TDWI-Konferenz 2008

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1 Entwicklung einer BI-Strategie TDWI-Konferenz 2008 Dienstag, :00 10:30 10:30 11:00 11:00 11:30 11:30 12:00 12:00 12:30 12:30 13:15 BI Strategie Facetten und Herausforderungen Organisatorische Strategie: Der Weg zu einer erfolgreichen Organisation Anwenderakzeptanz im Mittelpunkt: Verknüpfung klassischer BI und Web 2.0 Technologie Kaffee & Ausstellung Standardisierung von BI Werkzeugen im Rahmen einer konzernweiten BI Strategie: Erfolgsfaktoren, Hemmnisse, Potenziale Ergebnisse der weltweiten BARC Umfragen zum Thema Organisation von BI Steffen Vierkorn, BARC Dr. Carsten Bange, BARC Richard Vizethum, Quelle GmbH Pause Thorsten Sommer, Volkswagen AG Steffen Vierkorn, BARC

2 Dienstag :45 15:30 Data Warehouse Appliances: Funktionsweise und Marktentwicklung Dr. Carsten Bange, BARC 15:30 15:45 Exasol Carsten Weidmann 15:45 16:00 16:00 16:30 16:30 16:45 16:45 17:00 HP IBM Netezza Pause Neil Garnett Otto Görlich Klaus Franke 17:00 17:15 Oracle 17:15 17:30 SAP Michael Vetter 17:30 17:45 17:45 18:00 Teradata Ingres Alfred Schlaucher Hermann Woestefeld Roland Pfeiffer BI Strategie Facetten und Herausforderungen Steffen Vierkorn Senior Analyst, BARC

3 Business Application Research Center BARC ist ein Software-Marktanalyst spezialisiert auf Business Intelligence, Daten- und Dokumentenmanagement. Völlig neutrale Unterstützung von Softwareprojekten durch Vergleichsstudien >100 Softwarelösungen im Labor getestet Marktforschung Anwenderbefragungen Marktübersicht BARC-Guide als Anbieterkatalog Tagungen Direktvergleich von Anbietern und Lösungen Beratung IT-Strategie & Softwareauswahl, Coaching, Review Warum eine BI-Strategie? Erfahrungen aus zahlreichen Projekten Bei identischen Berichten aus unterschiedlichen BI-Systeme stimmen die Inhalte nicht überein. Komplexe Individuallösungen sind in der Fachabteilung umgesetzt, deren Entwickler nicht mehr greifbar sind. Unterschiedlichste BI-Systeme werden von der IT und von Fachabteilungen betrieben. Die Systeme sind zum Teil mit ähnlicher Funktionalität ausgestattet. Keine zentrale Anlaufstelle ll für Reporting- und Analyseanforderungen im Unternehmen unterschiedlichste individuelle Berichtserstellungsprozesse. Die Datenqualität ist im Unternehmen ungenügend für Reporting- und Analyseanwendungen. Historisch gewachsen Data Warehouses, die Schwachstellen im Datenmodell aufweisen keine übergreifenden Auswertungen möglich. Anforderungen an BI-Lösungen steigen stetig hohe Dynamik beobachtbar.

4 Unterschiedliche Zielsetzungen für eine BI-Strategie (Auszug) Zeitnahe Informationsbereitstellung (time to market) bei gleichzeitiger Freiheit für die Fachanwender in der Informationsaufbereitung und versorgung. Aufbau eines koordinierten und einheitlichen Datenmanagements für BI- Applikationen. Schaffen einer hohen h Nutzerakzeptanz t bei effizientem i Betrieb und reduzierten Betriebskosten. Zukunftssichere Architektur (Investition, i Erweiterbarkeit, i Administration, i i Stabilität, Performance, Abstimmung der eingesetzten Komponenten, ). Etablierung einer geeigneten Organisationform und abgestimmten Prozessen für die BI. Entwicklung einer BI-Strategie: Erfüllung der fachlichen Anforderungen Fachliche h Facette Häufige Situation in Unternehmen: Heterogene Kennzahlen werden für das Reporting eingesetzt Keine einheitliche Darstellung von Informationen Keine übergreifende Systemunterstützung bei den fachlichen Aufgaben BI Strategie Berücksichtigung der Anforderungen in den Fachbereichen: Identifikation der Informationsbedarfe im Unternehmen und bei externen Partner Entwicklung eines Kennzahlenkataloges für ein unternehmensweites Reporting Definition der unterschiedlichen User Rollen (Informationskonsument, Informationsaufbereiter, Power User) und deren Anforderungen Berücksichtigung der fachabteilungsbezogenen, individuellen Anforderungen Definition von Leitlinien für die Informationsaufbereitung / Methodologien Aufbau einer BI Beratung für die unterschiedlichen Bereiche im Unternehmen

5 Entwicklung einer BI-Strategie: Schaffung von technische Rahmenbedingungen Technische Facette Häufige Situation in Unternehmen: Unterschiedlichste Softwarewerkzeuge für BI im Einsatz Individuelles Datenmanagement für unterschiedliche BI Applikationen FalscheWerkzeuge fürdieentsprechende entsprechende Anforderungen imeinsatz BI Strategie Entwicklung einer anforderungsgerechten Architektur: Entwicklung einer Systemarchitektur zur Erfüllung der BI Anforderungen Festlegung der einzusetzenden Technologien Definition einer Bebauungsplanung der entwickelten Systemarchitektur Auswahl eines Toolportfolios auf Basis der Anforderungen im Unternehmen Entwicklung von Richtlinien i zum Einsatz der Werkzeuge Identifikation und Nutzung von Synergien beim Betrieb der Systeme Entwicklung einer BI-Strategie: Einbettung der BI in die Organisation Organi satorische Facette Häufige Situation in Unternehmen: Ki Keine definierten dfii und koordinierten i Prozessabläufe für das Datenmanagement Reportaufbereitung und verteilung Ki Keine definierten dfii Verantwortlichkeiten tli it für übergreifende Themen BI Strategie Aufbau einer Organisation zur Einbettung der BI in Unternehmen: Etablierung von definierten BI Prozessen (Bsp.: Neue Kennzahlendefinition, Entwicklung eines Standardberichtes, db Datenerweiterung im DWH, etc.) Definition von Rollen und Zuständigkeiten im Rahmen der BI BI Management Applikationsmanagement t Datenmanagement Betrieb Support & Schulung Etablierung von Gremien zur Entscheidungsfindung bei übergreifenden Fragestellungen

6 Facetten einer BI-Strategie Technische Facette Fachliche Facette Organisatorische Facette Business Intelligence Strategie Weg zu einer erfolgreichen BI-Strategie 9. Ausrollen der definierten Standards im Unternehmen 8. Etablierung von Standardprozessen 7. Unterstützung von Pilot Projekten Projekten 6. Umsetzung der ersten Maßnahmen und Marketing für neue BI Initiativen auf Basis der definierten Strategie 5. Definition BI Roadmap: Prioritäten, Technologien, Standards, d Methodologien und Kompetenz 4. Organisatorische Konzeption eines BI CC und Sponsorsuche 3. Festlegung des Architekturrahmen und der Bebauungsplanung 2. Identifikation von Schwachstellenin Organisation, BI Systemen und fachlicher Ausrichtung der BI 1. Inventur von BI Initiativen (IST Situation) und Aufnahme der gewünschten Unterstützung (SOLL) 0. Gründung eines Kernteams zur Entwicklung der Strategie

7 Fragen Dienstag, :00 10:30 10:30 11:00 11:00 11:30 11:30 12:00 12:00 12:30 12:30 13:15 BI Strategie Facetten und Herausforderungen Organisatorische Strategie: Der Weg zu einer erfolgreichen Organisation Anwenderakzeptanz im Mittelpunkt: Verknüpfung klassischer BI und Web 2.0 Technologie Kaffee & Ausstellung Standardisierung von BI Werkzeugen im Rahmen einer konzernweiten BI Strategie: Erfolgsfaktoren, Hemmnisse, Potenziale Ergebnisse der weltweiten BARC Umfragen zum Thema Organisation von BI Steffen Vierkorn, BARC Dr. Carsten Bange, BARC Richard Vizethum, Quelle GmbH Pause Thorsten Sommer, Volkswagen AG Steffen Vierkorn, BARC

8 Der Weg zu einer erfolgreichen Organisation: Business Intelligence Competence Center Dr. Carsten Bange 1 Ziele und Aufgaben eines BICC Organisatorische Verankerung von BI Zentrale Anlaufstelle für alle BI-Aktivitäten im Unternehmen Institutionalisierung der Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen Strategieentwicklung BI-Entwicklung und Roadmap: fachlich, technisch, organisatorisch Standardisierung von Prozessen für BI und Datenmanagement, Technologie, Werkzeugeinsatz, Datenintegration, Datenqualität, Security, Definition i i von Leitlinien i für Projekte Governance Priorisierung der verfügbaren Ressourcen Abstimmung über Reportinginhalte (übergreifend genutzt Strukturen und Kennzahlen) unter den Fachbereichen Qualitätsmanagement in BI-Projekten Wissensmanagement Bündelung von Expertenwissen zu Analytik, Prozessen, Werkzeugen Verbesserung des Know-How Austausches & Organisation von Schulungen 2

9 Aufgaben innerhalb des BI CC 10% BI Management 30% Application Management BI CC 30% Datenmanagement 20% BI Betrieb 10% Schulung und Support BI Management Application Management BI Betrieb Datenmanagement Support und Schulung BI Governance Kommunikation mit Fachprozess IT Infrastruktur Datenintegration Werkzeug Know How Priorisierung der Anforderungen Konzeption Datenmodell DWH Basis Betrieb Metadatenmanagement Schulungskonzept BI Marketing Entwicklung & Implementierung Performance Security Newsletter & Management Communities Entwicklung von Standards (inkl. KPIs) Entwicklung von Standardberichten BI Softwarewerkzeuge Stammdatenmanagement 2nd Level Support BI Architektur & Bebauung Datenanalysetechniken Datenqualität Quelle: In Anlehnung an Gartner 3 Rolle des BI CC in BI-Projekten BI CC Quality Gates Status, Vision und Ziele Business Requirements definieren Prozesse, Architektur und Tools festlegen Prozesse und Architektur implementieren BI-Lösung einführen und monitoren Projektmanagement Qualitätsmanagement Qualitätssicherung von BI-Vorhaben Freigabe von BI-Projekten Überwachung der Projektumsetzungen t Projektunterstützung durch gemeinsame Standards & Know-How Wiederverwendung 4

10 BI CC: Rollen Process Owner End User Key User Fachbereiche Head of BI CC App. Management BI CC Basis Betrieb IT Infrastruktur Häufig virtuelle Organisationseinheit mit Spezialisten für Business Intelligence aus der gesamten Organisation 5 Beispiel: BI CC Struktur bei Zumtobel Requirements Requirements Engeneering Build Run End User Key User Prozessberater/ Process Consultant Systemberater/ Process Owner (App. Manager) Basis Betrieb Fachbereich h BI CC IT Infrastruktur 6 P1.10 BI Strategy & Architecture - Steering Committee #2 23. Februar

11 Beispiel: BI CC bei Magna Steyr BI CC Kernteam End User Fachprozess Key User Eigner Reporting Eigner Head of BI CC Service Eigner DWH Fachbereiche BI CC erweitertes Team Basis Betrieb IT Infrastruktur Rollen im BI-CC Kernteam Head of BI CC Management des BI CC Service Eigner DWH Herr des Datenmodells: Kennt das Datenmodell technisch und fachlich applikationsübergreifend Ausreichende Autorität das Datenmodell zu designen Fachprozesseigner Reporting Koordiniert fachliche Reporting-Prozesse Standort- und fachbereichsübergreifende Kennzahlenharmonisierung Aufstellung von Richtlinien für das Reporting 7 7 Beispiel HypoVereinsbank Bereich Corporates & Markets Business Information management (as integral part of the business unit) functional design object- & data modelling ETL & jobcontrol data-management (incl. data quality) development of business-logic web based BI front end IT division technical environment and infrastructure deployment automation (development test production) security (e.g. LDAP-integration) operation and performance tuning technical complex challenges

12 Organisatorische Verankerung Das BI Competence Center als Integrationspunkt von Skills und Kompetenz zu Fachprozessen Datenanalyse Datenmanagement Werkzeugen und Anwendungen Quelle: Gartner 9 BI CC Ansiedelung und Sponsoring im Unternehmen CIO 42.3%* CFO 19.7% CIO CFO Department BICC ICC Finance BICC Line-of-business head 15.4% COO 4% CMO COO BICC Finance BICC (for example, SVP of sales or marketing) Division 1 Division 2 Division 3 * Ergebnisse von Gartner's 2006 BI multi-client survey. Ergänzung: 6.6% antworteten für ihre Reporting-Strukturen: "TBD." 10 P1.10 BI Strategy & Architecture - Steering Committee #2 23. Februar

13 Wege zum BI-CC Organisatorische Etablierung Entwicklung aus Data-Warehouse Projekt-/Betriebsorganisation Entwicklung aus Fachbereichs(übergreifenden)-Kompetenzzentren Ausbau eines BI Programm-Managements Installation einer neuen virtuellen Organisationseinheit Installation einer neuen physikalischen Organisationseinheit Organisatorischer Erhalt Verankerung im Top-Management: mindestens Sponsor, besser Head of BI-CC Durchsetzung von Vorgaben/Leitlinien durch Vetorecht, Einbeziehungs- und Freigabepflicht, Budgethoheit Ständige Aufgaben im Eigenmarketing, Training/Wissensweitergabe, Unterstützung der Anwender und Projektverantwortlichen 11 Kontakt Dr. Carsten Bange Geschäftsführer BARC GmbH Steinbachtal 2b D Würzburg Tel. +49 (0)931/ Fax +49 (0)931/ Internet: 12

14 Anwenderakzeptanz im Mittelpunkt Verknüpfung klassischer BI und Web 2.0 Informationsmanagement Warenwirtschaft Quelle GmbH Richard Vizethum 03. Juni 2008 Die Ausgangssituation Informationswesen bisher Kein vollständiger Überblick über die vorhandenen und nutzbaren Informationen (relevante Daten finden keine Nutzung). Inhomogene und inkompatible Datenbasen - hochredundant Fachbereichsgetriebenes Reporting und Berichtswesen i.d.r. auf Excel-Basis. Bereitstellung dieser Informationen über unterschiedliche Kanäle und an unterschiedliche Empfängerkreise. Reports liefern zum selben Sachverhalt unterschiedliche Werte (Entscheidungen werden bis zur Klärung der Differenzen vertagt). Keine einheitliche itli h Beschreibung von Kennzahlen und Reportaussagen (Beliebigkeit it der Interpretation) Zu statische Kennzahlenbetrachtung nur geringe g Berücksichtigung g von Wirkungszusammenhängen (Fehlende Kenntnisse) Mangelhafte Visualisierung (Zahlenfriedhöfe) Business@Times Reporting als Online-Zeitung / / Viz. 2

15 BI-Strategie Best-Practice-Orientierung Wer sind die Profis im Informationsgeschäft? BI subjektiv empfunden Die Presse (Zeitung) Die Geheim- und Nachrichtendienste BI-Strategie Starker Focus auf Technologie BI-Strategie Geht von einem großen Anteil analytischer Nutzer aus BI-Strategie Erwartet einen hohen Anteil strukturierter oder strukturierbarer Informationen Der Mensch ist das zentrale Element der Informationsgewinnung (Recherche/Aufklärung ) Problemidentifizierung und Darstellung steht im Vordergrund. Als Endprodukt steht (i.d.r.) kein? sondern Lösungen (Nutzer ist Konsument) Beide arbeiten in einem hohen Maße mit unstrukturierten Informationen Business@Times Reporting als Online-Zeitung / / Viz. 3 BI-Strategie die Von der Zeitung gelernt Redaktionsprinzip Interdisziplinäre Redaktion aus Geschäftsmodell- und Prozesskennern. Sicherstellung der Aktualität, der Objektivität (steuerungsrelevants) und der Orientierung am Geschäftsmodell Fachressorts Wer zu einem Thema das größte Know-how, die höchste Professionalität besitzt ist redaktionell dafür verantwortlich ( Sportexperte für das Sportressort ) Redaktionelle Beiträge Informationen, die Einflüsse auf das Geschäft des Unternehmens haben oder haben können, werden redaktionell aufbereitet und dargestellt. Business@Times Reporting als Online-Zeitung / / Viz. 4

16 BI-Strategie Standardreporting das zentrale Element Informationscluster bilden den Kern eines gesteuerten Standard-Reportings mit hohem Detaillierungsgrad. Informationen werden durch intelligente Verknüpfungen, Verdichtungen und verbesserter Visualisierung zu neuen Informationsprodukten. Reporting als Online-Zeitung / / Viz. 5 BI-Strategie Einheitliche Kennzahlen- und Reportinginterpretation Eine detaillierte Beschreibung der Kennzahlen sorgt für die Eindeutigkeit und einem einheitlichem Verständnis In der Hilfefunktion bekommt der Benutzer Hinweise wie dieser Report zu lesen ist, welche Kennzahlen, wie zusammenhängen und wie die Navigation funktioniert. Business@Times Reporting als Online-Zeitung / / Viz. 6

17 BI-Strategie Einführung / Tabubrüche Kein Projekt Die Business@Times wurde nicht als Projekt aufgesetzt sondern neben dem Tagesgeschäft ohne Projektauftrag entwickelt. Buttom-Up-Einführung Die Einführungstrategie war eine Buttom-Up-Strategie. Diese setzt ein deutlich höheres Qualitätsniveau des Produktes voraus als dies bei einer Top-Down-Einführung der Fall sein muss. Die Verbreitung geschah über Stille Post Objektiv steuerungsrelevante Informationen Die dargestellten Informationen orientierten sich nicht an Strategien oder Fachbereichsbedürfnissen sondern an den objektiv steuerungsrelevanten Erfordernissen des Geschäftsmodells und dessen zu steuernden Prozessen. Business@Times Reporting als Online-Zeitung / / Viz. 7 BI-Strategie Akzeptanz im Unternehmen Mitglieder der Geschäftsleitung empfehlen ihren Mitarbeitern die Nutzung der Business@Times. Extrem wachsende Abonnenten und Zugriffszahlen Proaktive Beteiligung diverser Fachbereiche durch Lancieren von Artikeln mit steuerungsrelevanten Inhalten Feststellbarer Wandel in der Kommunikationskultur im Unternehmen Holdingweite Expert-Foren erarbeiten Problemlösungen. Deren Dokumentation, in Form von Handlungsempfehlungen, erfolgt über die auf Wikipedia basierende Wissensdatenbank. Business@Times Reporting als Online-Zeitung / / Viz. 8

18 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Richard Vizethum Tel.: +49-(0) Fax: +49-(0) Leitung Informationsmanagement und Einkaufsservice Warenwirtschaft elle de Reporting als Online-Zeitung / / Viz. 9 Das Unternehmen Die Quelle GmbH mit Sitz in Fürth/Bayern ist mit seinen Haupt-, Spezial- und Monatskatalogen, einem flächendeckenden Stationärvertrieb und dem Internet-Shop einer der erfolgreichsten Multi- Channel-Anbieter in Europa und einer der führenden Deutschen Online-Händler. Zusammen mit den Versendern der Primondo Specialty Group, der Primondo Management- Service GmbH, der Logistik- und der Quelle Contact-Gesellschaft, bildet die Quelle GmbH das Geschäftsfeld Versandhandel der Arcandor AG (Essen) Business@Times Reporting als Online-Zeitung / / Viz. 10

19 Analysen Analysen, die zur Prozessverbesserung beitragen oder Problemstellungen behandeln. Reporting als Online-Zeitung / / Viz. 11 Was machen Nachrichtendienste? In der Regel besteht die nachrichtendienstliche Informationsbeschaffung aus folgenden Beschaffungswegen: OSINT (Open Source Intelligence) OSINT umfasst die einfache, offene Informationsgewinnung (Versifizierung/Falsifizierung von Medienberichterstattungen). Stellt viele wertvolle Basisinformationen i zur Vervollständigung der Lagebilder zur Verfügung. HUMINT (Human Intelligence) Gewinnung (geheimer) Informationen mit menschlichen Quellen. Unter HUMINT versteht man die operative Aufklärung, die klassische Säule (nachrichtendienstlicher) Informationsbeschaffung. SIGINT (Signal Intelligence) Informationsbeschaffung mit technischen Mitteln durch Filterung aus den internationalen Kommunikationsstrukturen. Im Prozess der Informationsbereitstellung wird (i.d.r.) getrennt nach AUFKLÄRUNG ANALYSE NUTZUNG Business@Times Reporting als Online-Zeitung / / Viz. 12

20 Von Pferden und BI-Werkzeugen Standardisierung von BI-Werkzeugen im Rahmen einer konzernweiten eiten BI-Strategie: Erfolgsfaktoren, Hemmnisse, Potentiale. TDWI Th. Sommer Stand: BI-Programm, thso Inhalt - Situation im BI-Markt aus Kundensicht. - BI im Volkswagen Konzern. - Die richtigen BI-Werkzeuge einsetzen. - Und wie geht es weiter? 2

21 Situation im BI-Markt aus Kundensicht Erkenntnisse: - Thema und Markt sind jung und hochdynamisch. - Es gibt derzeitig keinen Werkzeuganbieter, der die Anforderungen unserer BI-Strategie hinreichend abdecken kann. - Besserung ist nicht in Sicht auf absehbare Zeit ist der Markt der Werkzeug- anbieter mit sich selbst beschäftigt. Unabhängigkeit vom Markt erforderlich. - BI-Produktstrategie t t muss hochflexibel hfl l (projektgetrieben) sein, um optimale Anwendungen zu unterstützen. 3 Der VOLKSWAGEN KONZERN - Hauptsitz in Wolfsburg. - Europas größter Automobilhersteller. - Mitarbeiter im Konzern: weltweit (Stand: Ende 2007). - Konzernmarken: Volkswagen Pkw, Audi, SEAT, Škoda, VW Nutzfahrzeuge, Bentley, Bugatti und Lamborghini. - Gelieferte Fahrzeuge 2007: 6,189 Millionen (entspricht 9,8 % Weltmarktanteil) Fertigungsstätten in 13 Ländern Europas, sowie in sechs Ländern Amerikas, Asiens und Afrikas. - Märkte: mehr als 150 Länder weltweit. - Tägliche Produktion: mehr als Fahrzeuge weltweit. - Umsatz 2007: 108,9 Milliarden Euro (2006: 104,9 Mrd. Euro). - Ergebnis nach Steuern 2007: 4,12 Milliarden Euro (2006: 2,75 Mrd. Euro). 4

22 (Quasi-FI, Servbase) i BI-Landschaft* und BI-Programm BI-Systeme identifiziert 2008 Si rting / lyse Repor Anal Repor ting m ul. Planen BM AQUA COIN FVuPS Planen ST BY61 PPC UM Info (PAMIS) STAR-TI OPUS Versuchs bau S Anal yse FPL BDW ipad m STAR KBM Verona BW ET2000 BW ET2000 VWT HIFA BWP EWP ServoDWHVCCER MIS-V Report HIFA QS KASKO Erfolgs BW ET2000 ecrm AMS Quadrat EVP Profis DWH New LOAD Reporting VW PWL VWT ada (Auto5000) Immobilien Fleet TIVOLI BM Analysis GLOBE Report TAF FleetCom KPMM-BW BWKT ISCO DWH FIS WANDA LANIS View GF INEAS MA LISON An/Abwesen INEAS Versand Repo rting Unbekannt KUBA Logistik Plan LOGIN Logistik kosten DB Controll Kenn FEDIS VISON zahlen P INTACT PP KAP SPvK SUP IT- Se VOLKSWAGEN rvi ce s, et ZENTA Stück liste VOPON / FBT GIDEON Unterbeliste stands VILOG ZAÜ TEVON QTS Schicht- Schicht- LANIS LOGIS Maximo Report buch buch FIS-Reporting IN NSU Projekt EIS- EM FEZ ETF Plan AKL BA Planer e-wfmfehlteile LOG PG1 Meilen Steine B6 AQSP Report Q-Kosten HR-C STF Migration HC DB2 Q-WH Report SSM GEMINI c. FI VK- Zebra BW Verona Geschäfts GEMINI wagen CO-OM MAT SARA Reporting STF GVO IT Report GEMINI GEMINI Navis FI PS SL PP KAP SPvK SUP IT- Servic AUDI es etc. SEKT FP GIP - ~200 bekannte BI-Systeme. Anzahl weiter steigend. - ~10% des IT-Budgets sind BI-bezogen. ~400 Personen in BI-Projekten und im Betrieb von BI-Systemen. - BI-Programm wirkt auf die gesamte BI-Landschaft und wird zentral von ~40 Personen gesteuert. (~1% des IT-Budgets) * Bezogen auf die Marken Volkswagen und Audi. 5 BI-Produktstrategie: Funktionale Bewertung Ursprüngliches Ziel: BI-Suite-Anbieter finden (Single-Vendor-Strategie). 100% 90% 80% Maximale Abdeckung 70% < 70%. Multidimensionale Datenbank 10 % Integration der Produkte 15 % BSC-Unterstützung 5 % 60% Data Mining 5 % Selbst ein Best-ofbreed-Ansatz über die Produkte dieser Hersteller erreicht keine Abdeckung von 80%. 50% 40% 30% 20% 10% 0% Firma A Firma B Firma C Firma D Firma E Firma F Planung und Simulation 10 % Komplexe Analyse (OLAP) 10 % Aufbau eines Dashboards 5 % Ad-hoc Berichtswesen 20 % Standardberichtswesen 20 % Prozentangabe: Gewichtung des Handlungsfeldes Erschwerend: Risikoanalyse zeigt bei allen Anbietern Probleme u. a. in den Bereichen Beschränkung auf vorgegeben Gesamtarchitektur und Mangelnde Integrationsfähigkeit mit Produkten anderer Hersteller. Stand:

23 Die richtigen BI-Werkzeuge einsetzen Ziel: Maßnahmen: Steuerung des Produktportfolios in der Hand behalten. Lebenszyklusprozess und revolvierende Fit/Gap-Analyse. Voraussetzungen schaffen: - Klare Ziele, Strategien und Anforderungen entwickeln. - Lebenszyklusprozess für IT-Produkte etablieren. - Eingesetzte t Produkte im Unternehmen identifizieren. i - Markt beobachten. - Produkte anforderungsgetrieben nach Fit/Gap-Analyse auswählen. 7 Lebenszyklusprozess für IT-Produkte Der Lebenszyklusprozess im Book of Standards des Volkswagen Konzerns kennt vier Zustände: - Nur betreiben. - Neue Anwendungen nicht zulassen. - Anwendungen reduzieren. - Ggf. Phase-Out Plan erstellen. - Betreiben. - Anwendungen suchen. - Betrieb optimieren. - Geld verdienen. - Abschalten gemäß Phase-Out Plan. - Bis zum endgültigen Phase-Out isoliert betreiben. Start für neue Produkte - Entwicklung Invest tolerieren. - Isoliert betreiben. - Anwendungen zulassen. BI-Produkte sind identifiziert und dokumentiert (inkl. Versionen, Ansprechpartnern, etc.) Anforderungsgetriebener Prozess zur Erweiterung des Portfolios ist initiiert. 8

24 Und wie geht es weiter? Eine Weisheit der Dakota-Indianer besagt: Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab! - Markt der BI-Werkzeuganbieter ist die nächsten zwei bis fünf Jahre mit sich selbst beschäftigt, t die Konsolidierung der letzten t Monate nur bedingt hilfreich: i h - Anbieter konzentrieren sich vornehmlich auf Integration der eigenen Produktpaletten. - Wenig(er) Fokus auf funktionale Weiterentwicklung, Kundenbedürfnisse dü werden nur bedingt berücksichtigt. t - Befürchtung: Offene Standards, Modularisierung und Kooperation werden nur langsam angegangen. Der Markt ist tot tot, daher ist Absteigen Absteigen bis auf weiteres die richtige Strategie. 9 Empfehlung Entwickeln Sie eine BI-Strategie und beschreiben Sie so ihre eigenen Anforderungen statt auf den Markt zu setzen. Treiben Sie auf dieser Basis den Markt der BI-Werkzeuganbieter in Ihrem Sinne zu handeln, idealerweise zusammen mit anderen Kunden. Die Kundenanforderungen treiben den Markt, nicht umgekehrt. 10

25 BI der Weg zum Wissensvorsprung des Volkswagen Konzerns. Einsichten schaffen. Kompetenzen vernetzen. Informationen integrieren. Stand: BI-Programm, thso