenziale für Social Media liegen in den sekundären Wertschöpfungsaktivitäten sowie in den funktionsübergreifenden Prozessen. Durch die Einfachheit sowie die überwiegend geringen Kosten der Social Media Nutzung bietet sich auch mittelständischen Unternehmen ein breites Spektrum an Anwendungsmöglichkeiten. Insbesondere der Einsatz von Wikis für das Projekt- und Wissensmanagement sowie die Nutzung von Social Network Sites im Personalmanagement sind bei Mittelständlern zunehmend beliebt. Quellen: Porter (1985), Competitive Advantage; Becker (1996), Stabilitätspolitik für Unternehmen; Krämer (2014), Mittelstand 2.0 Typabhängige Nutzungspotenziale von Social Media in mittelständischen Unternehmen 9

10 Ausgewählte Einsatzmöglichkeiten verdeutlichen die vielfältigen Potenziale für den Mittelstand für den Mittelstand Auswahl geeigneter Anwendungsszenarien für das eigene Unternehmen Anfangs Beschränkung auf einige wenige, vorrangig unternehmensinterne Anwendungsfelder Später sukzessive Ausweitung des Social Media Engagements auf weitere Anwendungsszenarien auch im externen Unternehmensumfeld Ausgewählte Anwendungsszenarien für Social Media im Mittelstand PERSONALMANAGEMENT Social Network Sites Kostengünstige Personalmarketing- Kampagnen (Employer Branding) Lokalisierung und unmittelbare Ansprache potenzieller Bewerber Reduktion von Nachteilen gegenüber Großunternehmen im "War for Talent" Standort- und länderübergreifende Vernetzung der Belegschaft FORSCHUNG & ENTWICKLUNG Social Bookmarking Systeme Verschlagwortung und Bewertung F&Erelevanter Informationen (z.b. Branchen News, Entwickler-Blogs etc.) Optimierung der Informationseffizienz im Rahmen von Research Projekten Beitrag zur Steigerung der oftmals geringen Innovationskraft mittelständischer Unternehmen PROJEKTMANAGEMENT Wikis Zunehmende Internationalisierung mittelständischer Unternehmen Notwendigkeit zur Zusammenarbeit in verteilten Teams Einfache Kollaborations-Plattformen für Realtime-Projektkoordination und Dokumentenmanagement Integration externer Projektteams CUSTOMER SERVICE Customer Service Communities Customer Service über Microblogs und Social Network Sites wird in zunehmendem Maße erwartet Kurze Reaktionszeiten des Social Media Customer Service notwendig Reduktion der Servicekosten durch Support Communities ("Kunden helfen Kunden") Quelle: goetzpartners 10

11 Social Media bieten Mittelständlern eine Vielzahl an Chancen, sind aber auch mit Risiken verbunden Chancen & Risiken der Social Media Nutzung Als größte Chancen in der Nutzung von Social Media werden die Optimierung des CRM, die Realisierung von Vorteilen im Recruiting durch ein Social Media basiertes Employer Branding sowie die Verbesserung des Informationsmanagements gesehen. Im Hinblick auf das Employer Branding können Mittelständler zum Beispiel auf einfache und kostengünstige Weise eine innovative Arbeitgebermarke aufbauen, die ihre klassischen Nachteile gegenüber Großkonzernen im "War for Talent" zumindest teilweise kompensieren kann. Risiken werden von den Teilnehmern der Studie im Wesentlichen im Hinblick auf die Datensicherheit, das Unternehmensimage und die Produktivität der Mitarbeiter gesehen. Vor allem Imageschäden können für mittelständische Unternehmen sehr schnell zum Existenzrisiko werden. Lassen sich diese nicht unmittelbar beseitigen, droht eine Abwärtsspirale, die im Verlust des Kundenvertrauens, rückläufigen Umsätzen und letztlich in Liquiditätsengpässen endet. Top Chancen der Social Media Nutzung im Mittelstand Optimierung des CRM Employer Branding/Vorteile im Recruiting Optimierung des Informationsmanagements Realisierung von Crowdsourcing - Potenzialen Erschließung neuer Zielgruppen/Märkte Verbesserung interne/externe Kommunikation Top Risiken der Social Media Nutzung im Mittelstand Reduktion der Datensicherheit Gefahr eines Imageschadens Risiko des Produktivitätsverlustes Probleme beim Datenschutz Risiken durch Transparenzsteigerung Verlust der Kontrolle über die Kommunikation für den Mittelstand Identifikation der für das Unternehmen wichtigsten Chancen durch eine strukturierte Gegenüberstellung von Social Media Potenzialen und Optimierungsbedarfen in unternehmerischen Funktionen und Prozessen Zeitnahe, vollständige und nachhaltige Nutzung sich bietender Chancen Betreiben eines aktiven Risikomanagements Identifikation für das Unternehmen besonders kritischer und ggf. existenzbedrohender Risiken Aufstellung eines detaillierten Reaktionsplans Aktives und permanentes Social Media Monitoring Quelle: Krämer (2014), Mittelstand 2.0 Typabhängige Nutzungspotenziale von Social Media in mittelständischen Unternehmen 11

12 Die Messung des Social Media Erfolgs spielt auch für Mittelständler zunehmend eine zentrale Rolle für den Mittelstand Bereits bei der Festlegung der Social Media Strategie sollte auf klar definierte und messbare Ziele geachtet werden Im Idealfall wird im Rahmen der Strategiedefinition eine Balanced Scorecard eingesetzt, die Unternehmensziele und Social Media Ziele miteinander verknüpft Controllingsysteme sollten so ausgestaltet sein, dass sie eine quantitative Bewertung des Social Media Erfolgs ermöglichen Bewertung des Social Media Nutzens Bewertungsmöglichkeit des Social Media Erfolgs 42,9% 57,1% Bewertung möglich Bewertung nicht möglich Operationalisierung der Erfolgsmessung Bewertung mit Hilfe von Kennzahlen Befragung von Stakeholdern 3 Entwicklung eines qualitativen Gespürs 3 Operationalisierung ggf. zu aufwendig 3 Berechnung monetärer Effekte 2 6 Nach mehrheitlicher Ansicht der Studienteilnehmer ist eine zumindest qualitative Bewertung des Nutzens von Social Media grundsätzlich möglich. Social Media Verantwortliche geraten jedoch sowohl in mittelständischen Unternehmen als auch in Konzernen zunehmend in Bedrängnis, da sie den Erfolg ihres Social Media Engagements nur in Ausnahmefällen monetär bewerten können. Vor allem für Mittelständler stellt dies ein erhebliches Problem dar, da diese häufig über nur schwach ausgeprägte, für die Erfolgsmessung aber erforderliche Controllingsysteme verfügen. Als Möglichkeiten für die Operationalisierung der Erfolgsmessung werden unterschiedliche Ansätze diskutiert. In erster Linie kann die Bewertung des Nutzens einzelner Social Media mit Hilfe von Kennzahlen erfolgen. Eine Bewertung über alle eingesetzten Social Media hinweg steigert allerdings die Komplexität, sodass eine Operationalisierung der Erfolgsmessung für mittelständische Unternehmen schnell zu aufwendig werden kann. Nutzung von Bewertungsmodellen/Tools 2 Quelle: Krämer (2014), Mittelstand 2.0 Typabhängige Nutzungspotenziale von Social Media in mittelständischen Unternehmen 12

13 Social Media im Customer Service Social Media im Vertriebsprozess Case Story: Social Media im Customer Service und Vertrieb eines mittelständischen Kabelnetzbetreibers Social Media als Stimulus für die Nachfragegenerierung für den Mittelstand Der gesamte Sales Funnel ist mittlerweile sehr stark durch Social Media geprägt Anfrage Interessent Marketing Qualified Lead Sales Accepted Lead Sales Qualified Lead Conversion Identifikation der Phasen im Sales Prozess, die durch Social Media besonders profitieren können Nachfragegenerierung Nachfrage- Qualifizierung Customer Service Profil Steigerung der Kundenzufriedenheit um 20-30% durch interaktiven, individuellen Ratgeber für alle Kundenanliegen (24/7) Aktives Social Media Monitoring Optimierung der Produktentwicklung und Steigerung der Kundenakzeptanz durch Customer Insights Routing Kauf Aftersales/ Service Customer Service Community Reduktion der Servicekosten um 20% durch Self Service Portale wie u.a. "Kunden helfen Kunden" Social Media Customer Service Cockpit Real Time Transparenz über die "Stimmung" im Markt durch automatisiertes Social Media Dashboard Definition konkreter Social Media Aktivitäten/Maßnahmen zur Unterstützung der jeweiligen Kundenkontaktpunkte Beispiel Integration von Social Media im Customer Service: Spezifisches Customer Service Profil in sozialen Netzwerken Service Communities ("Kunden helfen Kunden") Social Media Monitoring Automatisierte Auswertung von Kundenfeedback (Customer Service Cockpit) Quelle: goetzpartners 13

14 Die Social Media Strategie sollte auf Basis eines detaillierten Readiness Checks entwickelt werden Offering goetzpartners Der goetzpartners Social Media Readiness Check goetzpartners erstellt innerhalb von 3 Wochen einen vollständigen Social Media Readiness Check Zentrales Ergebnis aus Analyse des Status Quo, Überprüfung der Social Media Kompatibilität und Value Chain Mapping ist eine Strategy Map für die zukünftige Social Media Nutzung Diese enthält neben konkreten auch bereits erste Vorschläge zur Social Media Integration im Unternehmen Auf Basis der Strategy Map entscheiden unsere Kunden die weiteren Schritte und stellen sich auf Basis unserer Analysen und auf Wunsch mit unserer Unterstützung ihre individuelle Social Media Strategie zusammen Status Quo- Analyse Strukturiertes Screening relevanter Social Media in Bezug auf das Unternehmen Analyse intern vorhandener, für den Einsatz von Social Media relevanter Daten Erstellung eines Profils für die aktuelle Social Media Nutzung des Unternehmens Inhaltliche Analyse der bestehenden Social Media Aktivitäten Kompatibilitätscheck Überprüfung der Kompatibilität von Social Media mit den unternehmensindividuellen Mittelstandsspezifika Konsolidierung der Kompatibilitätsanalyse im "Social Media Readiness Level" des Unternehmens 3 Wochen Value Chain Mapping Identifikation und Bewertung von Nutzungspotenzialen entlang der gesamten Wertschöpfungskette Abgleich der geplanten Social Media Aktivitäten mit der übergeordneten Unternehmensstrategie Auswahl und Bewertung für die jeweiligen Anwendungsfelder geeigneter Social Media Tools Strategy Map Formulierung von klaren zur Social Media Nutzung unter Berücksichtigung unternehmensindividueller Spezifika Aufzeigen strategischer Implikationen auf Gesamtunternehmensebene Kalkulation eines initialen Business Case für das Social Media Engagement Skizzierung eines Umsetzungsplans für den Social Media Rollout Quelle: goetzpartners 14

15 Über goetzpartners Beratung für Strategie, M&A und Transformation Daten & Fakten 250 Berater Büros: München, Düsseldorf, Frankfurt, London, Madrid, Mailand, Moskau, Paris, Prag, Zürich, Peking und Shanghai Branchenfokus: TMT Energy Industrials & Automotive Healthcare Financial Institutions Retail & FMCG goetzpartners steht für unabhängige Beratung entlang der Kernfragen unternehmerischen Handelns: Strategie, M&A und Transformation. Kunden erzielen durch den einzigartigen Ansatz messbar mehr Erfolg denn die Kombination von Corporate Finance und Management Consulting schafft nachhaltig Mehrwert. Im Jahr 1991 gegründet, zählt goetzpartners heute zu den zehn größten deutschen Beratungsunternehmen. International ist das Unternehmen mit 250 Beratern und 12 Büros in 9 Ländern präsent. 15

16 goetzpartners Prinzregentenstr München T Dr. Alexander Henschel Managing Director Dr. Johannes Krämer Senior Consultant henschel@goetzpartners.com kraemer@goetzpartners.com München l Düsseldorf l Frankfurt l London l Madrid l Mailand Moskau l Paris l Prag l Zürich Peking Shanghai