Projektarbeit im Public Sector Herausforderungen und Chancen

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2 Altenholz, 22. Oktober 2013 Projektarbeit im Public Sector Herausforderungen und Chancen Veranstaltung der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement Region Kiel Dr. Johann Bizer, Vorstandsvorsitzender

3 3 Herzlich willkommen

4 4 Gemeinsam können wir es besser! Erfolgreiche Fusion zu und Erweiterungen Öffentliches Unternehmen von der Verwaltung für die Verwaltung Staatliche und kommunale Trägerschaft ITVSH Dr. Johann Bizer

5 Altenholz, Projektarbeit im Public Sector Herausforderungen und Chancen Jürgen Grandt

6 6 Agenda und Projektarbeit Wer sind wir und was tun wir Die Projektifizierung im Public Sector Spezifika von Projekten in der Öffentlichen Verwaltung Sieben Fokussierungen Zusammenfassung und Fazit Jürgen Grandt

7 7 Rostock Data Center Steuern 84 MA Altenholz Unternehmenssitz 659 MA Hamburg 934 MA Bremen 161 MA Lüneburg Druckzentrum 14 MA ist der Full Service Provider für Informationstechnik der öffentlichen Verwaltung in Schleswig-Holstein, Hamburg und Bremen sowie für die Steuerverwaltung in Mecklenburg-Vorpommern und Niedersachsen. [MA-Zahlen per Dezember 2012]

8 Länderkooperationen, Ministerien, Landesverwaltungen, Kommunen, Öffentliche Einrichtungen Planung, Steuerung, Durchführung, Beratung, Personelle Unterstützung 8 und Projekte im Public Sector Personalmanagement Vergaben und Beschaffung Wahlen und Abstimmungen Fusionsprozesse Jugend- und Sozialverwaltung Datennetze, Digitalfunk, Kommunikation SEPA Geschäftsprozessmanagement IT-Infrastruktur- Standardisierungen IT-Fachverfahren für Verwaltungen RZ- Konsolidierung Jürgen Grandt

9 9 'Projektifizierung' im Public Sector Die Relevanz von Projekten im Public Sector wächst stetig! Ursache 2020 werden ca. 15% der gesamtdeutschen Wertschöpfung durch Projektarbeit entstehen. Quelle: EBS / GPM, 2012 Wirkung Schuldenbremse Demografischer Wandel Politik und Globalisierung Komplexität und Geschwindigkeit Finanzen der Öffentlichen Hand bleiben knapp. Die Situation wird sich strukturell verschärfen. Altersabgänge entlasten. Der "war of talents" hat die offentliche Verwaltung längst erreicht. EU -> Bund -> Land -> Kommune -> Einrichtungen. Politische Vorgaben werden 'durchgereicht'. Zwang zu Kooperationen entsteht. Linienorganisationen sind mit der Komplexität größerer Veränderungsanforderungen strukturell überfordert. Die Taktfrequenz der Veränderungen steigt. Jürgen Grandt

10 10 Spezifika von Public Sector-Projekten "Recht und Gesetz" stehen in der Anwendung nicht zur Disposition reglementieren häufig sehr kleinteilig Sehr viele Parallelen zum Private Sector, wie z.b. Unikate, Hidden Agendas, Kosten, Komplexität, Risiko etc. Zielkonflikte Konkurrierende Interessen -> politische Kompromisse -> Unscharfe Kompromissziele Gesellschaftliche Ziele, "Wertschöpfung des Gemeinwesens" nur schwer messbar Nebeneinander von politischen, wirtschaftlichen, regionalen, institutionellen Zielen Entscheidung Föderalismus Formale Beteiligungsrechte Dritter Politische Einflussnahme Langwierige Entscheidungsprozesse Steuerung Verbindlichkeit Change-Management und -Requests Eskalationskultur und -bereitschaft Nur wenige etablierte PM-Standards Jürgen Grandt

11 11 Länderkooperationen "Norddeutsche Globalisierung" vs. praktizierter Föderalismus Die formalen Beteiligungsrechte Dritter steigen und können zu Show-Stopps führen. Sehr häufig aus dem politischen Umfeld initiiert und nicht aus dem administrativen Kontext. Dienstleister laufen Gefahr Diener mehrerer Herren zu werden. Verantwortung ist nicht teilbar. Sehr hohe Anforderungen an die Vertragsgestaltung. Widerstand durch "Not invented here Syndrom" * " hätten großartige Synergiepotenziale, wenn die anderen Partner nur meine Lösung nehmen würden!" Jürgen Grandt * Die Nichtbeachtung von bereits existierendem Wissen durch Unternehmen oder Institutionen aufgrund des Entstehungsortes. Quelle: Wikipedia

12 12 (Miss)Erfolgsfaktoren Misserfolgsfaktoren und Erfolgsfaktoren sind (fast) identisch. Der Betrachtungszeitpunkt macht den Unterschied. Der Erfolgsfaktor von heute ist der Misserfolgsfaktor von Morgen. Rechtzeitiger Blick auf die Faktoren bewahrt vor Nachsteuerung Jürgen Grandt

13 13 Fokus: Auftraggeber Die Projekt-Auftraggeberrolle ist im Public-Sector sehr unterschiedlich ausgeprägt. Im Private Sector messen 83 % der Topmanager dem Projektmanagement eine hohe Bedeutung bei und investieren im Durchschnitt 50 % ihrer Arbeitszeit in die Steuerung von Projekten. Quelle: EBS / GPM, 2012 Nicht alle Auftraggeber nutzen die Gestaltungschancen aus Projekten strategisch und offensiv. Strategische Projektportfolio-Planungen bzw. Programm- Management sind bisher nur vereinzelt erkennbar. Auf Landesebene sind teilweise Projektstrategien in Entwicklung, die aus Rahmenplanungen Ziele für das Projektmanagement ableiteten und das eigene Projektportfolio managen. Jürgen Grandt

14 14 Fokus: Dienstleister Dienstleister werden zunehmend in die Verantwortung für messbare Erfolge der Projektergebnisse genommen. Die Erwartungshaltung der öffentlichen Auftraggeber bei der Beauftragung von Projekten verändert sich. Der Projektmanagement-Aufwand wird sehr kritisch hinterfragt. Klare Rollen-, Aufgaben- und Verantwortungstrennung muss erkämpft werden. Herausforderung: "Wir sprechen Verwaltung und können Projekt." Jürgen Grandt

15 15 Fokus: Organisatorisches Umfeld Politische Einflussnahme nicht unterschätzen, laufend im Fokus behalten. "Recht und Gesetz" und das "Primat der Politik" können Projekte beleben oder beenden. Entscheidungsstrukturen und Prozesse Formale Beteiligungsrechte Dritter Datenschutz Personalvertretung Plan- und Beteiligungsverfahren Parlamentarische, ministerielle, kommunale Zustimmung Struktur und Dauer von Entscheidungsprozessen Jürgen Grandt

16 16 Fokus: Projektorganisation Die öffentliche Verwaltung ist hierarchisch in Linie und für die Dauer organisiert. Projektmanager und Auftraggeber sind geübt im Umgang mit Verantwortungsmatrix - Das Team in der Regel nicht! Häufig Unsicherheiten mit der Mandatierung von Mitarbeitern und im Umgang mit lateraler Führung. Projektmanagement-Grundlagen sind längst erforderliches Basiswissen in der öffentlichen Verwaltung. Qualifizierung!? Gesunder Mix aus verwaltungsinternem und -externen Personal im Team. Linie trifft auf Matrix. Intern trifft auf Extern. Jürgen Grandt

17 17 Fokus: Projektauftrag und -struktur Projektaufträge können nicht klar genug sein. Termin- oder politischer Druck führen häufig zu übereiltem Beginn. Auftragsklärung! Nicht nur zu den Konsenspunkten, sondern gerade zu den versteckten oder vermuteten Problemen und Konflikten, internen Kontrakten oder zu Dissensen. Strukturierung in Teilprojekte, Reviews, Nachsteuerungsoptionen vs. Kameralistik, Mittelverfügbarkeit, Planungs- und Entscheidungszyklen, Wahlterminen. Jürgen Grandt

18 18 Fokus: Eskalation Eskalation ist ein böses Wort! Die Eskalationskultur ist in der öffentlichen Verwaltung nur wenig ausgeprägt. Das Projektmanagement muss konsequent und beharrlich eskalieren und Eskalation: "Stufenweise Delegation eines Projekt-Problembereiches in eine höhere Instanz." Quelle: Wikipedia ggf. Eskalationsentscheidungen der Lenkungsgremien nachdrücklich einfordern. Jürgen Grandt

19 19 Fokus: Professionalisierung und Personal Was, wenn Projektarbeit in der Verwaltung zur Regel wird? Typische Probleme Die Fachexpertin/der Fachexperte "gewinnt" die Projektleitung und macht sie nebenbei mit. Kein etabliertes Projektmanagement- Know-how in der Organisation. Im Projektverlauf wird das Know-how "unter Schmerzen und Leiden" aufgebaut, um nach Abschluss des Projektes in der Linie oder Fachaufgabe zu verschwinden und zu diffundieren. Wenig bis kein Wissenstransfer. Keine lernende Organisation. Erste Ansätze Projektmanagement-Know-how aufbauen, in Pools bündeln und Nachhaltigkeit sichern. Reale Freistellungen von Personalkapazität für Projektmanagement und fachliche Beteiligung schaffen. Entscheidungsprozesse beschleunigen. Unterstützung von Veränderungsprozessen als Führungsaufgabe verstehen und etablieren. Jürgen Grandt

20 20 Fazit Die "Projektifizierung"ist in der öffentlichen Verwaltung endgültig angekommen. Politik, "Recht und Gesetz" und Beteiligung Erste Verwaltungen stellen sich darauf ein, nutzen die Chancen, bauen Projekt-Strategien und -Portfolios auf und qualifizieren ihr Personal. sind im Projekt immer mit an Bord. (Miss-)Erfolgsfaktoren Dienstleister Linie trifft auf Matrix Auftragsklärung Der Betrachtungszeitpunkt macht den Unterschied. Es gibt gute Methoden zur Vorbeugung. Die Erfolgsverantwortung wächst. "Wir sprechen Verwaltung und können Projekt" hilft. Die Verwaltungsorganisation und das Team nicht überfordern. Verträge sind wichtig. Mit inhaltlicher Klarheit werden sie vom Essential zum Erfolgsfaktor. Entscheidung und Eskalation 'Hoch angesiedelte', entscheidungserfahrene und - willige Projektlenkungs- und Eskalationsgremien. Jürgen Grandt

21 21 Und warum sind Projekte im Public Sector reizvoll und lohnenswert? Die öffentliche Verwaltung muss, wird und will sich massiv verändern und innovieren, hat sehr viel Veränderungspotenzial, bietet aber gleichzeitig ein hohes Maß an Kontinuität und Verlässlichkeit. Die Zusammenarbeit ist in der Regel kooperativ und fair. Vom kreativ, innovativen Unikat bis zur etablierten Standardlösung sind alle Inhalte möglich. Projekterfolge sind meist nachhaltig. Arbeit für das Gemeinwesen.... Jürgen Grandt

22 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt: Jürgen Grandt +49 (40)